Вам нужна дипломная работа?
Интересует Менеджмент?
Оставьте заявку
на Дипломную работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Стратегии управления взаимоотношениями компании с контактной аудиторией (Управление отношениями с клиентами (CRM) и управление отношениями с партнерами (PRM)).

  • 74 страницы
  • 49 источников
  • Добавлена 15.01.2009
1 620 руб. 5 400 руб.
Купить в 1 клик Скачать превью
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
Введение
Глава I. Теоретические основы управления взаимодействиями с клиентами - CRM и партнерами - PRM
1.1.Определение понятия и история развития CRM
1.2.Место CRM в стратегии электронного бизнеса
1.3.Координация процессов управления взаимодействиями компании с партнерами PRM
Глава II. Стратегия управления взаимоотношениями на практике
2.1.Принципы выбора технической системы CRM
2.2.Успешное внедрение CRM-системы в практику деятельности российских компаний
2.3.Управление взаимоотношениями с поставщиками
Глава III. Анализ внедрения CRM на практике
3.1.Факторы удачного внедрения
3.2.Причины неудачного использования систем управления CRM
Заключение
Список использованной литературы

Фрагмент для ознакомления

Факторами успеха CRM, проанализированными в деятельности успешного внедрения за рубежом, считаются следующие.
1.Все работники компании интенсивно сотрудничают друг с другом, выполняя стратегию CRM. При выработке CRM не всегда удается сохранить атмосферу партнерства. Тогда тем более важно возвратиться на исходные позиции и попытаться наладить партнерство с теми, кто не желает сотрудничать совместно. При этом необходимо дать понять, как именно будут использоваться данные, которые рассчитывают получить у коллег, и поинтересоваться какие данные нужны для них.
2.На всех должностных уровнях и во всех региональных отделах служащие компании тщательно собирают сведения, необходимые для работы CRM. Если сотрудник понимает, какую именно информацию следует собирать и в чем заключается ее важность, то в своих действиях он будет руководствоваться рекомендациям CRM.
3.Инструменты CRM помогают как клиентам, так и персоналу компании.
4.Отчеты следует составлять только по существенным показателям и исключительно ради дела. Данные для обработки следует отбирать, исходя из стратегии CRM, они должны быть актуальными, о них нужно информировать сотрудников.
5.Не стоит гнаться за высокими технологиями, если с задачей можно справиться, используя вполне обычные.
Преимущества маркетинга взаимоотношений с потребителями были обобщены Дейем, Дином и Рейнолдсом и проявляются в одной из следующих областях:
Более тесные взаимоотношения с потребителями. Со временем благодаря применяемым технологиям, накапливаемым знаниям и даже социальным контактам компания развивает со своими партнерами все более прочные связи. Все это позволяет ей получать определенные преимущества.
Повышение степени удовлетворения потребителей. Между компанией и потребителем ведется своего рода диалог, который позволяет компании в большей степени гарантировать удовлетворения потребностей потребителя. Кроме этого, диалог помогает компании модернизировать товары и услуги, учитывая вкусы и потребности отдельных потребителей или даже предугадывать их.
Компания получает от этого финансовые выгоды: повышенную степень удержания потребителей и их преданность; более высокая рентабельность взаимодействия с потребителями, частично за счет снижения затрат на привлечение новых клиентов. По мере того как каждая сторона все больше учится взаимодействию с другой стороной, затраты на поддержание взаимоотношений у обеих снижаются. Это ведет к повышению уровня продаж. К этому добавляется повышенная степень удержания потребителей и собственных работников компании.

