Управление продажами:технология эффективности продаж.ЗАО "Ред Винчс".

Проведение опроса пассажиров, которые пользовались услугами ЗАО «Ред Вингс» (телефонный опрос) Май 2009 года Отдел маркетинга 5 Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2008 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR 6 Разработка плана рекламных мероприятий и мероприятий по повышению привлекательности авиакомпании для клиентов на 2009 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR, маркетолог 7 Реализация рекламных мероприятий согласно плану Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR, маркетолог 8 Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Ежемесячно Маркетолог 9 Разработка плана работы отдела на месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга 10 Разработка плана маркетинговой деятельности на год Ноябрь-декабрь 2009 года Начальник отдела маркетинга 11 Разработка отчетов о работе отдела за месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга 12 Разработка плана обучения персонала Январь 2009 года Начальник отдела маркетинга 13 Обучение персонала Ежеквартально Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение 14 Участие в конференциях по маркетингу По мере организации мероприятии Начальник отдела маркетинга 15 Оценка качества обслуживания (Mystery Shopper) Ежеквартально Отдел маркетинга 16 Оценка информационного обеспечения Ежеквартально Отдел маркетинга 17 Оценка работы персонала Ежеквартально Отдел маркетинга, исполнительный директор

Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включая контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала.
На проведение исследований предлагается выделить 150 тыс. руб. в 2009 году

3.1.3.Внедрение в управление продажами ЗАО «Ред Вингс» CRM-системы

Проведенный в главе 2 анализ был основан на применении таблиц в MSExcel, что является не всегда удобным, очень трудоемко с точки зрения обработки данных. Кроме того, информация может быть утеряна, неверно внесена и др.
В этой связи ЗАО «Ред Вингс» рекомендуется приобрести и установить CRM-систему Sales Expert, которая позволит систематизировать данные о клиентах и позволит принимать обоснованные решения, кроме того, значительно будет облегчено проведение исследований – в первую очередь, анализа клиентской базы.
CRM-система Sales Expert позволяет хранить следующие данные: информация о клиенте (название; территория, на которой расположено предприятие клиента; сегмент рынка; адрес; Интернет-адрес; дата регистрации); контактные лица (фамилия, имя, отчество, должность, отдел, телефон, e-mail, день рождения); данные об объемах закупок (количество приобретаемых мест в самолете); количество и причины жалоб; приоритетность клиента; план работы с клиентом (тип работы; дата начала, окончания и длительность работы, приобретаемые ассортиментные позиции); результаты взаимодействия и др.
CRM-система должна отражать то, как поведение персонала департамента продаж ЗАО «Ред Вингс» и его отношение к клиентам влияет на динамику продаж, а всесторонний анализ информации, хранящейся в базе данных, помогает выявить ситуации, когда уход клиентов наиболее вероятен, и предотвратить их.
Система Sales Expert сделает прозрачной и управляемой работу менеджеров и агентов с клиентами как на этапе продажи, так и после. С помощью Sales Expert предприятие решает задачи контроля продаж, собирает информацию о потребностях рынка, оценивает эффективность маркетинговых акций и анализирует динамику объемов реализации по подразделениям, продуктам, регионам, отраслям. В среднесрочном периоде использование Sales Expert позволяет стабилизировать темпы роста объемов продаж и повысить качество управленческих решений за счет использования накопленной в системе информации о рынке чартерных авиаперевозок, на котором работает ЗАО «Ред Вингс».
Преимущества использования Sales Expert системы для руководителя департамента продаж: отчеты по продажам (по клиентам, динамика продаж и т.д.); прозрачность процесса продаж; вся информация о клиентах находится в единой базе данных; анализ причин отказа клиентов; безопасность; анализ эффективности рекламы; гибкие права доступа для каждого пользователя.
Преимущества Sales Expert системы для менеджеров и агентов: быстрый и удобный поиск клиентов; планирование встреч, дел и звонков; учет продаж и задолженностей; ведение истории взаимоотношений с каждым клиентом; отсутствие необходимости готовить отчеты для руководства; интеграция с учетными программами.
Sales Expert 2.7 позволяет использовать интеграцию с «1С: Торговля и склад 7.7», установленными в ЗАО «Ред Вингс».
Система Sales Expert разработана в 2002 году. Она вобрала в себя пожелания свыше 1000 российских пользователей первого решения под маркой Sales Expert. Это настраиваемый программный продукт: в Sales Expert можно задавать необходимую структуру хранения информации о клиентах и конструировать форму для представления данных.
Sales Expert, как и большинство CRM-продуктов решает все задачи, характерные для данного класса систем, а именно:
ведение структурированной, единой для всех сотрудников базы клиентов;
хранение подробной истории взаимоотношений с клиентом (звонки, встречи, переговоры и т.д.);
планирование задач себе и другим сотрудникам с функцией напоминания;
быстрый поиск информации по различным критериям;
учет проданных товаров и платежей по ним;
хранение подробной маркетинговой информации о клиентах;
защита клиентской базы от утечки или преднамеренного удаления;
разграничение прав доступа к информации для сотрудников;
возможность получение операционной и управленческой отчетности в режиме реального времени;
автоматизация рутинных операций по выписке документов и рассылке писем.
