Вам нужна курсовая работа?
Интересует Менеджмент?
Оставьте заявку
на Курсовую работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Стратегическое планирование на фирме на примере ОАО \"КАМАЗ\"

  • 51 страница
  • 11 источников
  • Добавлена 18.12.2008
360 руб. 1 200 руб.
Купить в 1 клик Скачать превью
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1 Сущность и функции стратегического планирования
1.2 Значение миссии для стратегического планирования
1.3 Основные цели стратегического планирования
1.4 Анализ внешней среды
1.5 Анализ внутренней среды
1.6 Выбор стратегии
1.7 Реализация стратегии
1.8 Оценка стратегии
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОАО “КАМАЗ”
2.1. История ОАО “КАМАЗ”
2.2. Характеристика ОАО “КАМАЗ”
2.3 Определение миссии и цели ОАО “КАМАЗ”
2.4. Стратегия ОАО “КАМАЗ”
2.5. Анализ внешней среды
2.6 Анализ внутренней среды
3. Этапы реализации стратегии на предприятии ОАО «КАМАЗ»
3.1 Вид стратегии управления
3.2 Определение группы стратегий
3.3 Этапы и механизмы реализации стратегии ОАО «КАМАЗ»
3.3.1 Основные этапы
3.3.2 Основные элементы управления компанией «КАМАЗ»
3.4 Плюс и минусы стратегии ОАО «КАМАЗ»
3.5 Рекомендации по улучшению стратегии ОАО «КАМАЗ»
Заключение
Использованные источники


Фрагмент для ознакомления

Конкуренция на рынке разворачивается именно в развитии сервисной сети и повышении качества услуг.
Продукция ОАО «КАМАЗ» реализуется через фирменную сеть сервисного обслуживания, которая включает 36 автоцентров с прямым участием ОАО «КАМАЗ» в их капитале и 69 автоцентров, созданных дочерним обществом ОАО «КАМАЗТЕХОБСЛУЖИВАНИЕ». Кроме того, на договорной основе фирменный сервис обеспечивают независимые сервисные предприятия.
Не только количество, но и качество дилерской сети – первостепенный для ОАО «КАМАЗ» вопрос. В конце 2005 года был разработан и утвержден стандарт дилера ОАО «КАМАЗ» «О дилерских центрах ОАО «КАМАЗ». Стандарт определяет, какие требования предъявляются к дилерам ОАО «КАМАЗ». Сертификация в соответствии со стандартом ОАО «КАМАЗ» сервисных центров позволяет оптимизировать количественный и качественный состав субъектов дилерской сети.
Лизинг от производителя
Первым из российских автозаводов ОАО «КАМАЗ» предложил лизинг от производителя. К 2006 году лизинговое направление твердо заняло свое место в системе сбыта продукции ОАО «КАМАЗ». Открыты филиалы
ОАО «Лизинговая компания «КАМАЗ» в городах Москва, Казань, Краснодар, Кемерово. По итогам конкурса «Финансовая элита России» ОАО «Лизинговая компания «КАМАЗ» признано «Самой динамично развивающейся лизинговой компанией». У ОАО «Лизинговая компания «КАМАЗ» 14-е место в рейтинге «РА Эксперт».
Комплексный лизинговый продукт включает в себя все необходимые потребителю услуги: консультации, систему клиентского финансирования, сервисное сопровождение, модернизацию, замену и утилизацию автомобиля. Программы продаж реализуют 38 дилеров, покупатели могут получить лизинговые услуги в 42 «точках». Сегодня продается в лизинг 7% грузовиков КАМАЗ и каждый четвертый автобус НЕФАЗ. Стоимость лизингового портфеля на 31.12.2006 года составила 12,7 млрд. рублей, рост лизингового портфеля в 2006 году составил 5,7 млрд. рублей.
Гарантийное обслуживание
С января 2006 года гарантийный пробег автомобилей увеличен до 65 тыс. км. По модели 4308 – 18 месяцев без ограничения пробега.
В 2006 году уровень рекламаций по комплектующим изделиям снизился на 30%.
В 2007 году планируется усовершенствовать качество разработки новых автомобилей за счет внедрения современных методов проектирования, повысить качество комплектующих изделий, металлов и материалов через увеличение объема закупок у сертифицированных поставщиков, улучшить качество изготовления серийных автомобилей путем внедрения поточно-постовой технологии доводки продукции и других целевых программ, продолжить внедрение системы «бережливого производства».

