Построение эффективной системы мотивации персонала

п.)
• объем производства на квадратный метр производственной площади
• своевременность исполнения и передачи необходимой информации (документа)
• и так далее и тому подобное
8. Высокий уровень технологичности информационного обеспечения учета задач и бизнес-индикаторов для каждого сотрудника, группы, проекта, отдела
9. Разработанность четкой шкалы премирования
10. Разработанность системы оценки (аттестации) персонала
11. Политика, условия, правила и процедуры начисления премий
12. Информационная прозрачность и обеспеченность необходимой информацией каждого сотрудника при соблюдении требований безопасности бизнес-процессов и процедур
13. Своевременность корректировки бизнес-индикаторов и премирования
14. Исполнение принципа* новые условия премирования не могут ухудшать (уменьшать) компенсационный пакет сотрудника (отдела, предприятия)
Ключевые проблемы формирования эффективных схем премирования персонала:
Первая группа проблем:
Выбор ключевых бизнес-индикаторов для предприятия
Выбор ключевых бизнес-индикаторов для подразделения
Выбор ключевых бизнес-индикаторов для работника
Вторая группа проблем:
Выбор показателей и шкалы премирования для топ-менеджеров компании
Выбор показателей и шкалы премирования для менеджеров среднего звена управления
Выбор показателей и шкалы премирования для менеджеров и специалистов
Третья группа проблем:
Формирование схемы оптимизации индивидуального, группового и организационного премирования.

Четвертая группа проблем:
Учет в информационной системе бизнес-индикаторов достижения целей, задач, исполнения функций
Формирование программного обеспечения анализа достижения целей и исполнения функций на основе бизнес-индикаторов
Формирование оценки персонала по исполнению ими должностных функций, соответствия системе бизнес-индикаторов исполняемого рабочего процесса
Схемы премирования подразделяются на:
Индивидуальные схемы премирования
• Прямая сдельная система – система, при которой размер вознаграждения определяется умножением количества выполненных единиц работ (произведенных единиц продукции, заключенных сделок и т.п.) на ставку за единицу работ.
• Дифференцированная сдельная система – система, при которой вознаграждение определяется умножением количества выполненных единиц работ на ставку за выполнение единицы работ.
• Комиссионные – выплата, рассчитываемая как процент от продаж, валового дохода.
• Разовые поощрительные схемы – схемы награждения сотрудников за профессиональные результаты по установленным бизнес-индикаторам.
Групповые схемы премирования
• Прямые сдельные системы
• Дифференцированные сдельные системы
• Комиссионные
Организационные схемы премирования
• Схема участия в чистой прибыли – премирование персонала за достигнутые результаты путем выделения части чистой прибыли
• Схема участия в сверхплановой прибыли – премирование работников частью дополнительной прибыли, превышающей запланированную благодаря более эффективной работе персонала.
• Схема участия в доверительном владении акциями – премирование сотрудников путем их участия в акционерной прибыли на определенный период (часто в период исполнения определенных должностей)
• Схема участия в приобретении акций – премирование особо ценных работников путем продажи им части акций компании.
Льготы
Корпоративные льготы – льготы компании обязательные для всего персонала компании
Персональные льготы – особые льготы для отдельных категорий работников
Обязательные льготы – льготы, предусмотренные законодательством
Обзор развития системы льгот по компаниям города.
На сегодняшний день в той или иной степени в Новосибирске складываются следующие льготы:
Корпоративные вечеринки за счет предприятия.
Оплаченное приглашение на обед (ужин) в первоклассном ресторане на сумму до 100 долларов США сотрудникам, которые имели серьезные достижения в повышении эффективности деятельности предприятия.
Страхование жизни и здоровья.
Дополнительное негосударственное пенсионное страхование.
Дополнительное медицинское страхование.
Кафетерий (столовая), субсидируемый предприятием.
Частичная или полная оплата расходов за стоянку, парковку, бензин и ремонт личного автомобиля.
Предоставление полностью или частично оплаченных предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории.
Оплата проезда в городском транспорте кроме такси.
Оплата услуг по занятиям физкультурой и спортом сотрудников и работников фирмы.
Выплата компенсаций на погребение в случае смерти близких родственников сотрудников и работников фирмы.
Оплата предприятием профессиональной подготовки сотрудников и повышения их квалификации.
Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций.
Использование транспорта компании для подвоза персонала к месту работы и обратно.
Специальные дисконтные программы на продукцию и товары компании.
Предоставление ссуд на покупку жилья и товаров длительного пользования.
Предоставление квартир сотрудникам за счет предприятия.
Оплата найма жилья сотруднику.
Оплата поездки члена семьи совместно с работником компании в командировку.
Предоставление денег на отпуск сотруднику.
Оплата полностью или частично коммунальных услуг квартиры работника.
Предоставление дома отдыха, дач в бесплатное пользование работнику и членам семьи.