Благодаря этому система предоставляет широкие возможности для сбора и анализа маркетинговой информации, управления процессами работы с клиентами.
Многоуровневые справочники для сбора маркетинговой информации.
Sales Expert позволяет гибко настраивать справочники – списки регионов, городов, отраслей, сегментов, причин покупки и отказа и любых других – для сбора маркетинговой информации. Например, адрес для московской компании может быть детализирован до названия микрорайона или станции метро, а справочник товаров может содержать столько уровней, сколько используется в учетной системе компании.
Учет и анализ маркетинговых воздействий.
Система Sales Expert позволяет вести анализ маркетинговых акций и мероприятий – рассылок, публикаций, рекламы в Интернет, семинаров, любых других воздействий на клиентов. На основе этих данных определяется эффективность маркетинга в разрезе коммуникационных каналов и рекламоносителей, сегментов, а также типов, частоты и продолжительности маркетинговых воздействий.
Настраиваемый пользовательский интерфейс.
Пользователь может настроить «под себя» вид таблиц и размеры экранных форм, а затем, сохранив настройки, каждый день работать в системе, полностью учитывающей его потребности и привычки.
Расширенные права доступа и защита информации от удаления.
Права на просмотр и изменение информации в системе настраиваются администратором вплоть до доступа к конкретному модулю или в зависимости от функциональных обязанностей каждого пользователя. В случае ошибочного удаления пользователем информации администратор может без труда ее восстановить.
Удобный календарь-ежедневник.
Удобно спланировать рабочий день для себя, назначить работу подчиненному или коллеге в соответствии с его загрузкой позволит новый календарь. В нем учитываются все запланированные звонки, встречи, демонстрации и другие работы. Доступ к правке планов в календаре другого сотрудника определяется правами.
Улучшены возможности для прямого маркетинга
Возможность группировки контактных лиц и работ позволяет организовать целевую работу с сегментами клиентов с помощью инструментов прямого маркетинга, а затем отследить эффективность такой деятельности.
Возможности построения сложных запросов.
Sales Expert 2.7 позволяет с помощью удобного интерфейса построить сложные логические запросы к базе данных.
Настройка шаблонов для типов и этапов работ.
В новой версии расширились возможности целевого управления продажами. Теперь в Sales Expert 2.7 можно создавать типы работ («сделок» – по терминологии Quick Sales) с наборами этапов. Последовательность этапов может быть задана жестко, что позволяет четко следовать выбранной технологии продаж или сервисного обслуживания.
Гибкий учет и оформление оплат и отгрузок.
В Sales Expert 2.7 появилась возможность учета оплаты и отгрузки тогда, когда они происходят не единовременно, а по частям. Соответственно в системе регистрируются все финансовые документы, которые послужили основанием для таких действий.
Sales Expert 2.7 обладает рядом преимуществ, которые выгодно отличают его от других CRM-систем:
Возможности настройки без программирования. Для того чтобы настроить Sales Expert 2 под задачи компании, вовсе не обязательно обладать специальными знаниям и знаниями языков программирования. Все настройки делаются с помощью стандартных средств, входящих в стандартную поставку программы и на уровне интуитивно понятном пользователю. С помощью Конфигуратора, входящего в состав Sales Expert 2, можно самостоятельно добавлять и удалять поля, справочники, владки, настраивать вид таблиц и способ отображения данных.
Расширенный поиск. Благодаря встроенному конструктору запросов, можно формировать различные сложные выборки информации. (Например, найти всех пользователей товаров группы А, которые находятся в определенном регионе, и с которыми не было контакта в последние 2 месяца и т.д.) Запросы можно сохранять.
Конструктор отчетов. В отличие от большинства CRM-систем, в которых все отчеты жестко запрограммированы разработчиками или консультантами по внедрению, Sales Expert 2 позволяет самостоятельно строить сложные аналитические отчеты в любой момент времени.
Интеграция с 1С и MS Outlook. Интеграция с такими популярными системами как 1С и MS Outlook, позволяет заметно сократить трудоемкость и существенно повысить удобство работы с программой. Интеграция с 1С позволяет автоматизировать работу менеджеров по выписке документов (счетов, накладных и т.д.) и отслеживанию оплат по своим сделкам. Теперь менеджер сможет получить информацию об оплатах по своим клиентам, не обращаясь в бухгалтерию, прямо со своего рабочего места. Интеграция с MS Outlook позволяет сотрудникам, работающим на выезеде (вне офиса) иметь на телефоне или КПК актуальную информацию о своих планах и контактных лицах.
Воронка продаж. Инструмент для анализа текущего состояния продаж, показывает, сколько сделок имеется, и на каких этапах они находятся. Также имеет функцию прогнозирования объема продаж и расчета вероятности заключения сделок на основе имеющейся статистики продаж.
Показатели. Аналитический модуль позволяет планировать и отслеживать выполнение сотрудниками ключевых показателей работы (например, количество новых клиентов, число звонков, встреч, объем продаж и т.д.) за любой период.
Формирование документов по шаблону Word и Excel. Позволяет значительно упростить работу сотрудников по выписке бухгалтерских документов (если не используется интеграция с 1С), формированию договоров, печати адресов на конверты и т.д.
Репликация данных. Благодаря программному продукту Sales Expert Replicator, компании, имеющие развитую филиальную структуру, могут иметь актуальную информацию обо всех клиентах организации в каждом офисе.
На рис. 3.3 представлен интерфейс системы Sales Expert .