3.2.Причины неудачного использования систем управления CRM

Все компании стремятся удержать своих клиентов. Эту цель ставит перед собой каждый менеджер по продажам, даже если в его распоряжении нет специальных механизмов для ее достижения. База данных клиентов, история взаимоотношений, «воронка продаж» - все эти инструменты стали появляться для упрощения анализа знаний о существующих и потенциальных клиентах. Однако внедрение полнофункциональных CRM-систем до сих пор в половине случаев оказывается неэффективным и не окупает финансовых вложений. Почему же это происходит?
Почти в то же время, когда появились технологические решения по управлению взаимоотношениями с клиентами, специалисты стали настойчиво продвигать концепцию CRM как бизнес-стратегию, а не технологию. В настоящее время известно, что CRM представляет собой не функционально сложный программный продукт, а стратегию, основанную на клиенто-ориентированном подходе и направленную на построение устойчивого бизнеса посредством развития взаимовыгодных отношений с клиентами.
Основным результатом применения CRM-стратегии должно быть повышение конкурентоспособности компании и увеличение ее прибыли, поскольку грамотное управление взаимоотношениями, основанное на индивидуальном подходе к каждому клиенту, позволяет привлекать новых и удерживать старых клиентов. Неуспех внедрения CRM-систем связан в первую очередь с попыткой использовать технологии, не меняя бизнес-процессы внутри компании, не развивая культуру обмена знаниями.
В результате большинство западных исследователей вынуждены констатировать факт неудовлетворенности многих компаний результатами внедрения CRM-систем. Числовое значение доли безуспешных проектов колеблется от исследования к исследованию. Однако большинство специалистов сходятся во мнении, что каждый второй проект по внедрению CRM-систем на предприятии оказывается в той или иной мере провальным. В частности, по данным Gartner Group доля не оправдавших ожидания CRM-проектов составляет 60% от общего числа внедрений, Merill Lynch склоняется к цифре в 45%.
Клиенту очень важно оперативно получать ответы на свои запросы и обращения, а также сервисную, гарантийную поддержку независимо от способа взаимодействия с организацией. Эти взаимодействия могут осуществляться посредством Интернета, телефона, факса, электронной почты или лично при контакте. Клиент оценивает качество всех коммуникаций независимо от выбранного способа.
Клиент может взаимодействовать с разными департаментами компании: отделом продаж, отделом сервисного обслуживания или отделом маркетинга. Целесообразным при этом является необходимость доступности информации обо всех взаимоотношениях для всех отделов компании. Для этого информация должна быть доступна заинтересованным подразделениям и сотрудникам. Если такие сведения не будут доступными для всех, а информация не будет находиться в общем пользовании, то это, в конечном счете приводит к удлинению цикла продаж, некачественному и несвоевременному обслуживанию клиентов. Отсутствие единого взгляда на все взаимоотношения приведет к потере клиента.
По мнению европейского президента по продажам американской компании Siebel System Нила Вестона, развитие рынка CRM за рубежом в 2001-2002 годах заметно затормозилось после нескольких лет периода расцвета. Основной причиной является то, что CRM – это не просто технология, а комплексная стратегия бизнеса. Разработчики программного обеспечения, в том числе и Siebel System, предоставляют компаниям только технологическую основу. Но для успеха необходима готовность руководства, сотрудников, информационных ресурсов к переменам. Многие CRM-проекты окончились неудачей именно потому, что это обстоятельство не учитывалось. На самом деле, по статистике, представленной Нилом Вестоном, 82% внедрений CRM-систем были успешными. Более половины их пользователей оценивают эффект как превосходящий их первоначальные ожидания. Однако источником шумихи стали как раз компании, которые не смогли добиться нужного результата. Общее разочарование в CRM были вызвано сочетанием этих неудачных проектов с ощущением неоправдавшихся надежд. Все дел в том, что пытаясь организовать управление взаимоотношениями с клиентом, мы имеем дело с живыми людьми, творческими процессами, рыночными прогнозами и различными смежными инициативами типа освоения новых методик ценообразования или оптимизации ассортимента. Пока происходит процесс внедрения CRM-системы, все эти переменные постоянно изменяются и определить потом, что стало причиной неудач или успеха, очень сложно.
Одна из влиятельных персон российской IT-индустрии А. Громов считает, что чаще всего клиенты относятся к CRM-системам как к панацее, способной мгновенно увеличить объемы продаж и качество услуги. CRM следует рассматривать как «лакирующий» компонент, придающий блеск уже хорошо налаженным бизнес-процессам. Пока у компании нет стратегического видения, нет понимания цели, говорить о внедрении CRM бессмысленно. Внедрению CRM должно предшествовать идеологическое перевооружение. А это уже задача самой компании. Никакая техническая программа не способна ее решить. За CRM стоит не философия удовлетворения клиента, а философия его изучения. По мнению А. Громова, CRM – это ресурсы, стратегия и техническая поддержка.
Самой сложной проблемой А.Громов считает неготовность руководства. Часто перед запуском системы меняется стратегическая ориентация. Серьезная проблема – управление компании по функциональному признаку. Необходим переход на процессное управление. Однако CRM-технология может быть использована и при функциональной организационной структуре. В этом случае необходимо создание службы стратегии развития, которая бы подчинялась непосредственно генеральному директору.
По мнению Главы российского представительства Siebel Systems Павла Черкашина 70% проектов внедрения CRM-технологии на российском рынке заканчиваются неудачей.
Основные предпосылки неудач:
пользователи не хотят работать с системой;
несоответствие ожиданиям;
отсутствие внимания со стороны руководства;
попытка заниматься сразу всеми проблемами;
не соблюдается баланс интересов;
недооценена стоимость владения;
проект рассматривается как технологический.
Сопротивление персонала внедрению новых IT-решений – проблема постоянная, серьезная и болезненная. Однако персонал никогда не сопротивляется внедрению мягких кресел, кофе-машин, бесплатных проездных билетов и т.п. Лояльного отношения персонала можно добиться, если заранее запланировать и выполнить ряд простых действий. Во-первых, интеграция новых программ с уцелевшими модулями старых систем должна быть «бесшовной». Во-вторых, интерфейс новых программ должен быть простым и удобным, даже если их функции обновлены и расширены. В-третьих, новые программы должны обеспечить решение задач насущных. И тогда «восстания луддитов» удастся избежать.
Проблема восприятия IT-системы пользователями и саботаж как ее частный случай небезразлична и разработчикам программного обеспечения, поскольку от этого зависит успех на рынке. «Когда речь идет об управлении данными или финансовом контроле, первичным является процесс, а не люди. К тому же чем выше мы двигаемся по иерархической лестнице, тем реже можно использовать силовые методы. Генерального директора уволить трудно, а собственника – невозможно. Поэтому в разработках нашей CRM-системы акцент все больше смещается в сторону психологии», - говорит П. Черкашин. «Как довести информацию о состоянии корпоративных финансов владельцу предприятия, ели он не понимает финансовых таблиц и не любит компьютеров? Это глобальная проблема, не только российская – лишь 17% руководителей крупнейших западных компаний имеют высшее образование. Приходится изображать новые интерфейсы. Например, шар, который лежит на столе и меняет свой цвет. Зеленый – все в порядке, если покраснел - значит, что-то не так, нужно снять трубку и поинтересоваться, что происходит. Мы, например, сознательно отказались от бумажной пользовательской документации, потому что ее никто читать не станет – на десятой странице становится скучно. Здесь нужна игра, приключение, соревнование».
«Увольнений людей можно избежать, но для этого руководитель проектного офиса или IT-директор должен быть достаточно жестким человеком, способным «продавливать» свою линию. На моих глазах шли два проекта, - вспоминает директор Департамента HR-консалтинга компании «Борлас» Елена Данилова, - на нефтедобывающем и нефтеперерабатывающем предприятиях. В первом случае руководителем была «железная леди», работавшая и днем и ночью, а во тором – мужчина, но очень «нежный». Так вот внедрение на нефтедобыче закончилось вдвое быстрее. Способствовало этому еще и то, что гендиректора набрал в проектную команду талантливых людей из второго эшелона. Понимая, что в случае успеха смогут «выстрелить» в плане карьерного роста, они просто землю грызли».
Факторами риска при внедрении CRM-технологии российские предприниматели считают:
27% - неустановленные потребности в инновациях;
13% - незавершенность законодательства по электронному бизнесу;
14% - наличие коммерческой информации не для общего доступа;
10% - проблемы безопасности;
40% - неподготовленность персонала.