Финансовый срез
Основные показатели деятельности группы организаций ОАО «КАМАЗ» за 2006 год.
Таблица
Основные операционные показатели
млн. руб.
2005 2006 Изм. Изм., % Грузовые автомобили Внутренний рынок, тыс. шт. 23,9 32,5 8,6 36,0% Экспорт, тыс. шт. 8,5 11,3 2,8 32,9% Итого, тыс. шт. 32,4 43,8 11,4 35,2% Автобусы, тыс. шт. 1,1 1,3 0,2 18,2% Прицепы и полуприцепы, тыс. шт. 9,4 10,1 0,7 7,4% Численность, тыс. чел. 67,8 69,3 1,5 2,2% Средняя заработная плата, тыс. руб./мес. 7,9 9,8 1,9 24,0% Производительность труда, тыс. руб./чел. 733,6 921,6 188 25,6%
Таблица
Основные финансовые показатели
млн. руб.
2005 2006 Изм. Изм., % Выручка 54 098 76 558 22 460 41,5% Валовая прибыль 8 987 12 982 3 995 44,5% Валовая рентабельность, % 16,6% 17,0% 0,3% Прибыль от продаж 4 080 7 759 3 679 90,2% Рентабельность продаж, % 7,5% 10,1% 2,6% Чистая прибыль 321 1 407 1 086 338,3% Рентабельность по чистой прибыли, % 0,6% 1,8% 1,2% Капитализация, млн. $ 688 1 454 766 111,3%
Таблица
Выручка от реализации продукции, товаров, работ и услуг
млн. руб.
2005 % от итого 2006 % от итого Изм. Изм., % Выручка от реализации Продукции 43 981 81% 62 468 82% 18 487 42,0% Товаров 6 451 12% 10 012 13% 3 561 55,2% Услуг 3 666 7% 4 078 5% 412 11,2% Итого выручка 54 098 100% 76 558 100% 22 460 41,5%
Выручка от реализации возросла на 41,5% и составила в 2006 году 76 558 млн. руб. по сравнению с 54 098 млн. руб. в 2005 году.
Выручка от реализации продукции возросла на 42,%, выручка от продажи товаров – на 55,2%. Темп роста выручки от продажи услуг (11,2%) значительно уступал росту выручки от реализации продукции и товаров, и в результате в структуре в 2006 году увеличилась доля выручки от реализации продукции с 81% до 82% и от реализации товаров – с 12% до 13%.
Рост выручки от реализации продукции являлся в основном результатом роста продаж грузовых автомобилей на 35,2%, роста объемов продаж запасных частей и инфляционного роста цен на производимую продукцию.
Фактический рост спроса в 2006 году оказался выше ожидаемого, что позволило группе организаций ОАО «КАМАЗ» существенно превысить показатели бизнес-плана на 2006 год.
Важно отметить, что ОАО «КАМАЗ» справилось с растущим спросом, увеличив объемы производства в 2006 году, что позволило сохранить долю продаж на российском рынке грузовой техники практически на уровне 2005 года и увеличить объемы экспорта.
Таблица
Расходы на производство и реализацию продукции, товаров, услуг
млн. руб.
2005 % от выручки 2006 % от выручки Изм. Изм., % Себестоимость 45 112 83,4% 63 575 83,0% 18 463 40,9% Коммерческие расходы 1 989 3,7% 2 535 3,3% 546 27,5% Управленческие расходы 2 918 5,4% 2 688 3,5% (230) (7,9%) Итого 50 019 92,5% 68 798 89,9% 18 779 37,5%
Себестоимость реализованной продукции, товаров, услуг росла медленнее (рост составил 40,9% в 2006 г.), чем рост выручки (2006г.– 41,5%), что положительно повлияло на рентабельность группы организаций ОАО «КАМАЗ».
Коммерческие расходы выросли на 546 млн. руб., или 27,5%. Рост коммерческих расходов в основном произошел за счет роста расходов на транспортировку автомобилей и незначительного роста расходов на рекламу. Надо отметить, что рост коммерческих расходов значительно отставал от темпа роста выручки, что было достигнуто за счет оптимизации логистики и жесткого лимитирования условно-постоянных расходов. В результате, процент коммерческих расходов в расчете от выручки снизился с 3,7% в 2005 году до 3,3% от выручки в 2006 году.
Управленческие расходы снизились в 2006 году на 230 тыс. руб., или 7,9% по сравнению с 2005 годом. В результате процент управленческих расходов от выручки снизился с 5,4% до 3,5%. Снижение уровня управленческих расходов связано с жестким режимом контроля в компании за накладными расходами и эффективной работой системы бюджетного планирования на уровне ЦФО.