Рис. 3.2. Интерфейс Sales Expert

Основной недостаток Sales Expert - отойти от стандартной, предусмотренной разработчиками, схемы практически невозможно. В программе предусмотрены только самые минимальные механизмы настройки. И хотя базовый функционал достаточно широк, есть множество случаев, в которых Sales Expert оказывается непригодным из-за мелких, но необходимых деталей.
Таким образом, поскольку ЗАО «Ред Вингс» заинтересовано в повышении эффективности продаж и намерено сделать процесс продаж более организованным и прозрачным, то Sales Expert - это оптимальная компьютерная система. Но при этом надо очень внимательно оценить пригодность данной системы, попробовать пройти в программе через весь процесс продаж.
Стоимость программного продукта и его установки на весь департамент продаж составит 108 тыс. руб.
На основе CRM-системы необходимо по итогам первого полугодия 2009 года провести группировку клиентской базы, чтобы выделить следующие сегменты клиентской базы ЗАО «Ред Вингс»:
1. По частоте обращения к услугам ЗАО «Ред Вингс»:
не реже 1 раза в 2 месяца – клиенты, которых нужно максимально оберегать от конкурентов;
не реже 1 раза в квартал – клиенты, которых нужно по возможности стимулировать к росту покупок мест;
реже одного раза в квартал - клиенты, которых нужно по возможности стимулировать к росту покупок мест или же отказаться от работы с ними в силу неперспективности;
2. По типу заключаемых договоров:
покупка всего борта (все места) – это самые ценные клиенты, но они могут в силу этого диктовать свои условия;
покупка блоков мест на борту – необходимо группировать клиентов по количеству мест в блоке и уделять повышенное внимание тем, кто покупает наиболее большие блоки;
3. По потенциалу:
стабильные (постоянные объемы покупки мест) – наиболее стабильная и предсказуемая группа;
перспективные (рост объемов покупок мест) – необходимо стремиться наращивать продажи;
требующие внимания (снижение объемов покупок мест) – нужно выявить причины снижения и принять меры, если снижение зависит от ЗАО «Ред Вингс»;
4. По доле в объеме продаж за период:
клиенты с долей более 15% - их нужно максимально оберегать, т.к. при их уходе ЗАО «Ред Вингс» теряет существенную долю продаж;
клиенты с долей 5-15% - нужно стимулировать рост продаж и оберегать от ухода к конкурентам;
менее 5% - нужно стабилизировать взаимоотношения с клиентами, стимулируя рост продаж;
5. По условиям оплаты:
предоплата – наиболее выгодная группа клиентов;
отсрочка – нужно отказаться от клиентов с отсрочкой более 30 дней, т.к. это приводит к росту дебиторской задолженности.
Таким образом, группировка клиентской базы по указанным критериям позволит разработать стратегию работы ЗАО «Ред Вингс» с каждой группой клиентов.