Дэниэл Тайнэн выделяет десять основных ошибок при реализации стратегии CRM.
1.Необоснованное использование технологии. Исполнительный директор глобальной консалтинговой компании BPT Partners Брюс Каберт считает, что очень часто многие компании «совершают покупку просто потому, что так поступили их конкуренты». Еще одна причина, как считает специалист в том, что сделки на приобретение дорогостоящей технологии совершаются еще и ради налаживания партнерских отношений между компанией и продавцом технологии. Результаты таких приобретений часто оказываются плачевными.
2.Отсутствие поддержки со стороны сотрудников компании. Необходимо убеждение коллег в достоинствах новой технологии. Старший директор по управлению продуктом компании NetSuite, поставщика CRM из Калифорнии считает: «Если вы сумеете заручиться поддержкой главного продавца в вашей организации, то он станет своего рожа проповедником и поведет за собой остальных сотрудников».
3.Отсутствие в компании изменений в системе бизнес-процессов.
4.Отсутствие влияния на изменения в организации ее первых лиц. По мнению Стэна Банна, главы практики CRM в компании BST Global, «главная причина, по которой проваливается инициативы в области CRM, заключается в том, что предприятиям недостает дисциплины и внимания руководства. Во многих случаях менеджмент выделяет средства на покупку системы, а все остальное отдает на откуп исполнителям. Такая отстраненность всегда приводит к провалу».
5.Неиспользование возможностей CRM. «Многие данные, собранные при помощи CRM-системы пропадают впустую», - утверждает Пол Ковал, президент консалтинговой компании Koval&Assotiates из Массчусетса.
6.Неиспользование мнений клиентов компании при внедрении CRM-системы.
7.Нежелание компании вкладывать деньги в обучение сотрудников при переходе к новым технологиям. Большинство специалистов консалтинговых компаний считают, что необходимо обучение коллектива, проведение тренингов.
8.Нежелание понимать, что в момент перехода к новой технологической системе временно возникают сложности, помочь решить которые необходимо администрации, например, нанять дополнительный персонал.
9.Неумение грамотно провести тестирование системы.
10.Компании должны четко определить свои ожидания. «Многие компании порой сами не знают, зачем им нужны CRM-системы, - считает Пейрис из компании по продажам CRM-технологий Netsuite. – Они чувствуют, что необходимость существует, но не могут внятно обосновать свое решение. Если вы не знаете, к чему стремиться, то никогда не поймете, что достигли хорошего результата».

