Организация обучения и повышения квалификации персонала на торговом предприятии.

Методом мозгового штурма, совместно с руководителями и администраторами магазинов службой персонала был создан идеальный образ операторов-консультанта.
В целом соблюдалось стремление соединить в анкете такие качества, как доступность, небольшой объем, простота обработки, информативность, достоверность. Для того чтобы собрать информацию одновременно для службы персонала, службы маркетинга и рекламы, линейных руководителей, содержание “Анкеты клиента” (см. Приложение 1) было сформировано в следующие блоки:
1. Впечатление о торговой точке – этот блок важен для службы маркетинга и рекламы, для руководства – с целью получения информации, которая может быть использована при разработке рекламной политики, при принятии решений об открытии и оборудовании новых магазинов и т. д.
2. Этапы продаж, информация о которых используется затем службой персонала для детальной разработки обучающих тренингов, составили следующие шесть пунктов: вступление в контакт; выяснение потребности клиента; презентация товара; работа с возражениями; оформление покупки; выход из контакта.
3. Блоки “общее впечатление” и “наблюдение работы операторов с другими клиентами” были необходимы в первую очередь службе персонала с целью разработки дифференцированного обучения, а также непосредственным руководителям – администраторам магазинов – для получения независимой, объективной информации по работе персонала с целью дальнейшего совершенствования.
Далее качества, которые в каждом из блоков были выделены для оценивания операторов, группировались на желательные и отрицательные. Для полноты представления о взаимодействии операторов и клиента в анкете была предусмотрена отдельная графа “Описание реальной ситуации”, в которой наблюдатель имел возможность сообщить конкретные факты, подробности. Также была разработана и проведена акция по проверке торгового персонала и проверке действенности “Анкеты клиента” как инструмента оценки уровня развития сотрудников, оценки качества обслуживания. Для проведения мониторинга была сформирована группа наблюдателей из 15 чел.
Очень желательным представлялось получение обратной связи от клиентов различных социальных групп. По результатам исследований спроса, предшествующих разработке “Анкеты клиента”, службой персонала компании было выделено несколько категорий клиентов магазинов «Пятёрочка», и при формировании группы наблюдателей ориентировались на них. В нее вошли люди, не принадлежащие к компании, пользующиеся ее услугами, подобранные службой персонала. Их услуги оплачивались. Таким образом были приглашены:
женщины с уровнем дохода выше среднего (оценка работы операторов элитного белья);
молодые девушки – студентки, следящие за модными тенденциями (оценка работы операторов товаров и услуг);
наблюдатели разного возраста со средним уровнем дохода (оценка работы операторов услуг, отделов товаров); профессиональные психологи (профессиональная оценка работы торгового персонала разных уровней подготовки с целью разработки системы дифференцированного обучения).
Кроме того, в ходе мониторинга с наблюдателями проводился ряд встреч, на которых контролировались правильность и качество заполнения анкет, давались рекомендации по соотнесению личных впечатлений с пунктами анкеты, координировалось количество контрольных посещений как торговых точек, так и конкретных операторов.
Полученные в итоге сведения использовались для того, чтобы:
выявить достоверные факторы, определяющие экономические показатели деятельности торговых точек в этот период;
проконтролировать достоверность сообщенных клиентам сведений, косвенно влияющих на экономические показатели торговых точек, об ассортименте, сроках поступления новых товаров, планируемых акциях распродаж и системе скидок;
выявить и уточнить действительные причины периодических колебаний покупательского спроса и доходов компании.
Полученные данные были систематизированы, информация, полученная с помощью “Анкеты клиента”, легла в основу усовершенствованной дифференцированной системы обучения.