3. Этапы реализации стратегии на предприятии ОАО «КАМАЗ»

3.1 Вид стратегии управления
В первой главе мы рассматривали теорию стратегического управления компании. Стратегия управления предприятием может быть прямой и косвенной. Прямая стратегия устанавливает общие цели предприятия и пути их достижения. Она является целенаправленной. Косвенная стратегия предусматривает свое проведение в зависимости от сложившихся обстоятельств. ОАО «КАМАЗ» разрабатывает свою стратегию, сочетая оба вида стратегий. На основе четких планов, имеющейся у руководства компании, формируется прямая стратегия, а при ее внедрении переходят на стратегию последовательного внедрения, внося изменения в первоначальные установки в зависимости от изменившихся условий.
Рассмотрим программу стратегического развития ОАО «КАМАЗ» до 2010г. «МАСТЕР-270»
М Минимизация издержек А Активный (агрессивный)
Маркетинг С Стратегическое партнерство Т Технологическая реструктуризация Е Единство персонала Р Расширение модельного ряда

Прямая стратегия:
Снижение расходов, как следствие увеличение прибыли
Увеличение объемов продаж, что также приведет к увеличению прибыли
Создание коллектива профессионалов, где каждый работник боится потерять свое рабочее место.
Расширение модельного ряда
Последовательная (косвенная) стратегия:
Стратегическое партнерство можно уже расценить как косвенную стратегию, так как это направление, во-первых, не принесет разу отдачи, а будет работать на перспективу, во-вторых, даст преимущества пред конкурентами, но тоже в долгосрочной перспективе.
Технологическая реструктуризация – это вложение денег в производство, его усовершенствование, оно тоже даст отдачу не менее чем через год. Но этот пункт в стратегии необходим, так как если компания на определенном этапе времени перестанет совершенствовать свое производство, то ее в какой то момент «обойдут» конкуренты и результатом этого будет снижение объемов продаж, что не произойдет стремительно и мгновенно, но со временем потребители «почувствуют» разницу и перестанут доверять этому производителю.
Так мы доказали что стратегия компании ОАО «КАМАЗ» сочетает в себе прямую и косвенную стратегию.
3.2 Определение группы стратегий

Существуют четыре эталонные группы стратегий:
- концентрированного роста,
- развития рынка,
- развития продукта,
- интегрированного роста.
К стратегии концентрированного роста относят такие мероприятия, которые позволяют существенно улучшать производимый продукт и укрепляют позиции компании на рынке, для компании ОАО «КАМАЗ» к таким мероприятиям можно отнести:
- программа «Реинжиниринг»;
- проект КИП «МАСТЕР»;
- заготовительное производство как глобальный поставщик и др.
Стратегия развития рынка подразумевает под собой поиск способов перехода на новые рынки сбыта, опять на примере ОАО «КАМАЗ»:
- сохранение доли не менее 40% в сегментах российского рынка грузовых автомобилей,
- достижение доли экспорта не менее 25% в общем объеме продаж грузовых автомобилей, выход на новые зарубежные рынки;
- программы лизинга;
- работа с рынком государственного заказа;
- партнерство с российскими компаниями;
- развитие сотрудничества с иностранными компаниями.
Использование группы стратегий интегрированного роста вызывает изменение положения предприятия внутри отрасли. Обычно это происходит путем расширения предприятия за счет образования новых структурных подразделений идет деление на:
- стратегию обратной вертикальной интеграции,
- стратегию идущей вертикальной интеграции.
Создание разветвленной дилерской сети «КАМАЗ» 36 автоцентров с прямым участием ОАО «КАМАЗ» в их капитале и 69 автоцентров, созданных дочерним обществом ОАО «КАМАЗТЕХОБСЛУЖИВАНИЕ» - это пример вперед идущей вертикальной интеграции. ОАО «КАМАЗ» расширяет объем и ассортимент посреднических услуг, не довольствуясь работой посредников.
Освоение компанией КАМАЗ выпуска автомобилей ОКА, автобусов «НЕФАЗ» относится к стратегии конгломеративной диверсификации, суть которой состоит в использовании для развития производства новой продукции по новой технологии и ее реализации на новых рынках. Она наиболее сложна для управления, но как правило наиболее эффективна на предприятии.
Рассмотрев стратегию компании, КАМАЗ по группам делаем заключение о многогранности, существующей стратегической системы ее разноплановости, а как следствие эффективности.