Заключение
Патриарх менеджмента Питер Друкер, формулируя задачи науки управления XXI века утверждал: «Существует лишь одно правомерное обоснование цели бизнеса: создание удовлетворенного клиента». Это положение отражает глубокое практическое значение. Компании, не умеющие найти своего клиента, определить его потребности и построить с ним долгосрочные им доверительные отношения, со временем будут вытесняться теми, кто сумел соответствовать ожиданиям рынка.
В современном мире успех компании определяется тем, насколько она успешна в отношениях со своими клиентами. Изменения во внешней среде требуют пересмотра методологических основ менеджмента и перераспределения обязанностей внутри организации. Концепция CRM призвана сконцентрировать все аспекты эффективных взаимоотношений с клиентами. Цель CRM – построение долгосрочных отношений с потребителями во благо устойчивого развития компании. Цели CRM слишком сложны, поэтому CRM должен стать одной из общекорпоративных стратегий. Ведь как утверждают пророки новой экономики Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале: «Сущность менеджмента в том, чтобы тратить время на клиентов».
Что дешевле: найти новых клиентов или сохранить уже имеющихся? Эта дилемма в разные времена решалась по-разному. Во времена штучного производства выгоднее было сохранять имеющихся клиентов. Предприятия хорошо знали своих клиентов и ориентировали выпуск своей продукции на них. В век массового производства акцент делался на новых клиентов. Маркетинговые исследования были направлены на тщательное изучение массы потребителей, выделение общих сегментов покупателей со схожими потребностями и ориентировали свою деятельность на некоторые сегменты. На рубеже XX – XXI веков информационные технологии снова дают возможность ориентироваться в основном на имеющуюся клиентскую базу. Удерживать старых клиентов дешевле, чем находить новых.
Усиление конкуренции в российское экономике и развитие рынка вынуждают предприятия искать конкурентные преимущества. Они могут быть обеспечены либо за счет внутренней производственной эффективности, либо лучшей ориентацией на рынок. Производственная эффективность в настоящее время обеспечивается корпоративными системами управления EPR (планирование ресурсов предприятия). На российском рынке такие системы представлены как отечественными компаниями-разработчиками («Эталон», «Парус», «Галактика» и другие), так и западными (SAP, Baan и другие).
Информационными системами, обеспечивающими эффективную ориентацию на рынок, в настоящий момент являются системы класса CRM. Данные системы направлены на создание обширной базы «верных» клиентов, которая как раз и является для предприятия долгосрочным конкурентным преимуществом. Такие системы появились лишь в середине 90-х годов и находятся в стадии развития. На российском рынке они представлены в гораздо меньшей степени, чем системы EPR.
Сегодня становится все сложнее добиться преимущества перед конкурентами. Вдвойне сложнее удержать и сохранить его. XXI век – это время повсеместной доступности информации и обмена данными, когда знание потребностей клиентов и тенденций современного рынка жизненно необходимо. В конечном итоге успешной является именно та компания, которая способна опередить конкурентов, оперативно и грамотно реагируя на постоянно меняющиеся требования клиентов.
Компании, независимо от размера и сферы деятельности, сталкиваются с такими задачами, как удержание имеющихся клиентов и привлечение новых, маркетинг продукции и услуг, обмен информацией с партнерами по бизнесу. На привлечение новых клиентов компания тратит значительно больше времени и сил, чем на удержание существующих и создание программ лояльности. Поддержание отношений с имеющимися клиентами значительно эффективнее и менее затратно. Оно приводит к увеличению продаж непосредственно для тех клиентов, которые уже выбрали компанию. Клиент, сделавший несколько раз покупку в определенной компании, становится ее союзником. Он будет рекомендовать компанию своим коллегам, друзьям и знакомым. Именно долгосрочные отношения с клиентом являются наиболее прибыльными.
Любой компании при выборе CRM-продукта необходимо учитывать свои бизнес-задачи, бюджет на автоматизацию, функциональность продукта, поддержку вендора и возможность интеграции продукта с другими действующими системами с целью создания единого информационного пространства во всей организации.
После выбора CRM-решения важную роль играет консалтинговая компания, готовая осуществить внедрение системы или продать лицензии. Главная проблема заключается в том, что заказчики воспринимают CRM как «еще одну систему» или панацею от всех бед. На самом деле CRM-технология является инструментом для осязаемого проявления CRM-стратегии компании. Часто клиенты считают, что «система не работает, потому что она неудобна, а продавцы не вводят туда данные». Это лишний раз говорит о том, что сотрудники компании, начиная от продавцов и заканчивая высшим руководством, не имеют использовать клиентскую информацию должным образом. В компании в данной ситуации отсутствует внутренняя CRM-стратегия и процессы, ее поддерживающие. При внедрении системы заказчик должен отдавать себе отчет в том, что вводится новый инновационный стратегический проект, требующий выделения не только финансовых, но и человеческих, и административных средств.
Проект внедрения требует привлечения куратора со стороны заказчика, роль которого заключается в том, чтобы координировать работу с консалтинговой компанией, предоставлять всю необходимую информацию и обеспечить рабочим местом. Оптимальным является назначение куратором коммерческого директора. Все будущие пользователи должны принимать самое активное участие в проекте, вносить предложения по оптимизации и обучаться работать в CRM-системе.
К изменению бизнес-процессов в компании часто бывают неготовыми сотрудники. Зачастую проект внедрения CRM-системы требует большого объема консалтинговых работ: документально фиксируются и нередко перестаивается организационная структура заказчика, вносятся изменения в процесс продаж, изменяется управление сервисами, маркетинговые действия становятся обоснованными и целевыми. Прежде чем принимать решение о внедрении CRM-системы в компании необходимо решить для себя: готова ли компания и ее коллектив к серьезной инновации.

