Контроллинг как метод управления.

Объектами контроллинга служат подразделения организации – производство программ, студия, продвижение и администрация. Производству программ придается особое значение. Польза контроллинга в этой сфере связана с оптимизацией самоуправления отдельных центров ответственности, с повышением эффективности и ростом прибыли.

















Важнейшие аспекты развития контроллинга
Современная компания, а вместе с ней и система контроллинга, находится под воздействием большого числа меняющихся факторов. Эти факторы задают рамки функционирования компании в целом и ее системы контроллинга. Если эти рамки меняются, то изменения должны происходить и внутри компании, и в системе контроллинга. Эти изменения обозначают недостатки современной концепции контроллинга. Критика связана в первую очередь с тем, что функция контроллинга на многих предприятиях не включена в цепочку создания стоимости, а выполняется специальным подразделением. Решение состоит в передаче функций контроллинга подразделениям, непосредственно включенным в цепочку создания стоимости. Речь при этом идет о построении процессно-ориентированной структуры.
Кроме того, отмечается, что системы учета зачастую слишком сложные, неудобные для пользователя, слишком детализированные, слишком обширные и оставляют без внимания немонетарные показатели. Оперативный контроллинг к тому же ориентирован на прошлое. Клиенты системы контроллинга страдают от недостатка информации, не предоставляемой отделом контроллинга. И наконец, система контроллинга должна меняться в сторону повышения децентрализации, самоорганизации, самоконтроля и самоуправления.
Контроллинг и сетевые решения
Контроллинг должен развиваться как часть систему управления. Это означает необходимость изменения существующих механизмов планирования, контроля и координации. Выполнение этих требовании предполагает реинжиниринг системы контроллинга. Концепции реинжиниринга бизнес-процессов, развивающаяся с середины 80-х, преодолевает границы отдельных подразделений и оперирует цепочками процессов, охватывающих несколько подразделений. Эта концепция позже стала использоваться в рамках различных систем, имеющих отношение к деятельности предприятия. С т.з. современных концепций важно рассматривать сети, в которые включено то или иное предприятие, целиком, поскольку сегодня за конкретные преимущества на рынке борются не отдельные функции, процессы или предприятия, а сети.
В отношении контроллинга это означает, что планирование, контроль и информационное обеспечение должны охватывать не отдельные части, а сеть целиком.
Корпоративное управление
Отдельные неудачи менеджмента привели к тому, что в некоторых странах в последние годы стала весьма популярной и активно обсуждаемой концепция корпоративного управления. Суть этой концепции состоит в построении правовых и фактических рамок для управления и мониторинга деятельности предприятия. В бизнес-среде существует два уровня концепции корпоративного управления: уровень законодательных ограничений и уровень «добровольных» ограничений. Они имеют значение либо для всех компаний, либо индивидуальны для той или иной компании.
Нематериальные факторы
Начиная с 80-х гг. существенно возросло значение нематериальных активов в стоимости компании. Однако этому аспекту менеджмент и контроллинг уделяли недостаточное внимание.
Компании наукоемких отраслей характеризуются рядом факторов, которые должны учитываться при разработке новых систем контроллинга и менеджмента. К числу таких факторов относятся:
простая воспроизводимость, возникающая в силу того, что нематериальные факторы могут задействовать несколько пользователей одновременно;
возникновение сетевых эффектов, которые приводят к возникновению новой структуры затрат (уменьшение доли переменных затрат). Причины такой ситуации состоят в том, что продукт можно «размножить» практически бесплатно. Другое следствие действия упомянутого фактора – возникает новая структура конкуренции, в которой незначительный временной или иной прогресс быстро становится рыночным стандартом;
недостаточная защищенность, означающая, что нематериальные факторы не могут быть полностью защищены от использования другими;
риски, связанные с действием нематериальных факторов, как результат того, что относительно небольшое число успешных инноваций приводит к существенному росту выручки;
отсутствие рыночных цен на нематериальные факторы и, как следствие, «непредставленность» нематериальных активов в балансах предприятий и трудности с куплей-продажей нематериальных факторов.
Современные требования состоят в том, чтобы построить систему, соединяющую эти факторы с существующими финансовыми управленческими системами.