3.3 Этапы и механизмы реализации стратегии ОАО «КАМАЗ»
3.3.1 Основные этапы
Этап I. Запуск производства 1976г.
Выбор площадки для строительства:
- наличие в регионе крупной строительной компании «Камгэсэнергострой»
- наличие гидроэлектростанции мощностью около полутора миллионов киловатт-часов,
- учтено расположение крупных заводов поставщиков материалов для изготовления большегрузных машин;
- просчитаны возможные рынки сбыта грузовиков
Этап II. 1987 год — запуск производства микролитражных автомобилей
«Ока»
Цели, достигаемые при проведении этапа:
- конгломеративная диверсификация,
- учтены возрастающие потребности автомобильного рынка России,
- выпуск автомобиля низкой ценовой категории, для широкой потребительской аудитории
Этап III. 1990 год —создание акционерного общества «КАМАЗ» на базе имущества производственного объединения.
Цели, достигаемые при проведении этапа:
- один из первых акционерных обществ,
- при переходе к акционерному обществу определена более четкая стратегия развития предприятия,
- использование прибыли предприятия на собственное развитие и расширение,
- возможность регулирования отпускных цен на продукцию,
- возможность продажи автомобилей за границу.
Этап IV. 1995 -2008 год Создание компании КАМАЗ с присоединением многочисленных компаний смежных производств
- ОАО «Автоприцеп КАМАЗ»,
- ОАО «КАМАЗ-Дизель»,
- ОАО «Камазинструментспецмаш»
-ОАО «Камский прессово рамный завод»
- ОАО «КАМАЗ Металлургия»
- ОАО «ЦФ Камаз»
- ОАО «НЕФАЗ»
- ОАО «Туймазинский завод автобетоновозов и.т.д
Создание компании, в которую входит 13 основных дочерних обществ что позволяет своими силами приобретая только исходные материалы (металл, РТИ, масла и т.д) производить все узлы и агрегаты гарантированного качества и имеющие необходимые характеристики.
А так же достижение конгломеративной диверсификации – выпуск автобусов.
Этап V. 2004-2005г.г. — Выпуск модернизированных автомобилей оснащенных сертифицированным двигателем, соответствующим экологическим требованиям «Евро-3» и коробки производства совместного предприятия КАМАЗ и «Zaenradfabric»
Цели, достигаемые при проведении этапа:
- возможность установки конкурентоспособных цен на машины,
- возможность продажи автомобилей за границу
Этап VI Создание фирменной сети сервисного обслуживания возглавляемой ОАО «КАМАЗТЕХОБСЛУЖИВАНИЕ»
Цели, достигаемые при проведении этапа:
- создание единой ценовой политики на автомобили по всей стране,
- обеспечение качественного и своевременного тех. обслуживания с использованием необходимых зап.частей,
- оттеснение конкурентов
Этап VII. 2005 год — Улучшение условий работников, внедрение целого комплекса социальных мероприятий (поддержание высокой заработной платы, социальные гарантии, жилье, детские сады, создание молодежной организации, спорт)
Цели, достигаемые при проведении этапа:
- создание крепкого коллектива специалистов с перспективой на увеличение производительности,
- преемственность (передача опыта),
- выпуск качественных автомобилей.
Этап VII 2006 год Создание ОАО «Лизинговая компания «КАМАЗ»
Цели, достигаемые при проведении этапа:
- увеличение количества продаваемых автомобилей,
- оттеснение конкурентов
Этап VIII. 2006-2008 год Создание ряда совместных предприятий:
- «КАМАЗ-Инжиниринг». Предприятие выпускает автомобили, автобусы и прицепы,
- «КАМАЗ - Кама»,
- «Кнорр-Бремзе Кама»,
- «Федерал Могул Набережные Челны»
Цели, достигаемые при проведении этапа:
Совершенствование автомобиля, доведение его до уровня импортных производителей, для успешной конкуренции на мировом рынке.