Список использованной литературы
Андерсон К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя / Кристиан Андерсон, Кэрол Керр. – Пер. с англ. А. Успенского. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – 288 с.
Аникина А.А. CRM-решение как средство повышения конкурентоспособности и эффективности компании на рынке / А.А. Аникина // Маркетинг услуг, № 1 (09), 2007. – с. 24 – 30.
Аншина М.Л. История и будущее, понятие, внедрение, сопровождение CRM. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.crmru.info/library_article_view.php?autor_id=575article_id=87
Артсел Консалтинг: история успеха на рынке CRM. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.art-consulting.ru/company/spec/2005/02/14/soec_22/html.
Ахмедов Н.А., Широченская И.П. Этапы проведения и стратегии CRM-кампании // Маркетинг в России и за рубежом, № 5 (37), 2003. – с. 81 – 98.
Базилева И.И. Особенности управления взаимоотношениями с клиентами в компании, оказывающей профессиональные услуги / И.И. Базилева // Маркетинг услуг, № 3 (07), 2006. – с. 210 – 214.
Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент – СПб.: Питер, 2004. – 410 с.
Бовин А.А., Краковская М.Я., Чередникова Л.Е. Концепции и практика управления инновациями: Учебное пособие. Новосибирск: НГАЭиУ, 2002.
Быкова Г.Н., Соколова Е.А. Выбор оптимальной формы организации бизнеса с поставщиком комплектующих изделий на основе концепции маркетинга взаимоотношений // Маркетинг в России и за рубежом, № 5 (55), 2006. – с. 56 – 65.
Вансович А. CRM – ключ нового маркетинга // Рекламные технологии, № 8, 2002. – с. 15 – 17.
Вестон Нил. «Мы просто хотим зарабатывать деньги» // Секрет фирмы, № 47 (86), 2004. – с. 68 – 70.
Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. Пер. с англ. В. Егорова. – М.: Издательство Торговый дом «Гранд», 2002. – 512 с.
Голубкова Е.Н., Давтян Д.М. Внедрение концепции CRM на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом, № 3 (35), 2003. – с. 123 – 131.
Горовиц Жак. Сервис-стратегия: управление, ориентированное на потребителя / Ж. Горовиц. – М.: Дело и Сервис, 2007. – 288 с.
Гринберг П. CRM со скоростью света. Привлечение и удержание клиента в реальном времени через Интернет. – М.: Символ, 2007. – 528 с.
Громов А. Системный хаос / А. Громов // Коммерческий директор, № 4, 2006.
Данько Т.П. Управление маркетингом: учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 334 с.
Иванов Д.Д., Кэшель И. Advanced Planning System (APS): Системы интегрированного планирования цепей поставок. – СПб.: Питер, 2006. – 432 с.
Иган Джон. Маркетинг взаимоотношений. Анализ маркетинговых стратегий на основе взаимоотношений / Дж. Иган; пер. с англ. [Е.Э. Лалаян]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 375 с.
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Д.э.н. проф. А.В. Барышевой. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Б.Н. Чернышева. – М.: Вузовский учебник, 2008.
Картышев С.В., Кульчитская И.Н., Поташников Н.М. Управление комплексом маркетинга на предприятии на основе CRM-технологии // Маркетинг в России и за рубежом, № 2, 2002. – с. 83 – 91.
КМБ-Банк. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.kmb.ru.
Корольков В.Ф., Брагин В.В. Процессы управления организацией. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 416 с.
Кузин О. Управление взаимодействием с клиентами. Работа с ожиданиями // Маркетинговые коммуникации, № 1, 2007. – с. 34 – 41.
Кущ С.П. Маркетинг взаимоотношений на промышленных рынках: монография / С.П. Кущ. – СПб.: Издательский дом С.-П. Гос. ун-та, 2006. – 272 с.
Ламбен Ж.-Ж и др. Менеджмент, ориентированный на рынок. Пер. с англ. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004. – 390 с.
Лосев С.В. Равнение на клиента: основные принципы построения клиенто-ориентированной организации // Маркетинг в России и за рубежом, № 6 (62), 2007. – с. 31 – 41.
Лосев С.В. Управление отношениями с клиентами // Маркетинг в России и за рубежом, № 1 (51), 2006. – с. 42 – 47.
Ляхов А.Е. Казкоммерцбанк: с CRM-ом в руках в борьбе за клиента. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.kkb.kz/
Майкрософт Динамикс. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.microsoft.com/Rus/dinamics/clients/client.mspx?id=650.
Маторин О.В. Современные информационные системы в деятельности ТНК США // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2006. – с. 101 – 196.
Марданов А.З., Мунасыпов Р.А. Повышение эффективности клиентоориентированного бизнеса на основе интеграции технологий контактного центра и CRM-систем. 02.11.2005. http ://www.crm.com.ua/index.php?lang_id=18content_id=417.
Молино Патрик. Технологии CRM. Экспресс-курс. – М.: Издательство Гранд-Фаир, 2004. – 278 с.
Ньюэлл Фредерик. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM). – М.: Издательство Добрая книга, 2004. – 368 с.
Попов В.М. и др. Глобальный бизнес и информационные технологии: современная практика и рекомендации. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 287 с.
Решетько Н.И. Роль CRM в разработке и реализации стратегии развития предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, № 6, 2007. – с. 138 – 141.
Риддерстрале Й., Нордстрем К. Караоке-Капитализм. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.
Самсонова А.В., Лаврентьев Л.Г., Васин Ю.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. – М.: Издательство Альпина Бизнес Букс, 2004. – 152 с.
Сопромат для CIO // Секрет фирмы, № 19 (106), 2005. – с. 80 – 84.
Тайнэн Д. 10 смертельных ошибок CRM // Коммерческий директор, № 4, 2006. – с. 19 – 23.
Трофимов С.Н. CRM для практиков. Второе дыхание отдела продаж. – М.: Издательство АвтоКод, 2006. – 304 с.
Тэйлор Крис. Второе пришествие клиента / К. Тэйлор // Коммерческий директор, № 1, 2006. – с. 56 – 60.
Управление заинтересованными сторонами: Книга 4: Учебное пособие / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2006. – 116 с.
Уткин Э.Л. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2003. – 516 с.
Факторы риска. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/misc/rcrm1.html.
Фролов И.Р. Корпоративная политика лояльности (на примере рынка потребительских товаров / И.Р. Фролов // Маркетинговые коммуникации, № 02 (38), 2007. – с. 76 – 90.
Цуневская О. Автоматизация программ лояльности на основе CRM-технологий // Маркетинг и маркетинговые исследования, № 6, 2008. – с. 53 - 60.
Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Издательское объединение ЮНИТИ, 2004. – 410 с.
Черкашин П. Внедрение CRM-системы: Что нужно знать Генеральному Директору /П.Черкашин // Генеральный директор, № 6, 2006.
Шмалензи Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. Проф. А.Г. Поршнева. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 512 с.


Приложение 1
Перечень вопросов, входящих в анкету оценки возможностей поставщика ЗАО «Форд Мотор Компани»

Название компании
Дата
Общая информация – адрес, телефон, факс.
Генеральный директор, коммерческий директор.
Описание основной деятельности компании.
Владение (доля %).
Год начала деятельности.
Количество работающих: всего, производство, инженерный персонал, система качества, администрация, прочие.
При наличии просьба приложить проспект, иллюстрации деятельности компании.
Какой язык является для Вас наиболее удобным для поддержания деловых контактов?
В какой области Вы работаете?
Ваши крупные поставщики.
Если работаете в автомобильной промышленности, укажите потребителей.
Если производите автомобильные компоненты, то на конвейер или в запчасти?
Каким заказчикам Вы продаете свою продукцию?
Какой системе качества Вы соответствуете, есть ли сертификаты?
Существует ли у Вас формальная программа обучения по качеству?
Существуют ли у Вас регламенты по определению необходимого уровня качества Ваших поставщиков?
Конструкторские возможности.
Как осуществляется идентификация, регистрация, изоляция бракованной продукции?
Наличие должностных инструкций по качеству. Наличие графиков-планов проверки. Наличие ресурсов для функциональных испытания.
Наличие процедур для статистических методов контроля и их применимость.
Просьба представить копии документов, подтверждающих уровень контроля качества на предприятии: внутренняя выбраковка; возвраты-выбраковка заказчиком; проведение аудита качества.
Какие основные виды продукции производятся в настоящее время?
Наличие планов по изготовлению новой продукции.
Количество смен, количество часов в смену.
Используете ли Вы компоненты/подсборки в технологическом процессе?
Имеются ли формообразующие технологические переделы?
Наличие мехобработки.
Применяете ли Вы сборочные процессы?
Наличие конструкторской службы.
Объединены ли работники в профсоюз?
Где Вы покупаете сырьевые материалы?
Где Вы покупаете комплектующие для своих техпроцессов?
В какой валюте Вы платите за покупаемые материалы?
Существуют ли у Вас долгосрочные обязательства перед существующими бизнес-потребителями?
Представьте разбивку стоимости Вашей продукции.
Какова сумма уставного капитала?
Имеете ли Вы дополнительные источники финансирования инвестиций?