3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций

Оценим эффективность предлагаемых мероприятий, предварительно составим таблицу затрат (таблица 3.4).





Таблица 3.4
Таблица затрат на мероприятия и ожидаемый рост выручки ЗАО «Ред Вингс», тыс. руб.
Мероприятие Единовременные затраты Постоянные затраты Переменные затраты Итого затрат Ожидаемый рост выручки, % Обоснование роста Обучение персонала 0 413 0 413 5 Лояльность клиентов, повторные обращения в компанию, повышение эффективности привлечения и удержания клиентов Установка CRM-системы 108 0 0 108 3 Привлечение корпоративных клиентов Организация отдела маркетинга 86 996 0 1082 2 Повышение эффективности работы клиентов, сам по себе отдел не несет большой прибыли, но выполняет обеспечивающую функцию Итого 194 1471 0 1603 10
Проанализируем эффективность мероприятий в виде таблицы 3.5. При этом нужно учесть, что на долю постоянных затрат приходилось в 2008 году 77%, именно они будут увеличиваться согласно таблице 3.4. Переменные затраты будут расти пропорционально росту выручки. Таким образом, рост себестоимости будет значительно ниже роста выручки.






Таблица 3.5
Показатели деятельности ЗАО «Ред Вингс» при внедрении сделанных предложений
№ строки Наименование
показателя Ед. изм. 2008  2009 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 167207 183928 16721 10,00 2 Себестоимость Тыс. руб. 130756 142447 11691 8,94 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 125491 125685 194 0,15 4 Численность работающих Чел. 204 207 3 1,47 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 46512 47484 972 2,09 6 Балансовая прибыль
(строка 1 – строка 2 = Выручка (без НДС) - Себестоимость) Тыс. руб. 36451 41481 5030 13,80 7 Рентабельность деятельности (строка 6/строка 2)х100% = (Балансовая прибыль / Себестоимость) х 100% % 27,88 29,12 1,24 х 8 Рентабельность продаж (строка 6/строка 1)х100% = (Балансовая прибыль / Выручка без НДС х 100% % 21,80 22,55 0,75 х 9 Производительность труда (строка 1/ строка 4 = Выручка без НДС / Численность работающих) Руб./чел. 820 889 68,90 8,41 10 Фондоотдача (строка 1/строка 3 = Выручка без НДС / Стоимость основных производственных фондов) Руб./руб. 1,33 1,46 0,13 9,83 11 Средняя заработная плата (строка 5/строка 4 = Фонд оплаты труда / Численность работающих) Тыс.руб./чел. 228,00 229,39 1,39 0,61
Как видно, будет получен рост выручки на 10%, рост себестоимости на 8,94%, что приведет к росту балансовой прибыли на 13,8%. Также будет отмечен рост стоимости основных производственных фондов, численности персонала и заработной платы. Итогом станет рост всех показателей деятельности ЗАО «Ред Вингс».
Нужно отметить, что для оценки эффективности мероприятий в сфере совершенствования системы продаж часто рассматривается Система сбалансированных показателей, которая использует измеряемые показатели в следующих четырех направлениях:
1.  Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности ЗАО «Ред Вингс».
Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности ЗАО «Ред Вингс». Предполагается использование следующих показателей: выручка; прибыль; среднемесячные затраты клиентов и среднее количество приобретаемых мест; затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними); рентабельность деятельности (отношение себестоимости к объему реализации); рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации); себестоимость; предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов; размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.
2.  Оценка полезности с точки зрения клиентов и пассажиров ЗАО «Ред Вингс».
Полезность услуг в сфере авиаперевозок определяется удовлетворенностью клиентов и пассажиров, которая может быть оценена по следующим критериям: оценка качества услуг клиентами при взаимодействии с ЗАО «Ред Вингс» и пассажиров в процессе перелета; удовлетворенность клиентов и пассажиров ценой; осведомленность клиентов ЗАО «Ред Вингс» и др.
3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т.е. способность департамента продаж ЗАО «Ред Вингс» к восприятию инноваций, гибкость.
Необходимо контролировать следующие показатели: эффективность коммуникаций внутри департамента продаж ЗАО «Ред Вингс»; мотивированность персонала департамента продаж; производительность труда менеджеров и агентов; эффективность маркетинговой деятельности; эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.
4. Ориентация на постоянные отношения.
Стратегия продаж ЗАО «Ред Вингс» будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика выручки; динамика клиентской базы; динамика количества постоянных клиентов; затраты на привлечение клиентов; рекламные расходы и др.
Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность совершенствованной системы продаж ЗАО «Ред Вингс».
Система сбалансированных показателей представлена в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Система сбалансированных показателей ЗАО «Ред Вингс»
Показатели Единица измерения 2008 2009 1. Выручка тыс. руб. 167207 183928 2. Затраты тыс. руб. 130756 142447 3. Прибыль балансовая тыс. руб. 36451 5030 4. Рентабельность деятельности % 27,88 1,24 5. Рентабельность продаж % 21,80 0,75 6. Рекламный бюджет тыс. руб. 2247 2456 7. Доля постоянных клиентов % 45 60 8. Уровень удовлетворенности клиентов % 75 80 9. Уровень удовлетворенности пассажиров % 80 90
Таким образом, в данной главе разработаны рекомендации по совершенствованию системы продаж ЗАО «Ред Вингс» и сделаны следующие выводы:
1. Предложена система обучения персонала департамента ЗАО «Ред Вингс» путем проведения обучения в корпоративном формате на семинаре-тренинге «Повышение эффективности управления продажами» (32 часа) с привлечением «Центральной тренинговой компании». Проводимое обучение поможет менеджерам и агентам избежать досадных ошибок в построении отношений с клиентами. При этом рекомендуется ввести следующую систему – если сотрудник увольняется в течение полугода с момента прохождения обучения, он должен компенсировать затраты на свое обучение, это позволит избежать обучения персонала, которые затем уйдет из компании, возможно, даже к конкурентам.
2. Организация департамента маркетинга и рекламы позволит повысить эффективность изучения рынка, потребителей и конкурентов для повышения эффективности системы продаж ЗАО «Ред Вингс». Предлагается вывести из подчинения руководителя департамента продаж маркетолога и создать независимый отдел, который будет подчиняться генеральному директору, и который будет возглавляться директором по маркетингу. В подчинении у директора по маркетингу будут маркетолог-аналитик, маркетолог, менеджер по рекламе и PR. В третье главе предложено построить работу департамента маркетинга и рекламы по функциональному принципу, сформирована квалификационная матрица, рассчитаны затраты на создание департамента и составлен план работы департамента на 2009 год.
3. ЗАО «Ред Вингс» рекомендуется приобрести и установить CRM-систему Sales Expert, которая позволит систематизировать данные о клиентах и позволит принимать обоснованные решения, кроме того, значительно будет облегчено проведение исследований – в первую очередь, анализа клиентской базы. На основе внедрения CRM-системы предложены рекомендации по группировке клиентской базы.
4. Итогом реализации предложенных рекомендаций станут:
рост выручки ЗАО «Ред Вингс» на 10%, рост балансовой прибыли на 13,8%;
повышение эффективности информационного обеспечения департамента продаж за счет организации отдела маркетинга;
совершенствование системы обучения персонала департамента продаж, что приведет к росту квалификации персонала департамента продаж и повышению удовлетворенности клиентов от работы с ЗАО «Ред Вингс»;
внедрение CRM-системы позволит упорядочить информационные потоки в департаменте продаж, объединить всю информацию в рамках единой системы и провести группировку клиентской базы;
предложено внедрение Системы сбалансированных показателей, что позволит повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия.
В связи с вышеизложенным, сделан вывод об эффективности принятия управленческого решения о внедрении предложений по повышению объема продаж в ЗАО «Ред Вингс».