 



3.3.2 Основные элементы управления компанией «КАМАЗ»

- Разработка и использование прозрачных корпоративных механизмов в процессе реструктуризации дочерних и зависимых обществ
- Разделение по видам бизнеса в компании осуществляется с соблюдением интересов акционеров компаний.
- Изменение системы управления в части делегирования полномочий менеджмента дочерних и зависимых обществ, расширение полномочий руководителей филиалов по функциям развития и реформирования в части принятия стратегических и инвестиционных решений, что позволит снизить бюрократизм и скорость принятия решений.
- Использование и внедрение наукоемких технологий




















3.4 Плюс и минусы стратегии ОАО «КАМАЗ»
Таблица
«+» «-» Мощная разветвленная сеть дочерних предприятий
- снижение затрат на себестоимость конечного продукта,
- собственный сбыт,
- выпуск качественной разноплановой продукции, ориентированной на конечного потребителя Мощная разветвленная сеть дочерних предприятий
- инертность в модернизации уже существующих производств, введенных в эксплуатации в советский период
- бюрократизм в рамках компании,
- высокая возможность хищений Исторически сложившийся бренд – «КАМАЗ» Конструктивно устаревший двигатель, практически исчерпавший возможности модернизации Высокая ремонтопригодность выпускаемой продукции Из-за тесных связей между структурными подразделениями существует необходимость производства всех узлов и деталей собственными силами, хотя возможно оптимальнее и экономически целесообразнее было бы приобретать некоторые из них на стороне. Диверсификация Организация совместных предприятий, перенимание опыта зарубежных коллег Социальная политика Выход на международный рынок





3.5 Рекомендации по улучшению стратегии ОАО «КАМАЗ»

Самое узкое место стратегии компании как не парадоксально является одновременно ее самым сильным – мощная разветвленная сеть компаний.
Компания КАМАЗ состоит более чем из 13 дочерних обществ, и 26 дилерских центров компания имеет необходимость в поддержании своих предприятий. Многие из предприятия создавались в советский период, и на данный момент требуют существенной модернизации. Руководство компании стремится подвести выпускаемые машины под современные требования, создаются совместные предприятия, которые позволяют улучшать качество. Но, не смотря на все усилия КАМАЗу сложно конкурировать с такими титанами: Вольво, МАН, Мерседес, Скания, Рено и др. Главный козырь КАМАЗа – цена, последнее время все более нивелируется, за счет усовершенствования устаревшей конструкции автомобиля.
Для успешной конкуренции с признанными производителями грузовиков необходима разработка и производство:
- современного двигателя,
- более комфортной и эргономичной кабины, отвечающей конкретным условиям эксплуатации, будь то самосвал или магистральный тягач,
- расширение гаммы средне тоннажных грузовиков, работающих в городах или на коротком плече.
При общении с коллективом оптимальным является, объяснение своего видения перспектив дальнейшего развития. Необходимо объяснить свою позицию, так: почему необходимо достичь именно таких высоких показателей, и что каждый сотрудник компании получит в результате этого.
В самоорганизующихся системах упорядоченность возникает в результате образования кооперационных процессов из беспорядка, свойственного неравновесному, неустойчивому состоянию. На предприятии, где действуют люди, обладающие сознанием, самоорганизация дополняется внешней организацией, управляемой сознанием и волей людей.
Необходимо осуществлять динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе.
























Заключение 

Стратегическое управление компании КАМАЗ - это эволюционный этап системы корпоративного планирования и такое управление организацией, которое:
опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации;
стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу;
осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.






















Использованные источники

Лоранж П., Корпоративное планирование: Исполнительная точка зрения (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall), 1980.– С. 2.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента – М: Дело, 1998.– С. 284.
Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1995. - 400 с.
Ансофф И., Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Издательство «Питер», 1999. - 416 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 768 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 288 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ./Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2000. - 288 с.
Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия.//Маркетинг. - 2000. - № 6 - с. 40-49.
www.kamaz.ru

Лоранж П., Корпоративное планирование: Исполнительная точка зрения (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall), 1980.– С. 2.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента – М: Дело, 1998.– С. 284.
Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1995. - 400 с.

Ансофф И., Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Издательство «Питер», 1999. - 416 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 768 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 288 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ./Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2000. - 288 с.

Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия.//Маркетинг. - 2000. - № 6 - с. 40-49.

www.kamaz.ru

Расчеты произведены на основании сводной бухгалтерской отчетности группы организаций ОАО «КАМАЗ», подготовленной в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета (РСБУ)









51

Использованные источники

1.Лоранж П., Корпоративное планирование: Исполнительная точка зрения (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall), 1980.– С. 2.
2.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента – М: Дело, 1998.– С. 284.
3.Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1995. - 400 с.
4.Ансофф И., Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Издательство «Питер», 1999. - 416 с.
5.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.
6.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 768 с.
7.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 288 с.
8.Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ./Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
9.Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2000. - 288 с.
10.Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия.//Маркетинг. - 2000. - № 6 - с. 40-49.
11.www.kamaz.ru

У нас вы можете заказать