4.2. Рекомендации по совершенствованию организации процесса обучения персонала

Для устранения недостатков процесса обучения работников организации необходимо выполнить ряд мероприятий:
Разработка локального нормативного акта, регламентирующего процесс обучения сотрудников организации , подробно описывающей задачи системы обучения, ее структуру, концепцию работы, целевую аудиторию, учетные формы. Проект такого положения представлен в приложении;
Планировать обучение сотрудников во взаимосвязи с потребностями и целями организации. Оно должно носить опережающий характер по отношению к структурным изменениям, обновлению. Динамичность социальных изменений и появление новых сфер деятельности образует барьер между накоплением знаний и подготовленностью персонала к их внедрению и эффективному использованию. Преодоление такого барьера возможно лишь при условии, если обучение опережает потребности практики;
Внедрение системы обучения персонала в организации должно способствовать повышению уровня мотивации персонала за счет того, что работники, приобретая новые знания и навыки, получают дополнительные возможности для профессионального роста, повышают уровень интеллектуального развития, укрепляют уверенность в себе;
Заинтересованным в развитии сотрудникам, доказавшим свою приверженность организации, ее целям, следует предоставлять возможность подготовки к более сложной и ответственной работе, которая может быть реализована через их участие в различных учебных программах;
Предоставлять возможность руководителям принимать непосредственное участие в процессе обучения персонала. Руководители-практики могут точнее выявлять постоянно изменяющуюся потребность в новом обучении, способствовать эффективной реализации учебных программ. Это приблизит процесс обучения к реальной работе, повышая интерес обучающихся к учебной программе, и положительно отразится на их мотивации к обучению. Также привлечение руководителей-практиков к участию в процессе обучения персонала позволит снизить финансовые издержки, связанные с обучением;
Развивать внутреннее обучение в организации, которое можно рассматривать как механизм передачи информации о новинках, нововведениях, новых технологиях, доведение достоверной информации до сотрудников;
Разработка порядка и технологии выявления потребностей в обучении с использованием различных способов. Важно помнить, что потребность в обучении различных категорий работников определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний, навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Выявление потребности в обучении позволяет определить качественную (чему учить, какие навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) составляющую обучения.
Таким образом, рекомендации по совершенствованию организации процесса обучения сотрудников организации была одобрена и поддержана высшим руководством организации и основной массой работающих в компании сотрудников.

Заключение

В настоящее время становится очевидным, что непрерывное профессиональное обучение как ключевой элемент системы развития человеческих ресурсов организации является одним из важнейших условий достижения ею стратегических целей. Исследование показало, что в последние несколько лет ведущие российские предприятия начинают осознавать значимость профессионального обучения: многие из них имеют собственные учебные центры, другие – активно пользуются услугами специализированных тренинговых фирм, третьи - тратят немалые средства на организацию обучения своих сотрудников в престижных зарубежных бизнес-школах. Однако далеко не все из этих компаний уделяют должное внимание эффективности проводимых программ профессионального обучения, в то время как именно эффективность, т.е. реальный вклад обучения в рост прибыли компании, является основной целью функционирования всей системы развития персонала. Сложность оценки эффективности профессионального обучения связана с тем, что на этот показатель оказывает влияние целый ряд факторов. В данной работе были рассмотрены основные из них: адекватность программ обучения настоящим и будущим потребностям организации, правильность формулировки целей обучения, используемые формы и методы обучения, мотивация персонала к обучению, а также степень учета особенностей взрослых при проведении обучения.
Проблема оценки эффективности профессионального обучения не имеет единственно правильного, универсального для всех типов организаций решения.
Представленный опыт «Пятёрочка» будет полезен службам персонала Пензенских торговых компаний, которые ежедневно озабочены поддержанием высокого уровня обслуживания. Намой взгляд, особенности разработанного инструмента для мониторинга торгового персонала могут с успехом использоваться для подобных целей в других компаниях, поскольку “Анкета клиента” позволяет:
структурировать представления о процессе продаж, разбивка его на отдельные этапы и действия поможет формированию стандартов профессиональной деятельности и созданию эффективных программ обучения;
провести дифференцированную оценку работы операторов для разработки рекомендаций по совершенствованию индивидуальных способов его работы;
сравнить результаты работы разных операторов для разработки критериев аттестации;
сравнить результаты работы одного и того же операторов в разных ситуациях и во взаимодействии с разными наблюдателями, с целью снижения субъективного фактора при проведении оценки операторов;
сравнить результаты работы нескольких наблюдателей с целью формирования группы наблюдателей с различными социальными, профессиональными и гендерными характеристиками.
В заключение, возвращаясь к системе дифференцированного образования в целом, необходимо отметить, что дополнительные инструменты мониторинга и оценки эффективности обучения позволяют не только отслеживать результат и собирать информацию о недостатках. Профессиональный оператор по ассортименту формируется не ранее, чем через полгода после начала работы, но это не значит, что тогда обучение должно прекратиться. Необходим непрерывный процесс дальнейшего развития, мотивирования и контроля работы.
Включение в систему внутрикорпоративного обучения методов, позволяющих корректировать саму систему в соответствии с полученной информацией, превращает ее в систему саморазвивающуюся.