Заключение

Пассажирские авиаперевозки, относящиеся к сфере услуг, производят продукт, который в отличие от продукта промышленной сферы неосязаем, поэтому его тяжелее обменивать и продвигать на рынке. Критерием оценки качества продукта является, в первую очередь, эмоциональная реакция клиента. В целом чартерные авиаперевозки напрямую зависят от уровня расходов своих клиентов - для пассажирских авиакомпаний источником поступления денежных средств является клиент. Чартерные авиакомпании должны уметь привлекать клиентов (в первую очередь, турфирм), добиваться их лояльности и всячески стимулировать расходы на приобретение ими услуг. Чартерные авиакомпании должны ориентироваться, прежде всего, на привлечение повторных клиентов и стимулировать дополнительные расходы с их стороны. Иными словами, чартерные авиакомпании тесно работают с турфирмами и во многом зависят от текущей ситуации и перспектив развития рынка турфирма как внутреннего, так и международного.
Российские авиакомпании функционируют в условиях конкуренции и для достижения успеха они должны быстро адаптироваться к новым возможностям и воздействиям внешней среды. Когда материальные ресурсы общедоступны, а технология и методы управления достаточно проработаны, основным фактором конкурентоспособности авиакомпании, ее процветания и выживаемости становится организация эффективной системы продаж. Это позволит ЗАО «Ред Вингс» получить свое собственное, ни на кого не похожее «лицо», которое складывается из большого количества параметров, которые необходимо рассматривать в комплексе.
В современных рыночных условиях функционирует множество авиакомпаний, часть из которых является лидерами рынка, другие прекращают свою деятельность на рынке, не выдержав конкуренции. Именно конкуренция заставляет авиакомпании бороться за право существования на рынке.
Успех системы продаж авиакомпании зависит от множества факторов, которые зачастую становятся определяющими в рыночной среде, обеспечивая общественный рейтинг авиакомпании и ее финансовый успех (репутация авиакомпании, квалификация персонала, рекламная активность, качество обслуживания и др.). .Поэтому повышение эффективности системы продаж является одной из важнейших задач современного управления в сфере индустрии развлечений.
В данной дипломной работе был проведен анализ существующей системы управления продажами компании ЗАО «Ред Вингс», разработаны мероприятия по повышению ее эффективности и экономически обоснованы выдвинутые предложения. В связи с этим рассмотрены теоретические основы управления продажами, оценено текущее состояние ЗАО «Ред Вингс», его положения на рынке авиаперевозок и чартерных авиаперевозок, а также проведена комплексная диагностика системы продаж ЗАО «Ред Вингс». Определены направления развития ЗАО «Ред Вингс», которые позволят повысить эффективность продаж.
В результате были сделаны следующие выводы:
1. Управление продажами рассматривается как процесс в рамках предприятия, включающий в себя определение целевых клиентов, используемых каналов распределения, управление каналами продаж, организацию и стратегию отдела продаж, управление отделом продаж, формирование у персонала навыков персональных продаж и управления взаимоотношениями, корректировку системы продаж.
2. Выделено четыре подхода к построению структуры отдела продаж: географическая, рыночная, функциональная специализация и специализация по клиентам. На формирование структуры отдела продаж наибольшее влияние оказывают особенности реализуемой продукции, длительность цикла продаж, размеры сделок и зависимость предприятия от клиентов. Численность персонала отдела продаж зависит от количества клиентов, с которыми работает предприятие, и трудоемкости взаимодействия с ними.
3. Процесс продажи включает в себя следующие этапы: выход на лицо, принимающее решение; презентация / встреча; коммерческое предложение; договор; первая оплата. При этом процессу продажи свойственна так называемая «воронка продаж», построение которой в динамике позволяет точно и детально планировать и управлять процессом продажи, прогнозировать результаты продаж на будущее, отслеживать динамику поведения показателей продаж во времени.
4. Одной из технологий эффективных продаж является выделение ключевых клиентов. Наиболее распространенные методы – это оценка клиентов по критериям прибыльности продукта и выгодности клиента, на основе вклада клиента в бизнес и общего потенциала взаимоотношений с клиентом, а также построение рейтингов клиентов. На основе анализа клиентской базы предприятие может выбрать наиболее эффективную для себя систему взаимодействия с каждым клиентом.
5. В управлении продажами большое значение имеет информационное обеспечение эффективных продаж. Для анализа внешней среды используются PEST-анализ, конкурентный анализ с помощью модели пяти конкурентных сил Портера, оценка уровня конкуренции, изучение динамики емкости рынка и особенностей поведения потребителей. Для изучения внутренней среды используется SWOT-анализ.
6. Ключевыми показателями оценки эффективности продаж являются: производительность работы персонала отдела продаж; прирост продаж; рентабельность продаж; размер дебиторской задолженности; количество рекламаций от клиентов; эффективность затрат на продажи и др.
7. ЗАО «Ред Вингс» (Red Wings) является первой бюджетной авиакомпанией, которая делает ставку на воздушные суда российского производства - Ту-204-100 (9 самолетов). Авиакомпания специализируется на чартерных перевозках. Деятельность ЗАО «Ред Вингс» включат в себя все виды деятельности, типичные для российских авиакомпаний. Штат ЗАО «Ред Вингс» имеет типичную структуру для авиапредприятий, а одна из приоритетных задач руководства ЗАО «Ред Вингс» - проведение эффективной кадровой политики.
8. В 2008 году ЗАО «Ред Вингс» показало прирост выручки на 34%, произошло увеличение основных фондов за счет приобретения новых самолетов, что привело также к росту численности персонала. По итогам анализа за 2007-2008 годы можно говорить о положительной динамике развития ЗАО «Ред Вингс». Клиенты ЗАО «Ред Вингс» - это туроператоры, работающие в сфере внутреннего и выездного туризма. По состоянию на конец 2008 году у ЗАО «Ред Вингс» было 218 клиентов, рост клиентской базы за 2007-2008 годы составил 173%.
9. Функции работы с клиентами в рамках направления «Продажа перевозок и услуг» осуществляют менеджеры по работе с клиентами (разделены по географическому принципу - Россия и Зарубежье) и агенты. Анализ системы продаж ЗАО «Ред Вингс» показал, что у компании есть отработанный алгоритм работы клиентами. Среди недостатков существующей системы продаж ЗАО «Ред Вингс» можно выделить неэффективную внутреннюю аналитическую работу, отсутствие четкого разделения клиентов на группы с точки зрения их приоритетности, отсутствие отдела маркетинга (есть только маркетолог, эффективность работы которого низка), что не позволяет осуществлять полноценно маркетинговую функцию и приводит к перегрузке менеджеров департамента продаж, который вынуждены заниматься и аналитической работой, а также неэффективность системы обучения персонала департамента продаж.
10. Анализ влияние на деятельность ЗАО «Ред Вингс» состояния российского и мирового туризма, российского рынка пассажирских перевозок в целом и чартерного сегмента рынка показало, что происходит ужесточение конкуренция и рост запросов потребителей (как частных лиц, так и турфирм), в целом же ситуация может быть охарактеризована как среднерисковая. Проведенный SWOT-анализ позволил сделать вывод о том, что стратегия ЗАО «Ред Вингс» на перспективу – это постоянное совершенствование и развитие, направленное на укрепление положения ЗАО «Ред Вингс» на рынке чартерных перевозок.
11. По итогам исследования необходимо ввести в структуру ЗАО «Ред Вингс» департамент маркетинга и рекламы, который будет подчиняться генеральному директору. В подчинении у директора по маркетингу будут маркетолог-аналитик, маркетолог, менеджер по рекламе и PR. В третье главе предложено построить работу департамента маркетинга и рекламы по функциональному принципу, сформирована квалификационная матрица, рассчитаны затраты на создание департамента и составлен план работы департамента на 2009 год.
12. Предложено усовершенствовать систему управления информационными потоками в рамках департамента продаж, а также провести детальную сегментацию клиентской базы. На основе этого нужно разработать рекомендации по работе с каждой группой клиентов. В связи с этим рекомендовано внедрение в ЗАО «Ред Вингс» CRM-системы Sales Expert. На основе внедрения CRM-системы предложены рекомендации по группировке клиентской базы.
13. Предложено организовать эффективное обучение персонала департамента продаж в корпоративном формате на семинаре-тренинге «Повышение эффективности управления продажами» (32 часа) с привлечением «Центральной тренинговой компании», чтобы повысить эффективность работы с клиентами.
14. Предложено внедрение Системы сбалансированных показателей, что позволит повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия.
15. Сделан расчет некоторых показателей эффективности предложенных мероприятий: выручки, себестоимости, стоимости основных производственных фондов, численности персонала, фонда оплаты труда, балансовой прибыли, рентабельности деятельности и рентабельности продаж, фондоемкости и средней заработной платы. Расчеты показали, что предложения имеют высокую экономическую эффективность – был получен прирост всех показателей, при этом рост выручки ЗАО «Ред Вингс» на 10%, рост балансовой прибыли на 13,8%.
16. В связи с вышеизложенным, сделан вывод об эффективности принятия управленческого решения о внедрении предложений по повышению объема продаж в ЗАО «Ред Вингс».
Список использованной литературы