Пример из практики
Издательская группа ООО «Медиен»
На примере средней издательской группы, которая в дальнейшем именуется ООО «Медиен», рассмотрим вопросы размещения контроллинга в организационной структуре предприятия, а также организации самого контроллинга (см. рис.5). ООО «Медиен» было основано в 1955 году и сконцентрировало свою деятельность на следующих направлениях: средства массовой информации и коммуникация, программные решении и системы программного управления по картам для предприятий банковского и страхового сектора. Наряду с основной компанией к ООО «Медиен» сегодня принадлежат еще десять специализированных фирм. На протяжении двух последних десятилетий оборот «Медиен» увеличился почти в четыре раза. Соответственно на протяжении последних десяти лет удвоился и количественный состав персонала: с 700 до 1510 сотрудников.
Руководитель центрального отдела контроллинга подотчетен непосредственному члену руководства ООО «Медиен», ответственному за департамент «Экономика и организация производства». Центральный отдел контроллинга имеет полномочия давать профессиональные указания и разрабатывать директивные документы в рамках всей группы. Центральный отдел контроллинга оказывает поддержку прежде всего в таких аспектах, как стратегическое планирование, составление специальных анализов, развитие методов и концепций, а также контроллинг группы в целом. В противоположность этому, основные задачи децентрализованного контроллинга в департаментах и главных управлениях следующие: оперативное планирование, отчетность, составление калькуляций, подготовка специальных аналитических материалов, реализация концепций контроллинга в соответствии с целеустановками центрального отдела контроллинга. При таком организационном построении контроллинга достигается большая близость к департаментам и главным управлениям с учетом специфики их деятельности. Хотя контроллеры департаментов и главных управлений локально размещены при руководителях этих подразделений, профессионально и дисциплинированно они подотчетны руководителю центрального отдела контроллинга, чем обеспечивается более высокая независимость контроллинга от руководителей департаментов и главных управлений.









ДК СИТ ДК ДК ОИ ДК КСО ДК МР Центр.
Карты контр.



Рис.5. Организационное расположение контроллинга в структуре управления ООО «Медиен»





Заключение
Наука и практика управления сегодня едины в том, что контроллинг является неотъемлемой частью современной системы управления компанией.
В данной курсовой работе было изложено современное понимание роли контроллинга в компании, проиллюстрированное многочисленными примерами из практики бизнеса. В центре внимания находятся практико-ориентированные проблемы контроллинга.
В работе были рассмотрены основные термины контроллинга, наиболее общие задачи и адресаты. Это необходимо для создания базиса для последующего рассмотрения отдельных элементов контроллинга. Также был представлен обзор важнейших аспектов развития контроллинга как метода управления.
Следует понимать, что система контроллинга никогда не бывает «готовой» окончательно. Изменения в стратегии, обусловленные ситуацией на рынке, означают необходимость изменения внутрифирменных процессов и структур, что, в свою очередь, означает необходимость адаптации существующей системы контроллинга. Изменения могут быть также обусловлены внедрением новых разработок в области контроллинга.
Внедрение системы контроллинга – это командная работа. Команда проекта должна включать представителей всех основных функциональных подразделений компании, поскольку только в этом случае можно достичь правильного понимания значения контроллинга всем сотрудниками. Важнейшим фактором успеха является поддержка работы команды со стороны руководства компании. Важно, чтобы контроллинг в компании не насаждался сверху путем создания специализированного отдела, а естественным образом стал делом всех и каждого.


Список использованной литературы
Андронова А.К., Печатнова Е.Д. Оперативный контроллинг. Учебное пособие. – М.: Дело и Сервис, 2006.
Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. – М.: Омега-Л, 2007.
Друри К. Управленческий учет. – М.: Юнити, 2003.
Карминский А.М., Фалько С.Г. и др. Контроллинг. – М.: Финансы и Статистика, 2006.
Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. – М.: Финансы и Статистика, 2008.
Попова Л.В., Исакова Л.В., Головина Т.А. Контроллинг. – М.: Дело и Сервис, 2003.
Попченко Е.Л. Бизнес-контроллинг. – М.: Альфа-Пресс, 2006.
Фолльмут Х.Й. Инструменты контроллинга. – М.: Омега-Л, 2007.
Хорнгрен Ч., Фостер Дж. Управленческий учет. 10-е изд. – М.: Питер, 2008.
Энтони А. Аткинсон. Управленческий учет. 3-е изд. – М.: Диалектика-Вильямс, 2007.
Horvath & Partners. Концепция контроллинга: управленческий учет, система отчетности, бюджетирование. 2-ое изд. – М.: Альпина Бизнесбукс, 2006.