Трофимов С.Н. CRM для практиков. Второе дыхание отдела продаж. – М.: Издательство АвтоКод, 2006. – с. 76.
Аншина М.Л. История и будущее, понятие, внедрение, сопровождение CRM. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.crmru.info/library_article_view.php?autor_id=575article_id=87
Аншина М.Л. История и будущее, понятие, внедрение, сопровождение CRM. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.crmru.info/library_article_view.php?autor_id=575article_id=87

Самсонова А.В., Лаврентьев Л.Г., Васин Ю.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. – М.: Издательство Альпина Бизнес Букс, 2004. – с. 77.
Аншина М.Л. История и будущее, понятие, внедрение, сопровождение CRM. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.crmru.info/library_article_view.php?autor_id=575article_id=87

Андерсон К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя / Кристиан Андерсон, Кэрол Керр. – Пер. с англ. А.Успенского. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – с. 25.

Лосев С.В. Управление отношениями с клиентами // Маркетинг в России и за рубежом, № 1 (51), 2006. -с.45.
Голубкова Е.Н., Давтян Д.М. Внедрение концепции CRM на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом, № 3 (35), 2003. – с. 128.

Лосев С.В. Равнение на клиента: основные принципы построения клиенто-ориентированной организации // Маркетинг в России и за рубежом, № 6 (62), 2007. – с. 36.
Лосев С.В. Управление отношениями с клиентами // Маркетинг в России и за рубежом, № 1 (51), 2006. -с.46.

Голубкова Е.Н., Давтян Д.М. Внедрение концепции CRM на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом, № 3 (35), 2003. – с. 129.
Лосев С.В. Управление отношениями с клиентами // Маркетинг в России и за рубежом, № 1 (51), 2006. -с.47.

Лосев С.В. Равнение на клиента: основные принципы построения клиенто-ориентированной организации // Маркетинг в России и за рубежом, № 6 (62), 2007. – с.40-41.


Андерсон К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя / Кристиан Андерсон, Кэрол Керр. – Пер. с англ. А.Успенского. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – с. 194.

Андерсон К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя / Кристиан Андерсон, Кэрол Керр. – Пер. с англ. А.Успенского. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – с. 201.

Андерсон К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя / Кристиан Андерсон, Кэрол Керр. – Пер. с англ. А.Успенского. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – с. 204.

Кущ С.П. Маркетинг взаимоотношений на промышленных рынках: монография. – СПб: С.-П. Гос.ун-т, 2006. – с. 127.
Аникина А.А. CRM-решение как средство повышения конкурентоспособности и эффективности компании на рынке / А.А. Аникина // Маркетинг услуг, № 1 (09), 2007. – с. 26.

Аникина А.А. CRM-решение как средство повышения конкурентоспособности и эффективности компании на рынке / А.А. Аникина // Маркетинг услуг, № 1 (09), 2007. – с. 26.

Аникина А.А. CRM-решение как средство повышения конкурентоспособности и эффективности компании на рынке / А.А. Аникина // Маркетинг услуг, № 1 (09), 2007. – с. 27.

Вестон Нил. «Мы просто хотим зарабатывать деньги» // Секрет фирмы, № 47 (86), 2004. – с. 70.
Аникина А.А. CRM-решение как средство повышения конкурентоспособности и эффективности компании на рынке / А.А. Аникина // Маркетинг услуг, № 1 (09), 2007. – с. 27.

Аникина А.А. CRM-решение как средство повышения конкурентоспособности и эффективности компании на рынке / А.А. Аникина // Маркетинг услуг, № 1 (09), 2007. – с. 27.

Горовиц Жак. Сервис-стратегия: управление, ориентированное на потребителя / Ж. Горовиц. – М.: Дело и Сервис, 2007. – с. 77.
Майкрософт Динамикс. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.microsoft.com/Rus/dinamics/clients/client.mspx?id=650.

Майкрософт Динамикс. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.microsoft.com/Rus/dinamics/clients/client.mspx?id=650.

Майкрософт Динамикс. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.microsoft.com/Rus/dinamics/clients/client.mspx?id=650.

Там же.
Аникина А.А. CRM-решение как средство повышения конкурентоспособности и эффективности компании на рынке / А.А. Аникина // Маркетинг услуг, № 1 (09), 2007. – с. 29.
КМБ-Банк. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.kmb.ru.

КМБ-Банк. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.kmb.ru.
Ляхов А.Е. Казкоммерцбанк: с CRM-ом в руках в борьбе за клиента. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.kkb.kz/

Ляхов А.Е. Казкоммерцбанк: с CRM-ом в руках в борьбе за клиента. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.kkb.kz/

Горовиц Жак. Сервис-стратегия: управление, ориентированное на потребителя / Ж. Горовиц. – М.: Дело и Сервис, 2007. – с. 227.

Быкова Г.Н., Соколова Е.А. Выбор оптимальной формы организации бизнеса с поставщиком комплектующих изделий на основе концепции маркетинга взаимоотношений // Маркетинг в России и за рубежом, № 5 (55), 2006. – с. 63.