Васильева Г.А. Основы маркетинга. - М.: Юнити, 2005.
Винкельманн П.Э. Маркетинг и сбыт. - М.: Гребенников ИД, 2006.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. – СПб( Издательство «Питер», 2007.
Кутас А. Эффективность системы продаж должна быть эффективной // Управление продажами. - №6. – 2007.
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта /Под научной редакцией профессора Г.Л.Багиева: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - М.: Приога, 2006.
Олеванов Д., Осорина А. Customer Relationship Management( взаимодействие для клиента. Сделайте ваших клиентов довольными // Маркетинговые коммуникации. – 2006. - №5.
Павлов А. Моделирование современного отдела продаж // Управление продажами. - №12. -2006.
Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. – СПб., 2006.
Пономарева Е.В. Стратегический менеджмент. – СПб., 2002.
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005.
Прайснер А. В. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. - М.: Гребенникова ИД, 2007.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Русанова И. Воздушная яма «ВИМ-Авиа» // SmartMoney. - №44. – 2007.
Скоробогатых И.И., Розанова Т.П. Управление ключевыми клиентами (теоретический аспект) // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2003. - №5. – С. 12-17
Скриптунова Е.А. Управление продажами: основные тенденции сегодня // Управление компанией. - №7. – 2003.
Фомичев В.И. Международная торговля. – М.: ИНФРА-М, 2004.
Хвостик Е., Соболев С. Туризм пойдет другим путем // КоомерсантЪ. - №43. – 2008.
Юсупова А.Т. Теория отраслевых рынков. - М.: Издательство СО РАН, 2005.
http://www.newsru.com/finance/16jan2009/avia.html
http://marketing.rbc.ua/publication/05.12.2007/1618
http://old.aeroflot.ru/attach.asp?a_no=5027
http://www.ato.ru/rus/sourcebook/sb2008/st2/
http://www.profiresearch.ru/files/pr030308.pdf
http://www.isras.ru/abstract_bank/1210097365.pdf
http://www.vpknews.ru/print.asp?pr_sign=archive.2007.205.articles.defence_02
http://www.votpusk.ru/news.asp?msg=230390
http://www.ato.ru/rus/media/actual/pass2008/
http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?RPwukgmo
http://www.mbaplus.info/text/metody_market/prodvizh/personal_prodaji
http://www.ato.ru/rus/sourcebook/sb2008/st1/
http://slovari.yandex.ru/dict/glossary
http://www.apartment.su/news.php?id=5994
http://www.tourinformer.ru/newsarticle.php?newsid=6566
http://www.rea.ru/hotel/TourMaterials/WTO/Highlights08_en.pdf
http://www.budgetrf.ru/Publications/mert_new/2007/MERT_NEW200708071918/MERT_NEW200708071918_015.htm
http://www.altyninvest.ru/media/analytics/Utair_06_03_08.pdf
Приложение 1
Функциональные взаимосвязи отдела сбыта
№ п/п Наименование От кого / кому (отдел, служба) Входящие потоки 1. Сбытовая политика- концепция продаж, ассортимент, цены и др. Коммерческий директор. Маркетинг 2. Методическое обеспечение организации и управления продажами Коммерческий директор. Маркетинг. Начальник отдела продаж. 3. Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику Товародвижение (склад) 4. Методическое обеспечение организации и управления продажами Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику Товародвижение (дистрибуция) 5. Информация о наличии и  движении товаров Товародвижение (склад). Закупки. Логистика. БД 6. Денежные средства Бухгалтерия, финансовый отдел 7. Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест – телефоны, компьютеры, и т.д.) Офис-менеджер 8. Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов БД, аналитика маркетинга 9. Рекламная информация Маркетинг 10. Аналитика по результатам продаж Маркетинг 11. Результаты претензионной работы Маркетинг 12. Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др. Маркетинг 13. Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров Финансовый отдел. БД 14. Данные о дебиторской задолженности клиентов Бухгалтерия. БД 15. Кадры, которые, решают все Служба персонала 16. Решение спорных вопросов с клиентами Юридическая служба. Служба безопасности   Исходящие потоки 1. Деньги в банк / кассу, заключенные сделки, контракты, заказы Бухгалтерия, финансовый отдел 2. Бюджет продаж (план продаж) Финансовый отдел. Маркетинг 3. Ассортиментный план-заказ на товар Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг 4. Бюджет затрат      Финансовый отдел 5. Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании        Маркетинг 6. Информация о состоянии целевого рынка, собранная по заданию службы маркетинга        Маркетинг 7. Предложения в сбытовую политику компании Коммерческий директор. Маркетинг 8. Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг
Приложение 2
Программа семинара-тренинга
«Повышение эффективности управления продажами»

Предлагаемый семинар-тренинг предполагает глубокую проработку вопросов, связанных с организацией, анализом и выработкой направлений совершенствования сбытовой деятельности предприятия. 70% времени обучения отводится на практическую работу слушателей, заключающуюся в проработке теоретических положений и получении навыков использования методик исследования и анализа сбытовой деятельности, рынка, клиентской базы и других аспектов деятельности компании, связанной со сбытом и маркетингом.
Эффективное обучение предполагает прохождение слушателями четырех взаимосвязанных этапов:
предобследование;
обучение на семинаре-тренинге;
оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга;
оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания.

1. Предобследование
Данный этап предполагает проведение обследования слушателей до проведения семинара-тренинга с целью выявления их уровня знаний и профессиональной компетенции. Это позволит разработать окончательный вариант программы обучения с учетом индивидуальных особенностей слушателей, отталкиваясь от результатов предобследования.
Проведение эффективного предобследования требует от 0,5 до 1 часа на одного слушателя.
Форма проведения предпобследования: анкетирование, которое позволит выявить знание терминологии и подходы и методики, используемые слушателем в процессе своей деятельности.