Список литературы

Аверченко Л. К.. Система работы с персоналом организации. Новосибирск, 2007
Алехина О., Павлуцкий А., «Служба персонала: мифы и реалии», // Управление персоналом, №10, 2000 г.
Барышева А., «Тренинг как зеркало российского бизнеса», // Управление персоналом, №11, 2000 г.
Бушмария И., «Квалификация рабочей силы – ведущий компонент производительных сил», // МэиМО, №10, 2005 г.
Бычков А., Федоров А., Эмих О., «Внутрифирменная подготовка персонала: Можно ли научить менеджменту практикующих руководителей?», // Управление персоналом, №4, 2001 г.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2006.
Егоршин А. П., Управление персоналом, Нижний Новгород, 2009 г.
Завьялова Д., «Блеск и нищета обучения», // Кадровый вестник, №4, 2000 г.
Иглин В., «Международные аспекты и правовое регулирование в области профессионального обучения и развития персонала в странах с развитой рыночной экономикой», // Управление персоналом, №5, 2000 г.
Иглин В.А., «Проблемы развития профессиональной подготовки кадров на производстве», // Управление персоналом, №3, 2008 г.
Капустин С., Краснова Н., «Обучающаяся организация как ключ к успеху современной компании», // Управление персоналом, №5, 2000 г.
Кибанов А.Я., Управление персоналом организации, Москва, ИНФРА-М, 2004 г.
Крог Г., Венцин М., «Роль менеджмента знаний в достижении устойчивых конкурентных преимуществ», // Проблемы теории и практики управления, №4, 2006 г.
Лагутин В.И., «Непрерывность образования – залог успешного развития экономики», // Управление персоналом, №5, 2000 г.
Магура М., «Как повысить отдачу от обучения персонала», // Управление персоналом, №11, 2000 г.
Моргунов Е., Управление персоналом: исследование, оценка, обучение, Москва, «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2000 г.
Мордовин С.К., Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами, Москва, Инфра-М, 2000 г.
Морозов Д., «Секрет фирмы», // Карьера, №12, 2000 г.
Павлуцкий А., Алехина О., Павлуцкая Е., «Обучающаяся организация – будущее лучших компаний», // Управление персоналом, №3, 2001 г.
Погодина Г. В.. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR- специалиста. Новосибирск, 2009.
Столин В., «Коучинг как инженерия менеджерского развития», // Управление персоналом, №8, 2009 г.
Травин В.В., Дятлов В.А., Менеджмент персонала организации, Москва, «Дело», 2005 г.
Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации, Москва, ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2004 г.



Приложение 1
Лист наблюдателя
Варварина Ольга
Дата 14.08.2005 время посещения от 13.45 до 14.20
Торговая точка магазин «Пятёрочка», 1
Оператор по ассортименту Елена Соснина