Быкова Г.Н., Соколова Е.А. Выбор оптимальной формы организации бизнеса с поставщиком комплектующих изделий на основе концепции маркетинга взаимоотношений // Маркетинг в России и за рубежом, № 5 (55), 2006. – с. 64.

Кущ С.П. Маркетинг взаимоотношений на промышленных рынках: монография / С.П. Кущ. – СПб.: Издательский дом С.-П. Гос. ун-та, 2006. – с. 225.

Кущ С.П. Маркетинг взаимоотношений на промышленных рынках: монография / С.П. Кущ. – СПб.: Издательский дом С.-П. Гос. ун-та, 2006. – с. 236.

Андерсон К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя / Кристиан Андерсон, Кэрол Керр. – Пер. с англ. А. Успенского. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – с. 114.

Голубкова Е.Н., Давтян Д.М. Внедрение концепции CRM на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом, № 3 (35), 2003. – с. 126.

Горовиц Жак. Сервис-стратегия: управление, ориентированное на потребителя / Ж. Горовиц. – М.: Дело и Сервис, 2007. – с. 203.
Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. Пер. с англ. В. Егорова. – М.: Издательство Торговый дом «Гранд», 2002. – 512 с.
Голубкова Е.Н., Давтян Д.М. Внедрение концепции CRM на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом, № 3 (35), 2003. – с. 128.

Андерсон К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя / Кристиан Андерсон, Кэрол Керр. – Пер. с англ. А. Успенского. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – с. 18.
Базилева И.И. Особенности управления взаимоотношениями с клиентами в компании, оказывающей профессиональные услуги / И.И. Базилева // Маркетинг услуг, № 3 (07), 2006. – с. 210 .
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Б.Н. Чернышева. – М.: Вузовский учебник, 2008.- с. 8.

Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Б.Н. Чернышева. – М.: Вузовский учебник, 2008.- с. 360.
Там же, с. 362.
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Д.э.н. проф. А.В. Барышевой. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.- с. 305.
Бовин А.А., Краковская М.Я., Чередникова Л.Е. Концепции и практика управления инновациями: Учебное пособие. Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. – с. 224.
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Б.Н. Чернышева. – М.: Вузовский учебник, 2008.- с. 309.
Бовин А.А., Краковская М.Я., Чередникова Л.Е. Концепции и практика управления инновациями: Учебное пособие. Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. – с. 226.
Тэйлор Крис. Второе пришествие клиента / К. Тэйлор // Коммерческий директор, № 1, 2006. – с. 60.
Громов А. Системный хаос / А. Громов // Коммерческий директор, № 4, 2006.

Андерсон К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя / Кристиан Андерсон, Кэрол Керр. – Пер. с англ. А. Успенского. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – с. 34 – 39.
Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. Пер. с англ. В. Егорова. – М.: Издательство Торговый дом «Гранд», 2002. – с. 18.
Базилева И.И. Особенности управления взаимоотношениями с клиентами в компании, оказывающей профессиональные услуги / И.И. Базилева // Маркетинг услуг, № 3 (07), 2006. – с. 210.

Там же, с. 211.
Голубкова Е.Н., Давтян Д.М. Внедрение концепции CRM на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом, № 3 (35), 2003. – с. 124.

Вестон Нил. «Мы просто хотим зарабатывать деньги» // Секрет фирмы, № 47 (86), 2004. – с. 68.
Громов А. Системный хаос / А. Громов // Коммерческий директор, № 4, 2006.

Черкашин П. Внедрение CRM-системы: Что нужно знать Генеральному Директору /П.Черкашин // Генеральный директор, № 6, 2006.
Сопромат для CIO // Секрет фирмы, № 19 (106), 2005. – с. 84.

Сопромат для CIO // Секрет фирмы, № 19 (106), 2005. – с. 84.
Там же, – с. 83.
Факторы риска. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/misc/rcrm1.html.

Тайнэн Д. 10 смертельных ошибок CRM // Коммерческий директор, № 4, 2006. – с. 123.

Лосев С.В. Управление отношениями с клиентами // Маркетинг в России и за рубежом, № 1 (51), 2006. – с. 42.
Риддерстрале Й., Нордстрем К. Караоке-Капитализм. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. с. 3.












