Группы и управление

Интервью с миссионерами складывается в модальности анализа нереализованных целей и ресурсов для их достижения;
– лидерская группа "Функционеры" интересуется настоящими воспроизводимыми функциями. Интервью с функционерами складывается в модальности анализа текущих и сиюминутных воспроизводимых действий и целей;
– лидерская группа "Фундаменталисты" интересуется ушедшим прошлым. Интервью с фундаменталистами складывается в модальности анализа прошлых достижений.
С точки зрения направления активности лидеров выделим следующие архетипы лидерских групп:
– архетип "Бизнесмены". Главный интерес направлен на внешнее окружение. Интервью с бизнесменами большую часть времени сконцентрировано вокруг внешних по отношению к организации целей, процессов и функций;
– архетип "Администраторы". Главный интерес направлен на организацию. Интервью с администраторами большую часть времени сконцентрировано вокруг внутренних организационных целей, процессов и функций;
– архетип "Нарциссы". Главный интерес направлен на лидерскую группу. Интервью с нарциссами большую часть времени сконцентрировано вокруг анализа лидеров и лидерских групп, самоанализа, коллизий во взаимоотношениях между лидерами.(6,с.83)
Исходя из этих представлений, можно сформировать инструментарий консультанта для диагностики различий лидерских групп. Уточним эти различия.
Рождение лидерской группы: романтики, формирующие цели
Если мы по результатам интервью выяснили, что лидеры организации:
легко изменяют цели, но слабо меняют ценности, увлекаются грандиозными планами,
живут будущим, а не прошлым или настоящим,
успешно используют метафоры и образы как основное средство управления, обладают высокой эмоциональностью и вовлеченностью в бизнес,
не различают личную жизнь и профессиональную деятельность, – то перед нами, скорее всего, лидеры-романтики.
Часто бывает, что реалии бизнеса вынуждают этих лидеров либо переходить на следующий миссионерский этап, либо покидать лидерские позиции: романтики с трудом выстраивают технологию достижения переживаемого будущего.
Установим общую формулу лидерской группы рождения:
эмоциональное переживание управления + лидерская группа = романтики.
В нашей концепции романтики формируют образцы и цели поведения людей, способствующие достижению целей организации.
У романтиков-администраторов интересы по воспроизводству ресурса организации эмоциональны. Романтики – мечтатели и интуиты. Они редко ставят цели и еще реже планируют ресурсы для их достижения. Они плохо ориентируются во времени.
Для романтиков-нарциссов бизнес и организация являются средствами самоанализа и самовыражения. Романтики-бизнесмены часто принимают эффективные решения. Почему? Причин может быть множество – от везения до интуитивных попаданий в то, что нужно рынку.
Но в целом можно говорить о том, что романтики не компетентны в управлении с точки зрения формирования целей и анализа своих организационных и рыночных инструментов.(12,с.118)
Развитие лидерской группы: миссионеры, достигающие цели
У меня долгое время были трудности с пониманием термина "миссия организации". Я считаю, что не для всех организаций и не для всех лидеров организаций понятие "миссия" применимо. Мне хотелось найти в русском языке слово, наиболее близкое по значению. Некоторое время я считал миссию предназначением или долгом, пока не наткнулся на хорошее русское слово "призвание".
Рынок или люди призывают тебя тогда, когда видят, что ты делаешь что-то лучше других. И ты начинаешь работать по призванию, становишься профессионалом – носителем миссии.
Итак, если мы по результатам коучинга или интервью с лидерами организации выяснили, что они:
слабо изменяют цели, но легко меняют средства,
очень конкретны и технологичны,
живут будущим, а не прошлым или настоящим,
успешно используют цели и постановку задач как основное средство управления,
обладают необходимой эмоциональностью и вовлеченностью в бизнес,
рассматривают личную жизнь как средство достижения целей, – то перед нами, скорее всего, лидеры-миссионеры.
Установим общую формулу лидерской группы миссионеров:

целевое полагание управления + лидерская группа = миссионеры.
У миссионеров интересы по управлению оформлены в виде измеримых и достижимых целей. Они знают, куда идут, зачем идут, что, с кем и как им надо делать. Интуиция вытеснена идеями и целями. Они идеалисты, и их идея – в будущем. Они идут к светлой цели, которая имеет для них большую ценность.(1,с.56)
Для миссионеров-бизнесменов эти цели формулируются через внешнее окружение, а миссионеры-администраторы смотрят внутрь организации. Миссионеры-нарциссы увлечены либо своими целями, либо целями повышения своего статуса в лидерской группе.
Под названием "Стратегия" лидерская группа, находящаяся в этом состоянии, скорее всего, купит у консультанта набор идей, миссию и видение, дерево целей и список конкретных мероприятий.
Стабилизация лидерской группы: функционеры, воспроизводящие ресурс
Если мы по результатам коучинга или интервью с лидерами организации выяснили, что они:
легко изменяют цели, но слабо меняют средства и свои функции,
интересуются более сиюминутными выгодами, чем нереализованными возможностями,
очень конкретны и технологичны,
живут настоящим, а не прошлым или будущим,
успешно используют функционалы, описания регулярных действий как основное средство управления,
демонстрируют устойчивые навыки воспроизводства ресурса: финансового, организационного, административного и пр., – то перед нами, скорее всего, лидеры-функционеры.
С точки зрения нашей концепции, у функционеров интересы по управлению оформлены в виде навыков воспроизводства ресурса, так как, с их точки зрения, прошлого уже нет, а будущего еще нет. У функционеров цели потеряли ценность, так как они много раз достигнуты и повторены. Вместо целей есть данные жизнью правила игры.
Лозунг функционеров: "Играй по правилам, не нарушай законы, и у тебя все будет замечательно".
Для функционеров-нарциссов эти правила сформированы в виде правил игры управленческого клана, задач удержания лидерства.
Для функционеров-администраторов важно поддержание организационных процессов и функций.
Функционеры-бизнесмены ставят задачи в терминах воспроизводства ресурса во внешнем окружении.
Достаточно часто функционеры пребывают в состоянии неосознанной компетентности, так как их компетенция содержится не в их знаниях и технологиях, а в их опыте, позволяющем рассматривать все уникальные ситуации как типовые с точки зрения воспроизводства уже известных им задач.(5,с.93)
Под названием "Стратегия" лидерская группа, находящаяся в функционерском состоянии, скорее всего, купит рекомендации о том, как уменьшить свои затраты, а получать больше.
Лидеры-фундаменталисты
Если мы по результатам коучинга или интервью с лидерами организации выяснили, что они:
слабо изменяют цели и средства,
интересуются более "правилами игры" и традициями, чем сиюминутными выгодами и нереализованными возможностями,
живут прошлым, а не настоящим или будущим,
не могут успешно использовать предыдущий опыт, описания регулярных действий как основное средство управления,
не демонстрируют устойчивые навыки воспроизводства ресурса: финансового, организационного, административного и пр., – то перед нами, скорее всего, лидеры-фундаменталисты.
В нашей концепции у фундаменталистов интересы к будущему и настоящему не проявлены. Все хорошее – в прошлом. В настоящем только неприятности, которые случаются из-за того, что мы неправильно используем драгоценный прошлый опыт. Тезис фундаменталистов: "Надо вернуться к истокам".
Фундаменталисты пребывают в состоянии неосознанной некомпетентности. Их опыт перестал приносить прибыль. Под названием "Стратегия" лидерская группа, находящаяся в этом состоянии, скорее всего, купит набор метафор и сказок о своем героическом прошлом.(15,с.31)
Еще одним фактором консерватизма может стать потеря интереса лидерской группы к своему собственному бизнесу. Например, у них появились новые интересы, и они перестают выполнять свои текущие функции или достигать целей.
Есть различия в поведении фундаменталистов-нарциссов, фундаменталистов-администраторов и фундаменталистов-бизнесменов с точки зрения поиска прошлых ценностей.
Ясно, что нарциссы демонстрируют свои личные находки, превращая факты своей биографии в "волшебные истории", которые превращаются в образец для подражания.
Фундаменталисты-администраторы ориентируются на образцы поведения, бизнес-процессы в отличие от фундаменталистов-бизнесменов, пытающихся "войти в одну и ту же реку дважды", то есть, по сути, воспроизвести такое же внешнее окружение.
Сведем характеристики групп в общую таблицу.






Таблица 1
Типы лидерских групп

Таблица 2
Направление активности лидерских групп

Выводы. Строя гипотезы об архетипе лидерской группы, можно формировать гипотезы о возможных типовых интересах и запросах к консультанту по управлению. Табл. 3 резюмирует возможные интересы архетипов лидеров.



Таблица 3
Возможные интересы лидерских групп

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Использование фирмой в своей деятельности групповой структуризации в целом дает положительный эффект. Необходимо добиться такого состояния системы, при котором группа двигалась бы в направлении, определенном целями фирмы. При осуществлении оперативного руководства в группе всегда необходимо учитывать состав команды и персональные возможности каждого. (4,c.87) Прогноз ситуации и предупреждение возможных конфликтов, а также создание адекватной системы мотивации и делегирования, использование неформальных каналов связи и поступающей по ним информации – все это первостепенные задачи менеджера, желающего, чтобы подконтрольная ему группа работала с максимальной отдачей. Жизнь группы – процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз также позволит увеличить продуктивность работы или минимизировать степень конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, но обязаны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.
Очень важно учитывать психологический и социально-психологический аспекты в жизнедеятельности группы, выполняемые тем или иным членом команды групповые социальные роли.



























СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бендас Т.В. Гендерные исследования лидерства // Вопросы психологии. 2000. № 1. С. 87-95.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юрист, 2003
Виханский О. С. Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Фирма Гардарики, 2000.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2002.- 332 с.
Дизель П.М., Мак-Кинли У.Р. Поведение человека в организации. М., 2000.
Калюжный А.С. Психология взаимоотношений в подразделении: Учебное пособие. - Нижний Новгород: НГТУ, 2004. - 36 с.
Котелова Ю.В. Очерки по психологии труда. М.: МГУ, 1986. - 120 с.
Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.
Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 1999.
Моргунов Е.Б. Лидерство и поступок. Консалтинг.2003. №1. С. 44-45.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучением. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000. С. 150-160.
Психология менеджмента // Под ред. Г.С. Никифорова. СПб, 2004.
Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М.: МГУ, 2002.
Синк Д.С. Управление производительностью. М., 2001.
Морено Я.Л. Социометрия. М.:РГИ, 2003.













2