ISO 9001:2000 - это международный стандарт, обобщающий передовой мировой опыт в области управления производством, содержит требования к организации производства. Ключевое понятие, используемое в стандартах - "Система менеджмента (управления) качества" (СМК). Особенностью стандартов является то, что они предъявляют требования не к качеству продукции напрямую, а к системе организации управления производством, которое призвано обеспечивать предсказуемый и стабильный уровень качества продукции.
Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. – М.: Финансы и Статистика, 2008, с. 30.

Самоконтроллинг - один из вариантов традиционной организации контроллинга, при котором неконтроллер лишь получает услуги контроллинга. При этом подходе отдельные менеджеры или сотрудники исполнительных уровней берут на себя выполнение задач контроллинга.
Horvath & Partners. Концепция контроллинга: управленческий учет, система отчетности, бюджетирование. 2-ое изд. – М.: Альпина Бизнесбукс, 2006., с.19.

Фолльмут Х.Й. Инструменты контроллинга. – М.: Омега-Л, 2007, с. 23.
Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. – М.: Омега-Л, 2007, с. 59.

Balanced Scorecard – это фундаментальная концепция. Эта сбалансированная система показателей появилась благодаря ученым Роберту Каплану и Дэвиду Нортону десять лет назад. До сих пор Balanced Scorecard считается лучшей основой для создания системы стратегического управления организацией и одним из наиболее «продвинутых» методов оценки эффективности работы топ-менеджеров.
Horvath & Partners. Концепция контроллинга, с.37.
Андронова А.К., Печатнова Е.Д. Оперативный контроллинг. Учебное пособие. – М.: Дело и Сервис, 2006, с.147.













31



Менеджер
Отвечает
- за результат
- за проект
- за продукт
- за подразделение
- за стратегические позиции успеха

Контроллер
Отвечает за прозрачность
(роль лоцмана, выполняющего сервисную функцию)
- информационного сервиса,
- сервиса при принятии решений,
- координационного сервиса
Модератор системы планирования


Стратегия

Организация процессов и организационная структура

Система контроллинга
- задачи
- организация
- инструменты

Программное обеспечение

Система планирования
- стратегическое
- тактическое
- оперативное

Система информационного обеспечения
- система учета
- система отчетности

Установление показателей результативности (планирование)

Корректировка отклонений, корректирующие мероприятия

Сравнение план-факт

Философия

Инструменты

Системы обеспечения менеджмента значимой
для принятия управленческих решений информацией:
- система отчетности «он-лайн» (SEISMO)
- систем отчетности для правления
- «брошюры» контроллинга к плановым датам
- системы оперативной регистрации (например, финансовая бухгалтерия)

Организация

- контроллинг компании
- контроллинг сбыта
- контроллинг исследований и разработок
- производственный контроллинг
- контроллинг в дочерних предприятиях
- контроллинг в прочих функциональных подразделениях (например, персонал, финансы)

- связь стратегического и оперативного планирования
- разработка плановых значений
- координация процесса планирования и регулирования
- «второе мнение» (second opinion)
- реагирование на важнейшие отклонения


Процесс



Деятельность, ориентированная на план








Децентрализованная и персонифицированная ответственность









Управленческие показатели, выраженные в количественной
форме

ГУ
Коммун.
Средства














ГУ
Системы ИТ

ГУ
карты

Департамент:
Обработка информации

Департамент:
Кадры, сервис, организация

Департамент:
Маркетинг, развитие предприятия

Департамент:
Экономика и организация
производства

Участия в делах других

ООО «Медиен»
Руководство