2



Финансы

Планы расширения и развития

Логистика

Стратегия построения отношений с клиентами

Политика в отношении акционеров

Маркетинг

Политическое руководство

Тип системы управления: пирамида или матрица

Организационная структура

Отчетность

Средства сбора данных

Контролирующие органы

Исполнение выбранной технологии

Список использованной литературы
1.Андерсон К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя / Кристиан Андерсон, Кэрол Керр. – Пер. с англ. А. Успенского. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – 288 с.
2.Аникина А.А. CRM-решение как средство повышения конкурентоспособности и эффективности компании на рынке / А.А. Аникина // Маркетинг услуг, № 1 (09), 2007. – с. 24 – 30.
3.Аншина М.Л. История и будущее, понятие, внедрение, сопровождение CRM. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.crmru.info/library_article_view.php?autor_id=575article_id=87
4.Артсел Консалтинг: история успеха на рынке CRM. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.art-consulting.ru/company/spec/2005/02/14/soec_22/html.
5.Ахмедов Н.А., Широченская И.П. Этапы проведения и стратегии CRM-кампании // Маркетинг в России и за рубежом, № 5 (37), 2003. – с. 81 – 98.
6.Базилева И.И. Особенности управления взаимоотношениями с клиентами в компании, оказывающей профессиональные услуги / И.И. Базилева // Маркетинг услуг, № 3 (07), 2006. – с. 210 – 214.
7.Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент – СПб.: Питер, 2004. – 410 с.
8.Бовин А.А., Краковская М.Я., Чередникова Л.Е. Концепции и практика управления инновациями: Учебное пособие. Новосибирск: НГАЭиУ, 2002.
9.Быкова Г.Н., Соколова Е.А. Выбор оптимальной формы организации бизнеса с поставщиком комплектующих изделий на основе концепции маркетинга взаимоотношений // Маркетинг в России и за рубежом, № 5 (55), 2006. – с. 56 – 65.
10.Вансович А. CRM – ключ нового маркетинга // Рекламные технологии, № 8, 2002. – с. 15 – 17.
11.Вестон Нил. «Мы просто хотим зарабатывать деньги» // Секрет фирмы, № 47 (86), 2004. – с. 68 – 70.
12.Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. – М.: Издательство Торговый дом «Гранд», 2002. – 345 с.
13.Голубкова Е.Н., Давтян Д.М. Внедрение концепции CRM на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом, № 3 (35), 2003. – с. 123 – 131.
14.Горовиц Жак. Сервис-стратегия: управление, ориентированное на потребителя / Ж. Горовиц. – М.: Дело и Сервис, 2007. – 288 с.
15.Гринберг П. CRM со скоростью света. Привлечение и удержание клиента в реальном времени через Интернет. – М.: Символ, 2007. – 528 с.
16.Громов А. Системный хаос / А. Громов // Коммерческий директор, № 4, 2006.
17.Данько Т.П. Управление маркетингом: учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 334 с.
18.Иванов Д.Д., Кэшель И. Advanced Planning System (APS): Системы интегрированного планирования цепей поставок. – СПб.: Питер, 2006. – 432 с.
19.Иган Джон. Маркетинг взаимоотношений. Анализ маркетинговых стратегий на основе взаимоотношений / Дж. Иган; пер. с англ. [Е.Э. Лалаян]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 375 с.
20.Инвестсбербанк. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://enc.ex.ru/cgi-bun/n1firm.pl?lang=1&f=488.
21.ИНКОМ-Недвижимость. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.incom.ru.
22.Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Д.э.н. проф. А.В. Барышевой. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.
23.Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Б.Н. Чернышева. – М.: Вузовский учебник, 2008.
24.Картышев С.В., Кульчитская И.Н., Поташников Н.М. Управление комплексом маркетинга на предприятии на основе CRM-технологии // Маркетинг в России и за рубежом, № 2, 2002. – с. 83 – 91.
25.КМБ-Банк. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.kmb.ru.
26.Корольков В.Ф., Брагин В.В. Процессы управления организацией. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 416 с.
27.Кузин О. Управление взаимодействием с клиентами. Работа с ожиданиями // Маркетинговые коммуникации, № 1, 2007. – с. 34 – 41.
28.Ламбен Ж.-Ж и др. Менеджмент, ориентированный на рынок. Пер. с англ. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004. – 390 с.
29.Лосев С.В. Равнение на клиента: основные принципы построения клиенто-ориентированной организации // Маркетинг в России и за рубежом, № 6 (62), 2007. – с. 31 – 41.
30.Лосев С.В. Управление отношениями с клиентами // Маркетинг в России и за рубежом, № 1 (51), 2006. – с. 42 – 47.
31.Ляхов А.Е. Казкоммерцбанк: с CRM-ом в руках в борьбе за клиента. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.kkb.kz/
32.Марданов А.З., Мунасыпов Р.А. Повышение эффективности клиентоориентированного бизнеса на основе интеграции технологий контактного центра и CRM-систем. 02.11.2005. http ://www.crm.com.ua/index.php?lang_id=18content_id=417.
33.Молино Патрик. Технологии CRM. Экспресс-курс. – М.: Издательство Гранд-Фаир, 2004. – 278 с.
34.Ньюэлл Фредерик. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM). – М.: Издательство Добрая книга, 2004. – 368 с.
35.Попов В.М. и др. Глобальный бизнес и информационные технологии: современная практика и рекомендации. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 287 с.
36.Риддерстрале Й., Нордстрем К. Караоке-Капитализм. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.
37.Самсонова А.В., Лаврентьев Л.Г., Васин Ю.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. – М.: Издательство Альпина Бизнес Букс, 2004. – 152 с.
38.Сопромат для CIO // Секрет фирмы, № 19 (106), 2005. – с. 80 – 84.
39.Трофимов С.Н. CRM для практиков. Второе дыхание отдела продаж. – М.: Издательство АвтоКод, 2006. – 304 с.
40.Тэйлор Крис. Второе пришествие клиента / К. Тэйлор // Коммерческий директор, № 1, 2006. – с. 56 – 60.
41.Управление заинтересованными сторонами: Книга 4: Учебное пособие / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2006. – 116 с.
42.Уткин Э.Л. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2003. – 516 с.
43.Факторы риска. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/misc/rcrm1.html.
44.Фролов И.Р. Корпоративная политика лояльности (на примере рынка потребительских товаров / И.Р. Фролов // Маркетинговые коммуникации, № 02 (38), 2007. – с. 76 – 90.
45.Цуневская О. Автоматизация программ лояльности на основе CRM-технологий // Маркетинг и маркетинговые исследования, № 6, 2008. – с. 53 - 60.
46.Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Издательское объединение ЮНИТИ, 2004. – 410 с.
47.Черкашин П. Внедрение CRM-системы: Что нужно знать Генеральному Директору /П.Черкашин // Генеральный директор, № 6, 2006.
48.Шерман А. Умное решение: этапы внедрения CRM-системы в Центре развития персонала «Искусство деловой жизни» / А. Шерман // Газета «Бизнес» 27.02.2006. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.hrm.ru/db/hrm.
49.Шмалензи Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. Проф. А.Г. Поршнева. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 512 с.

У нас вы можете заказать