2. Обучение на семинаре-тренинге
Данный этап предполагает непосредственное обучение слушателей по программе, скорректированной с учетом результатов, полученных на предыдущем этапе. Длительность обучения – 32 часа.
Программа семинара-тренинга включает в себя следующие блоки.
Маркетинг и его основные понятия. Сбытовая политика предприятия и ее основные понятия. Широкое и узкое понимание сбыта. Виды сбыта (интенсивный, селективный, эксклюзивный).
Данный блок предполагает ознакомление слушателей с основными терминами маркетинговой и сбытовой деятельности предприятия с целью формирования единого понятийного аппарата для эффективного проведения семинара. Продолжительность – 1 час.
Каналы распределения и их параметры. Функции участников каналов распределения. Прямой и косвенный сбыт. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Критерии выбора каналов сбыта и участников каналов сбыта (посредников).
Данный блок предполагает упорядочивание знаний, имеющихся у слушателей, касающихся организации сбытовой политики предприятия. На основе полученных теоретических основ, слушателям предлагается описать функции участников канала сбыта, указать ситуации, в которых целесообразны различные виды сбыта, а также охарактеризовать на основе рассмотренных классификаций сбыта сбытовую ситуацию в своей компании.
Результат: определение типа сбытой политики, используемой компанией; определение требований к потенциальным посредникам; определение критериев оценки потенциальных посредников. Продолжительность – 2 часа.
Исследование условий осуществления сбытовой деятельности. Анализ внешней среды. Анализ рынка. Анализ конкурентов. Определение стратегии позиционирования компании.
Данный блок предполагает изучение теоретико-методических походов к информационному обеспечению сбытовой деятельности компанию. На основе полученных знаний слушатели применяют различные методики исследований к своей компании. Продолжительность – 7 часов.
Результаты:
внешняя среда: выявление ключевых факторов влияния и построение матрицы PEST-анализа для своей компании и матриц возможностей и угроз; выводы о влиянии внешней среды на компанию;
рынок: выявление специфики рынка, на котором работает компания (барьеры входа и выхода, специфика продукции и ее заменяемость, основные группы потребителей и др.); оценка влияния мирового рынка на российский рынок, на котором работает компания; влияние поставщиков на деятельность компании; оценка структуры рынка; определение методов ценообразования, свойственных данному рынку; определение динамики и расчет емкости рынка;
конкуренты: определение долей рынка компании и конкурентов; оценка уровня конкуренции на рынке (расчет индексов концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана); построение конкурентной карты рынка; составление матриц SWOT-для своей компании и крупнейших конкурентов; определение ключевых факторов успеха на данном рынке (факторов конкурентоспособности) и осуществление средневзвешенной балльной оценки конкурентного потенциала компании и ее крупнейших конкурентов;
позиционирование: построение конкурентной карты рынка и формулирование стратегии позиционирования компании.
Сегментация клиентов. Анализ клиентской базы.
Данный блок предполагает ознакомление слушателей с подходами к анализу клиентской базы и проведению сегментации клиентов. Слушатели применяют полученные методики к своей компании. Продолжительность – 4 часа.
Результаты:
сегментация: выявление параметров сегментации клиентов и конечных потребителей (если они есть); формирование «портрета» существующего и потенциального клиента компании; определение сегментов, неохваченных компанией; определение ниши, в которой работает компания; определение стратегии сегментации;
анализ клиентской базы: фиксирование методов ведения клиентской базы, используемых в компании; анализ существующих методов группировки клиентов в клиентской базе; оценка клиентов по выгодности; оценка клиентов по вкладу в бизнес компании и потенциалу; построение рейтингов клиентов.
Основные положения маркетинга отношений и роль CRM в формировании программы сбыта и работе с клиентской базой.
Данный блок предполагает ознакомление слушателей с инновационной для российского рынка концепцией маркетинга – маркетингом отношений. Отражается роль CRM (Customers Relationships Marketing как программный продукт) в формировании длительных взаимовыгодных взаимоотношений с клиентами. Слушатели определяют целесообразность применения данной концепции и программного продукта в своей компании и предполагаемую эффективность от их внедрения. Продолжительность – 4 часа.
Результаты:
оценка целесообразности применения маркетинга взаимоотношений в компании и предполагаемой эффективности от внедрения;
определение преимуществ использования концепции для клиентов и компании;
определение преимуществ использования CRM-технологий;
определение основных данных, которые должны быть отражены в CRM;
описание применяемой CRM технологии, ее преимуществ и недостатков, а также трудностей использования; если CRM еще не внедрена, что она могла бы дать компании с точки зрения совершенствования ее сбытовой деятельности по повышения эффективности деятельности.
Связь сбытовой, ценовой, ассортиментной и рекламной политики компании. Методы ценового, ассортиментного и рекламного анализа деятельности компании.
Данный блок направлен на разъяснение слушателям тесной взаимосвязи между ассортиментной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политикой компании. Слушатели анализируют данную взаимосвязь на примере своей компании. Продолжительность – 4 часа.
Результат:
ассортиментная политика: АВС-анализ ассортимента; направления развития ассортиментной политики; сравнение ассортимента с конкурентами;
ценовая политика: подходы к ценообразованию, используемые в компании; ценовые программы;
коммуникационная политика: цели коммуникационной политики компании; используемые средства продвижения и программы стимулирования сбыта;
влияние решений по ассортименту, ценам и продвижению и рекламе на сбытовые показатели компании.
Оценка эффективности сбытовой деятельности компании. Цели и стратегия сбыта. Определение рынков потенциального сбыта продукции. Программа сбыта и ее формирование.
Данный блок предполагает изучение теоретико-методических основ формирования стратегии сбыта компании. Слушатели применяют предлагаемые методики к своей компании. Продолжительность – 6 часов.
Результат:
оценка текущей сбытовой деятельности: оценка динамики продаж; построение тренда; выявление сезонности (если есть); выявление факторов, оказавших влияние на динамику сбыта в последнем отчетном году;
формулирование стратегии сбыта: формулирование общей стратегии сбыта компании (матрицы Портера и Ансоффа); построение дерева целей компании; построение дерева целей сбытовой деятельности и формулирование стратегии сбыта;
определение рынков потенциального сбыта продукции: определение географических и клиентурных текущих границ рынка; определение перспектив расширения границ рынка; оценка потенциала выбранных рынков на основе группы выработанных критериев;
программа сбыта: разработка программы сбыта компании в соответствии с выбранной стратегией; описание этапов и географических границ реализации программы; определение ответственных и параметров контроля.
Роль персонала в реализации сбытовой стратегии. Процесс обслуживания клиентов.
Данный блок предполагает систематизацию знаний, касающихся организации сбытовой деятельности. Слушатели получают возможность оценить эффективности организации работы в рамках отдела сбыта своей компании, а также систему коммуникаций между отделом сбыта и другими подразделениями компании. Продолжительность – 2 часа.
Результат: определение подхода к организации отдела сбыта (географический, по клиентами, по товарам и др.); анализ системы коммуникаций с другими подразделениями (входящие и исходящие потоки информации, барьеры коммуникаций); выявление направление совершенствования организации работы отдела; формирование «портрета» идеального (желаемого) менеджера по продажам; формирование программы по повышению эффективности работы сбытового персонала.

Оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга
Оценка происходит в виде презентация группе и обсуждения результатов исследования, проведенного в процессе семинара-тренинга.
Слушатели, работающие в одной компании, представляют другим слушателям обобщенные результаты проведения исследования своей компании с использованием предложенных методик и изученные теоретических предложений.
Продолжительность – 2 часа (входит во время проведения семинара-тренинга).

Оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания
В зависимости от количества слушателей оценка результатов может занять от 8 до 10 часов. При этом возможны два варианта оценки:
1. выезд на предприятия с оценкой на местах полученных после окончания обучения результатов (в виде документации, аналитики, программ, стратегий и др.);
2. оценка результатов без выезда на предприятие путем презентации каждым слушателем материалов, которые он должен предоставит согласно оговоренному заранее списку.



Скриптунова Е.А. Управление продажами: основные тенденции сегодня // Управление компанией. - №7. – 2003.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Словарь по экономике и финансам http://slovari.yandex.ru/dict/glossary
Продажа товаров http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?RPwukgmo
Васильева Г.А. Основы маркетинга. - М.: Юнити, 2005.
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - М.: Приога, 2006.
Прямые продажи http://www.mbaplus.info/text/metody_market/prodvizh/personal_prodaji
Баутов А.Н. Оптимальное управление продажами с использованием статистических моделей // Маркетинг в России и за рубежом. - №1. – 2006.
Скриптунова Е.А. Управление продажами: основные тенденции сегодня // Управление компанией. - №7. – 2003.
Скриптунова Е.А. Управление продажами: основные тенденции сегодня // Управление компанией. - №7. – 2003.
Винкельманн П.Э. Маркетинг и сбыт. - М.: Гребенников ИД, 2006.
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта /Под научной редакцией профессора Г.Л.Багиева: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.
Павлов А. Моделирование современного отдела продаж // Управление продажами. - №12. -2006.
Прайснер А. В. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. - М.: Гребенникова ИД, 2007.
Румянцева З.П. Менеджмент организации. – М.: Инфра-М., 2004.
Кутас А. Эффективность системы продаж должна быть эффективной // Управление продажами. - №6. – 2007.
Кутас А. Эффективность системы продаж должна быть эффективной // Управление продажами. - №6. – 2007.
Скриптунова Е.А. Управление продажами: основные тенденции сегодня // Управление компанией. - №7. – 2003.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. – СПб( Издательство «Питер», 2007.
Скоробогатых И.И., Розанова Т.П. Управление ключевыми клиентами (теоретический аспект) // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2003. - №5. – С. 12-17.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Олеванов Д., Осорина А. Customer Relationship Management( взаимодействие для клиента. Сделайте ваших клиентов довольными // Маркетинговые коммуникации. – 2006. - №5.
Скоробогатых И.И., Розанова Т.П. Управление ключевыми клиентами (теоретический аспект) // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2003. - №5. – С. 12-17
Пономарева Е.В. Стратегический менеджмент. – СПб., 2002.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005.
Юсупова А.Т. Теория отраслевых рынков. - М.: Издательство СО РАН, 2005.
Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. – СПб., 2006.
Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. – СПб., 2006.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Ассессмент (от анг. assessment) - систематический подход к сбору информации о сотрудниках.
Tourism Highlights 2008 Edition http://www.rea.ru/hotel/TourMaterials/WTO/Highlights08_en.pdf
Числа международных прибытий упали на 2% http://www.tourinformer.ru/newsarticle.php?newsid=6566
По итогам лета рост выездного туризма в Санкт-Петербурге составил 25% http://www.votpusk.ru/news.asp?msg=230390
Финансовый кризис затронет массовый туризм в России, но вряд ли скажется на индивидуальном http://www.apartment.su/news.php?id=5994
Годовой отчет ОАО «Аэрофлот» за 2007 год http://old.aeroflot.ru/attach.asp?a_no=5027
Несмотря на кризис авиаперевозки в России увеличились на 11% http://www.newsru.com/finance/16jan2009/avia.html
Зверева П. Увеличение количества пассажиров пока не привело к структурным изменениям авиарынка http://www.ato.ru/rus/sourcebook/sb2008/st2/
http://www.altyninvest.ru/media/analytics/Utair_06_03_08.pdf
Фомичев В.И. Международная торговля. – М.: ИНФРА-М, 2004.
Русанова И. Воздушная яма «ВИМ-Авиа» // SmartMoney. - №44. – 2007.
Кантмирова И.Б. Особенности исследований потребительского поведения и рынков в сфере пассажирских авиаперевозок http://www.isras.ru/abstract_bank/1210097365.pdf
Исследование особенностей поведения российских граждан на рынке пассажирских авиаперевозок http://www.profiresearch.ru/files/pr030308.pdf
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.












2



Внутриотраслевая
конкуренция

Новые конкуренты

Покупатели

Продукты-заменители

Поставщики

Угроза появления сильных новых конкурентов

Угроза со стороны сильных новых покупателей

Угроза со стороны сильных новых поставщиков

Угроза появления продуктов-заменителей

Потенциал, руб.
































































































































Доля
фирмы, %
































Приоритетные
клиенты
































Простые
клиенты
































Лучшие
клиенты
































Доходные
клиенты
































Генеральный директор

Ремонт и техническое обслуживание авиационной техники

Обеспечение пассажиров бортовым питанием

Продажа перевозок и услуг

Авиационная безопасность

Авиационно-техническое снабжение

Ремонт и техническое обслуживание авиационной техники

Пассажирские перевозки

Подготовка персонала

Совет директоров

Руководитель департамента продаж

Руководители региональных представительств

Агенты

Маркетолог

Менеджеры по работе с клиентами

IT-специалист

Юрист

Менеджеры по работе с клиентами

Агенты

ЗАО «Ред Вингс»

Поиск потенциального клиента

Реклама

Личная продажа

Ознакомление с ЗАО «Ред Вингс»
и его услуга

Заключение договора

«Пробный» рейс

Продолжение сотрудничества

Прочные долгосрочные отношения,
основанные на доверии

Интерес к услугам конкурентов

отказ от предложения

неудовлетворенность

неудовлетворенность

оценка

оценка

оценка

Определение функций персонала

Разработка тренинга

Расчет заработной платы

Определение
коэффициентов

Разработка
системы

Выбор тренинговой компании

Определение метода обучения

Разработка плана мероприятий

Подбор персонала

Мотивация
персонала

Обучение и аттестация персонала


Организация маркетинга

Повышение эффективности продаж
ЗАО «Ред Вингс»