Методология контроля и контроллинга в маркетинге

Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь разные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем. (7)
Исходя из вышесказанного, необходимо признать, что контроллинг является одним из основных элементов, формирующих систему управления предприятием. При этом современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта (подсистемы): стратегический и оперативный. (7)
Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.
Сущность стратегического контроллинга заключается в обеспечении выживаемости предприятия, его ориентации на потенциал успеха, которых может быть охарактеризован как шансы и риски. (5)
Для современного состояния контроллинга как за рубежом, так и в России характерен явный уклон в сторону оперативного контроллинга, который больше всего разработан в методическом и инструментальном планах. В оперативном контроллинге наиболее развитыми составляющими являются контроллинг затрат и контроллинг результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности». (5)
Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.
Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.
Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга. Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера. (5)

3. Практика внедрения контроля и контроллинга на российских предприятиях

российской практике системой контроллинга называют практически любую систему управления, начиная от приравнивания контроллинга к контролю и завершая управленческим учетом.
На определенной стадии своего развития любая компания начинает уделять особое внимание не только формированию стратегии развития, но и измерению ее реализации. Здесь руководители сталкиваются со множеством проблем: какие ключевые показатели выбрать для контроля; каким образом их можно измерять и контролировать; если принято решение отслеживать нефинансовую деятельность, то с помощью каких индикаторов осуществлять это? Решением вышеуказанных проблем при грамотном внедрении может стать система сбалансированных показателей (BSC).
Рассмотрим примеры внедрения BSC на российских предприятиях: ОАО «Северсталь», ОАО «Пермская ГРЭС», ДОК «Красный октябрь». (15)
ОАО «Северсталь». Проект по внедрению BSC на предприятии начат в 2002 году. К концу 2003 года проект был полностью сконфигурирован: BSC имеет трехуровневую структуру (уровень компании, уровень дирекций, уровень цехов, управлений и функциональных групп), общее количество карт свыше 50, показателей — более шестисот. Такое большое количество индикаторов объясняется размерами предприятия и высокой степенью каскадирования системы вплоть до отдельных функциональных групп. Показатели на различных уровнях связаны между собой через механизмы декомпозиции и причинно-следственных связей. Результат: систематизация информации, мотивация сотрудников на достижение целей, повышение управляемости компании, организация контроля за развитием бизнеса.
ОАО «Пермская ГРЭС». Параллельно с решением задач стратегического управления на предприятии происходило построение системы управления операционными рисками, системы управленческого учета и КИС (корпоративной интегрированной системы). К каждой из них BSC предъявляла свои требования и определяла KPI, они же должны были обеспечивать прозрачную и достоверную информационную основу для принятия своевременных управленческих решений. Результат: разработана и внедрена система стратегического управления (трехуровневая структура), которая позволяет топ-менеджерам Пермской ГРЭС эффективно управлять реализацией стратегии, обеспечивает большую прозрачность управления предприятием. (15)
ДОК «Красный октябрь». Концепция системы стратегического управления на основе BSC отразила механизм разработки, реализации, мониторинга и корректировки стратегии, а также наметила дальнейшие шаги по совершенствованию системы стратегического управления: комплекс мероприятий по совершенствованию различных подсистем управления предприятием, таких, как планово-бюджетная система, системы управленческого учета, анализа финансово-хозяйственной деятельности, мотивирования. Результат: актуализированы стратегия и цели ДОК, разработаны основополагающие документы по стратегии предприятия, позволяющие создать целостную систему управления комбинатом, гибкую и эффективную систему мотивации персонала.
BSC является не только инструментом перевода стратегии в действия, способом оценки эффективности достижения стратегических целей, но и центральным инструментом в стратегическом контроле. В BSC для всех перспектив существуют ясные стратегические цели и для каждой из них установлены критические факторы успеха, достижение которых измеряется индикаторами. (15)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях любая компания функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Ее деятельность должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается в известной мере эффективной организацией системы контроля в компании.
Система внутреннего контроля компании должна ориентироваться на обеспечение следующих основных параметров эффективности функционирования в современных условиях: на устойчивое положение компании на рынках; на своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней среде (рыночной конъюнктуре).
В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление предполагает значительный спектр объемов плановой и контрольной работы. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обусловливают новые требования к системе внутреннего контроля компании. В современных условиях внутренний контроль компании должен присутствовать на всех уровнях управления. Практически эффективная система внутреннего контроля - это гарантия успешной деятельности компании.
Как было сказано выше, контроль маркетинга является постоянным и систематическим, поэтому логично будет заметить, что после конечного этапа и проведения корректив на основании полученных результатов мы опять возвращаемся к необходимости дальнейшего контроля. Отсюда можно сделать вывод, что процесс контроля цикличен и развивается по спирали.
Бюджетирование, управленческий учет и стратегическое планирование можно назвать одним словом - "контроллинг", то есть метод управления фирмой. Причем службу контроллинга всегда возглавляет человек, который разбирается не только в технологических вопросах и калькулировании, но и хорошо знает бухгалтерский учет. Поэтому нередко на эту должность рекомендуют заместителей главных бухгалтеров.
Начальник службы контроллинга несет ответственность за аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником - заместителем директора по экономике (финансовым директором). А жесткие требования к точности прогнозов рано или поздно вынуждают задуматься об автоматизации системы управления или как минимум широком использовании специальных приборов, облегчающих учет - контроллеров.
С помощью этих хитрых приспособлений можно наладить по-настоящему достоверный учет чего угодно: рабочего времени сотрудников, расхода сырья и материалов, отпуска товаров, потребления тепловой энергии и, наконец, выхода готовой продукции.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга. 2006.
Голубков Е.П. Организация и контроль маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом №6, 2006.
Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. М.: Финансы и статистика. 2005.
Дайле А. Практика контроллинга. - М.: Финансы и статистика. 2005.
Ивашкевич В.Б. Контроллинг: сущность и назначение. - М.: ЮНИТИ. 2004.
Иванов Н.Н. Контроллинг и управленческий учет. Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПб. ГУЭФ. 2006.
Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе. - М.: Финансы и статистика. 2006.
Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной, М.: ЮНИТИ. 2007.
Лейман Н. Контроллинг и контроллеры // Расчет, N 6, июнь 2005 г.
Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. / Под ред. С.А. Николаевой. - М.: Финансы и статистика, 2003.
Манн Р. Контроллинг для начинающих. М.: Финансы и статистика. 2006.
Могилевский С.Д. Органы управления хозяйственными обществами. Правовой аспект. - М.: Банки и биржи, 2003.
Ойхман Е.Г., Попов Е.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии. - М.: Республика, 2006.
Осорина Е. Налоговый учет и контроллинг // Финансовая газета, N 24, 25, июнь 2005.
Петренко С.Н., Контроллинг. - Киев: Эльга. Ника-Центр. 2004.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2004.











3