Приложение 2
Описание факторов и оценочная шкала
Для должности: оператор по ассортименту товаров и услуг
Фактор Удельный вес фактора Оценочная шкала Неприемлемо Слабо Приемлемо Хорошо Отлично Знание продукции (техника и услуги) Знает только основные характеристики основных моделей, представленных на торговой точке. Часто допускает ошибки. Знает основные характеристики моделей, представленных на торговой точке.
Но часто затрудняется объяснить отличие одной модели от другой. Знает ассортимент достаточно уверенно, ошибается редко и в-основном в отношении новинок.
Может объяснить принцип работы отдельных функций и режимов ф/а.
Уверенно знает весь ассортимент по своей ассортиментной группе. Есть некоторые знания по смежным группам.
Проявляет инициативу в изучении товара. Может объяснить принцип работы основных функций и режимов ф/а.
Может сравнить 2 незнакомые модели по описаниям. Уверенно знает весь ассортимент по своей ассортиментной группе, а также по смежным.
Уверенно сравнивает 2-3 незнакомые модели по описаниям, выделяя преимущества каждой из них.
Проявляет инициативу в изучении товара. 2. Навыки продаж и работы с клиентом Вступает в контакт только после вопроса клиента. Сам вопросов не задает.
Презентация товара как таковая отсутствует. Не понимает – какие качества товара важны клиентам и как их необходимо представить. Не стремится совершенствовать навыки работы с клиентами.
Нет навыков работы с возражениями.
Не интересуется результатом переговоров.
Произносит традиционную первую фразу.
Знает элементы алгоритма работы с клиентами. На практике работает по схеме: клиент спросил - я ответил. Вопросы не задает.
Презентует товар неубедительно, перечисляет только характеристики товара, а не полезные клиенту свойства. Не понимает отличие технических характеристик и полезных свойств.
В ответ на возражение начинает спорить с клиентом. Не интересуется результатом переговоров. Знает разные варианты приветствия клиента.
Знает правильный алгоритм работы с клиентом. Иногда перехватывает инициативу контакта, задает вопросы. Презентуя товар, иногда говорит о том, что в товаре важно (выгодно) клиенту.
Делает попытки ответить на возражение.
Ориентирован на процесс, а не на результат. Однако стремится побудить клиента к покупке. В-основном владеет инициативой в контакте. Есть отработанная 1-я фраза, с которой обращается к клиенту, не дожидаясь его вопросов.
В переговорах успешно использует технику продаж.
Уверенно задает вопросы. Презентуя товар, в-основном говорит о том, что в товаре важно (выгодно) клиенту.
Выбирает товар для презентации с учетом проводимых в настоящее время промоушн-акций.
В-целом знает, как работать с возражениями и рекламациями клиента. Умеет преодолевать некоторые возражения. В сложных, нестандартных ситуациях навыки могут давать сбой.
Переговоры всегда направлены на достижение результата. Владеет инициативой. Есть разные варианты 1-ой фразы, с которой обращается к клиенту первым.
Уверенно ведет переговоры. Задает вопросы, чтобы определить – что для клиента важно. Использует полученную информацию для презентации товара. Говорит о полезных клиенту свойствах товара. Отработаны не только навыки преодоления возражений, но и навыки работы с рекламациями.
Умеет переключить внимание клиента на другой товар (если запрашиваемый клиентом отсутствует в продаже).
Гибко находит выход из сложных, нестандартных ситуаций. Есть навыки работы с конфликтами.
3. Знание правовых основ розничной торговли
Знает о существовании основных законов и нормативных документов, может их назвать. Знает отдельные положения закона, но допускает ошибки в изложении основных положений закона. В-целом закон знает. Закон знает хорошо, вызывает затруднение трактование некоторых сложных моментов. Порядок действий правильный, но в сложных ситуациях может быть сбит с толку. Знает закон досконально, способен изложить его клиенту. Четко действует в соответствии с законом. Ориентируется в сложных, нестандартных ситуациях. 4. Профес-сиональный рост (за аттестаци-онный период) Пассивен, не проявляет интереса к новой продукции, к смежным товарным группам или смежным специальностям. Работает «по инерции». Время от времени уделяет внимание ознакомлению с новой продукцией.
Но не предпринимает действий по оперативному получению информации. Своевременно знакомится с информацией о новой продукции.
За аттестационный период знания и навыки в-целом остались на прежнем уровне (хотя новинки осваивает своевременно). Своевременно знакомится с информацией о новой продукции, интересуется новинками, задает вопросы другим сотрудникам магазина.
За аттестационный период повысил свой профессиональный уровень. Активен, мотивирован повышать свой профессиональный уровень. Постоянно изучает материалы и литературу по продукции, обращается с вопросами к другим сотрудникам (маг-на или Центрального офиса). Проявляет интерес к смежным товарным группам (с которыми непосредственно не работает). Читает лит-ру, прямо или косвенно связанную с работой.За аттестационный период существенно повысил свой профессиональный уровень. 5. Поли-функцио-нальность Может работать только оператором. Владеет навыками приемки и оформления заказов на проявку и печать. Кроме навыков оформления заказов, знает основы одной из специальностей:
Кассир;
Оператор МФЛ;
Кроме навыков оформления заказов, владеет
Основами 2-х специальностей:
Кассир;
Отлично владеет всеми 3-мя специальностями:
Прием заказов;
Работа на ККМ;
Работа на МФЛ.
Что неоднократно было –востребовано в процессе работы. 6. Качество обслуживания клиентов
Замечания от клиентов и конфликтные ситуации – с периодичностью 1 раз в 2 месяца. Было 3 и более замечаний.
Либо 2 и более конфликтных ситуаций. Было не более 2 замечаний.
Либо 1 конфликтная ситуация. Было не более 1 замечания от клиента, не переросшего в конфликтную ситуацию. За аттестационный период не было ни одного замечания от клиента, ни одной рекламации, ни одного спорного либо конфликтного случая.