3.5 Разработка рекомендаций по изменению системы стимулирования на предприятии

1. Провести анализ соответствия целей в области качества, разработанных в подразделениях, и, на этой основе, определить необходимость коррекции Политики и целей в области качества на уровне фирмы. Рекомендуемые механизмы: самооценка (по критериям Премии в области качества), гласное обсуждение материалов по ходу подготовки отчета (верификация).
2. Проанализировать различия в структуре удовлетворенности сотрудников администрации и персонала, сравнив их с показателями динамики кадров, профессионального роста, структуры совокупного дохода по полу и возрасту. Возможно, потребуется коррекция системы материального поощрения персонала, с тем, чтобы она более четко учитывала как творческий характер деятельности вынужденную субъективность оценки ее результатов, так и возрастные и тендерные различия.
3. Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.
4. Использовать в компании следующие виды мотивации персонала:
-Материальную мотивацию
Осуществлять ежемесячное премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника. Использовать денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за увеличение объема выполненных работ.
-Моральную мотивацию
Награждать сотрудников компании за высокие показатели в производственной деятельности в виде почетных грамот, отличительных знаков и других корпоративных наград.
-Карьерную мотивацию
По итогам прохождения аттестационных комиссий повышать сотрудников компании в должности и окладе.
-Социальную мотивацию
Выдвинуть на передний план социальное мотивирование персонала компании, к примеру, оформление добровольного медицинского страхования. Для повышения заинтересованности персонала ввести премирование по соответствующим критериям.
5. Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг. К примеру:
-Корпоративные вечеринки за счет предприятия.
-Дополнительное негосударственное пенсионное страхование.
-Дополнительное медицинское страхование.
-Предоставление полностью или частично оплачиваемых предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории.
-Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций.
6. Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом – партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством. Это программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результате труда.
Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.
Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциям.
Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме того, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для тех менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.
Участие работников в управлении – это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определить социальную и кадровую политику предприятия. Преимуществами управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.


















Заключение

Таким образом, проведя анализ данной темы, можно сделать следующие выводы. Профессиональная мотивация является действенным стимулом для эффективной работы персонала и потому в современных организациях играет огромную роль. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. Таким образом, мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы. Управляющий может воздействовать на своих сотрудников и заставить их работать вопреки их внутренним желаниям, мотивам. У него есть власть, а это хороший механизм принуждения. Но эффективный руководитель выбирает другой путь. Первый шаг состоит в том, чтобы выявить мотивы сотрудников, изучить мотивационную структуру человеческого поведения. Хороший руководитель знает, что существенные преимущества заложены во включении имеющихся, в том числе и скрытых, мотиваций.
Понимание и применение на практике системы мотивации работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, а в конечном итоге – к повышению производительности труда.











Список литературы

Авдеев В. В. Управление персоналом. - М. : Финансы и статистика, 2006. - 958 с.
Егоршин А. П. Основы управления персоналом. - М. :Инфра-М, 2006. - 352 с.
Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. - М. : Финпресс, 2007. - 207 с.
Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М. : [б. и.], 2007. - 653 с.
Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. - М. : Академия, 2008. - 367 с.
Резник С. Д. Организационное поведение. - М. : Инфра-М, 2006. - 429 с.
Сельков В. Н. Управление персоналом. - Сыктывкар : [РУК], 2007. - 216 с.
Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М. : РАГС, 2008. - 557 с.
Управление персоналом / Под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. - М. : Экзамен, 2008. - 350 с.
Цветаев В. М. Управление персоналом. - СПб. [и др.] : Питер, 2000. - 189 с.

Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. - М. : Академия, 2008. - 367 с.

Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М. : РАГС, 2008. - 557 с.

Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. - М. : Академия, 2008. - 367 с.
Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М. : РАГС, 2008. - 557 с.
Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М. : [б. и.], 2007. - 653 с.

Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М. : [б. и.], 2007. - 653 с.
Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. - М. : Академия, 2008. - 367 с.
Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М. : [б. и.], 2007. - 653 с.












39



.
Физиологические потребности

Потребность в безопасности

Потребность в любви

Потребность в уважении

Познавательные потребности

В эстетике

*




Управляющий

Работники торгового зала
Отдел охраны
Работники службы питания
Прочие специалисты

Администрация

Персонал фирмы

Генеральный директор

Бухгалтерия
Товаровед
Менеджер по персоналу
Специалист по качеству
Мерчандайзер

Учредитель