Приложение 3


ОТЧЕТ О РАБОТЕ СОТРУДНИКА ЗА АТТЕСТАЦИОННЫЙ ПЕРИОД
Для категории: оператор по ассортименту-консультант

Ф.И.О. сотрудника _______________________________________________________
Должная категория _______________________________________________________
Магазин _______________________________Стаж работы в компании ___________
Профессиональный рост сотрудника за аттестационный период:
Остался на том же уровне, что и год назад;
Делал попытки повышения своего профессионального уровня;
Повысил свой профессиональный уровень незначительно;
Существенно повысил свой профессиональный уровень;
Знает больше, чем требуется, тем не менее постоянно активно работает над своим профессиональным ростом.
В случае выбора 2-х последних утверждений – подтвердите конкретным примером:








Полифункциональность:
Может выполнять только узкий участок работ;
Владеет отдельными навыками работы на других участках (другие специальности, другие ассортиментные группы и т.д.)
Владеет навыками работы по какой-либо другой специальности (например, кассир);
Владеет навыками работы по 2-м специальностям (кассир, оператор МФЛ);
Одинаково уверенно работает на любом участке работы магазина (оператор по ассортименту, приемщик заказов, кассир, оператор МФЛ) и с любой ассортиментной группой.
В случае выбора 2-х последних утверждений – подтвердите конкретным примером:









Качество обслуживания клиентов:
Замечания от клиентов поступают в среднем с периодичностью 1 раз в 2 месяца;
За аттестационный период было 3 и более замечаний от клиентов, или 2 и более конфликтных ситуаций;
За аттестационный период было 1-2 замечания от клиента, или 1 конфликтная ситуация. Со стороны директора магазина могли поступать замечания по поводу недостаточно качественного обслуживания клиентов;
Качество работы стабильное, замечания от клиентов не поступали. Не было ни одного замечания, ни одной спорной либо конфликтной ситуации.
Стабильно высокое качество работы. Поступали положительные отзывы от клиентов, есть большое количество постоянных клиентов.

Подтвердите конкретным примером, либо документом:










Соблюдение трудовой дисциплины:
Периодически (в среднем 1 раз в месяц) опаздывает на работу. Несколько раз (за аттестационный период) отсутствовал(а) на рабочем месте, иногда уходил(а) с работы раньше. Отказывается вытирать пыль с витрин.
Опоздания – 2-3 раза за аттестационный период. Были единичные случаи отсутствия на рабочем месте. Были случаи отказа выйти не в свою смену. Были замечания по пыли на витринах, неаккуратной выкладке товара.
Опоздания – не более 1 раза за аттестационный период. Всегда находится на рабочем месте. Готов(а), если нужно, задержаться или выйти не в свою смену. Регулярно наводит порядок в магазине: вытирает пыль с витрин, переставляет продукцию.
Никогда не опаздывает, часто приходит до начала рабочего дня, чтобы навести порядок в магазине. Готов(а), если нужно, задержаться или выйти на работу не в свою смену. Витрины всегда чистые, товар разложен аккуратно.
Подтвердите конкретным примером, либо документом:










Дополнения, комментарии:







Дата заполнения: _______________
Директор магазина: Ф.И.О. ____________________________ Подпись: _________________
Приложение 4

Аттестационный лист

Ф.И.О. аттестуемого __________________________________________________________
Магазин ____________________________________________________________________


Оцениваемый фактор Удель-ный вес фак-тора
Оценка
Значение по фактору Неприем-лемо Слабо Приемлемо/удовлетворительно Хорошо Отлично/
Превосход-но
Знание продукции


Навыки продаж и работы с клиентом
Знание правовых основ розничной торговли

Профессиональный рост

Поли-функциональность
Качество обслуживания клиентов
Соблюдение трудовой дисциплины
Итоговое значение:

Приложение 5

Анкета для анализа потребности в обучении

Уважаемые руководители!С целью выявления потребности в обучении и развития сотрудников нашей компании предлагаем Вам ответить на приведенные ниже вопросы.

Перечислите основные производственные задачи и оцените долю времени, необходимого для решения каждой из них. Сумма оценок должна составлять 100 %
Производственные задачи, которые подразделение выполняло в прошедшем году:
Задачи Время % Всего 100% Производственные задачи, которые подразделение будет выполнять в текущем году:
Задачи Время % Всего 100%
2. Охарактеризуйте как можно подробнее те знания и навыки, которые необходимы сотрудникам подразделения, чтобы эффективно работать в будущем году, с учетом выполнения производственных задач, указанных в п. 1.
Знания и навыки Относительная важность Уровень владения Решения
В графе "Знания и навыки" перечислите все знания и навыки, необходимые для успешного решения поставленных задач.
В графе "Относительная важность" оцените относительное значение указанных знаний и навыков для успешной деятельности (1 - важно, 2 - полезно).
В графе "Уровень владения" оцените сегодняшний уровень знаний и навыков сотрудников подразделения (1 - требует совершенствования, 2 - достаточный уровень, 3 - высокий уровень).
В графе "Решения" для тех знаний и навыков, которые являются важными ("относительная важность" - 1) и требуют совершенствования ("уровень владения" - 1), приведите свои предложения по улучшению.

3. Какие трудности Вы как руководитель испытываете в управлении коллективом?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

4. Как осуществляется наставничество по отношению к новым и старым сотрудникам в Вашем отделе?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Кто из специалистов Вашего отдела является наставником для новых сотрудников или мог бы им быть? Почему?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Какие меры были приняты Вами для восполнения навыков, знаний, недостающих сотрудникам?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Проходили ли сотрудники Вашего структурного подразделения в течение последних 3 лет обучение в компании?
Название тренинга/семинара/курса Кем проводился
Тренинг/семинар/курс Отзыв/оценка


8. Как изменились результаты их труда после прохождения обучения?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Как Вы считаете, обучение является средством повышения ценности человеческих ресурсов и конкурентоспособности предприятия? Почему?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10. Дополнительная информация (которую Вы бы хотели донести до отдела кадров и, которая не была учтена в вопросах данной анкеты).
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Название подразделения______________________________________________

Ф.И.О. руководителя_________________________________________________



Анкету сдать специалисту отдела кадров! Спасибо!

 Приложение 6

Анкета для анализа потребности в обучении

Уважаемые сотрудники!С целью выявления потребности в обучении и развития сотрудников нашей компании предлагаем Вам ответить на приведенные ниже вопросы.

1. Охарактеризуйте как можно подробнее те знания и навыки, которые необходимы Вам, чтобы эффективно работать в будущем году.
Знания и навыки Относительная важность Уровень владения Решения
В графе "Знания и навыки" перечислите все знания и навыки, необходимые для успешного решения поставленных задач.
В графе "Относительная важность" оцените относительное значение указанных знаний и навыков для успешной деятельности (1 - важно, 2 - полезно).
В графе "Уровень владения" оцените сегодняшний уровень знаний и навыков сотрудников подразделения (1 - требует совершенствования, 2 - достаточный уровень, 3 - высокий уровень).
В графе "Решения" для тех знаний и навыков, которые являются важными ("относительная важность" - 1) и требуют совершенствования ("уровень владения" - 1), приведите свои предложения по улучшению.

2. Какие трудности Вы испытываете в процессе решения стоящих перед Вами производственных задач?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

3. Испытываете ли вы потребность в дополнительных знаниях, и в каких сферах?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

4. Как осуществляется наставничество по отношению к новым и старым сотрудникам в Вашем отделе?
____________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Могли бы Вы быть наставником в Вашем отделе для новых сотрудников? Почему?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Какие меры были приняты Вами для восполнения навыков, знаний, недостающих для выполнения производственных задач?
____________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Проходили ли Вы в течение последних 3 лет обучение в компании?
Название тренинга/семинара/курса Кем проводился
Тренинг/семинар/курс Отзыв/оценка


7. Как изменились результаты Вашего труда после прохождения обучения?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Как Вы считаете, обучение является средством повышения ценности человеческих ресурсов и конкурентоспособности предприятия? Почему?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Дополнительная информация (которую Вы бы хотели донести до отдела кадров и, которая не была учтена в вопросах данной анкеты).
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Название подразделения_______________________________________________

Ф.И.О. ______________________________________________________

Анкету сдать специалисту отдела кадров! Спасибо!




Аверченко Л. К.. Система работы с персоналом организации. Новосибирск, 2007.- С. 77.
Погодина Г. В.. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR- специалиста. Новосибирск, 2009. – С. 222.
Аверченко Л. К.. Система работы с персоналом организации. Новосибирск, 2007. - С. 77.
Там же.
Кибанов А.. Концепции и виды обучения персонала. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 9.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2006. - С. 338.
Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М: Инфра-М., 2005. - С.423,428,430,432.
Управление персоналом/ Под. ред. Т.Ю. Базарова., Б.Л. Еремина. – Москва, ЮНИТИ, 2001. - С. 548.
Миргород И.А., Парфенова Е.Е. Обучение персонала - ключевой процесс в системе менеджмента качества предприятия. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY9/education.htm
Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. - М.: Альфа-пресс, 2005. – С.113-115.
Руководство персоналом организации. / под ред. В.П. Перачева. – М.: Москва, 2008. – С. 211.
Одегов Ю. Г., П. В. Журавлев. Управление персоналом. - М.: «Финстатинформ», 2007. – С. 87.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М..:ИНФРА-М, 2007. – С. 66.
Морозов Д., «Секрет фирмы», // Карьера, №12, 2000 г. – С. 78.
Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. – М.: Дело, 2006. - С 98.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» , 2004. – С. 233.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Изд-е III, переработанное и дополненное. - М.:ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. – С. 87.
Егошин А.П. Управление персоналом. Учебник. – Нижний Новгород, 2003. – С. 35.
Воротынцева Т. Неделин Е.. Строим систему обучения персонала. Практическое руководство для специалистов по обучению - Спб, 2008.- С. 11.
Травин В.В., Дятлов В.А., Менеджмент персонала организации, Москва, «Дело», 2005 - С. 144.
Погодина Г. В.. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR- специалиста. Новосибирск, 2009. – С. 169.
Кобцева Е.. Мнение участников адаптационного процесса автозаправочных комплексов ОАО «Воронежнефтепродукт» // Кадровик. 2008. № 9. С. 72.

Моргунов Е., Управление персоналом: исследование, оценка, обучение, Москва, «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2000 г. – С. 17.
Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации, Москва, ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2004 - С. 19.
Погодина Г. В.. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR- специалиста. Новосибирск, 2009. – С. 225.

Столин В., «Коучинг как инженерия менеджерского развития», // Управление персоналом, №8, 2009 - С. 17.
Мордовин С.К., Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами, Москва, Инфра-М, 2000 - С. 36.
Погодина Г. В.. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR- специалиста. Новосибирск, 2009. – С. 225
Павлуцкий А., Алехина О., Павлуцкая Е., «Обучающаяся организация – будущее лучших компаний», // Управление персоналом, №3, 2001 - С. 87.









2


Контроль и улучшение

Выявление потребностей в обучении

Планирование обучения, разработка программ

Оценка результатов

Обеспечение обучения

Миссия компании

Ценности

Стратегические цели

Компетенции

Оперативные бизнес - цели

Оценка наличия компетенций

Оценка уровня знаний, умений, навыков

Определение задач в области обучения персонала

Определение задач в области обучения персонала

Обучение и развитие персонала

Работа по выполнению бизнес - целей

Оценка результатов деятельности