Любая из предоставленного списка

Между тем, это первая серьезная попытка упорядочить и структурировать хаотичный рынок труда в нефтяной индустрии. Основная цель данного проекта – создание механизма независимой оценки работников, что в свою очередь поможет создать целый слой профессиональных кадров, отвечающих современным требованиям. Появлению Системы сертификации предшествовала разработка не менее уникального продукта - Профессиональных стандартов по профессиям нефтяной индустрии.
Профессиональные стандарты – это реестр основных профессий отрасли и должностей с их подробным описанием - указанием должностных инструкций, необходимых для каждой из них знаний, навыков и умений(8, 129).
Удивительно, но создание и принятие документа подобного уровня прошло совершенно незамеченным для большинства представителей отрасли, хотя его практическое применение очевидно. Для управленцев – это основа для разработки системы внутренних стандартов, системы мотивации и аттестации сотрудников, программы повышения их квалификации на самом предприятии, должностных инструкций, да и просто списка вопросов для интервью при наборе нового персонала; для учебных заведений (любого статуса и уровня, в том числе и внутрикорпоративных) – это основа для разработки и внедрения новых учебных программ, соответствующих современной ситуации в отрасли, для работников отрасли – это возможность самостоятельно оценить свой уровень и осознать свои перспективы на рынке.
Пока инициатива в основном исходит от самих специалистов, добровольно пришедших на сертификацию, – единицы. Скорее всего, сертификация так и останется делом добровольным, а потому надеяться остается лишь на сознательность управленцев и собственно работников. Для этого необходимо четко сформулировать, для чего им нужен сертификат.
Из-за недостатка кадров профессионализм отодвигается на второй план. Сертификация поможет постепенно избавиться от бардака, она позволит упорядочить работу персонала, построить систему, при которой развитие нефтеотраслевых предприятий будет более логичным, а не спонтанным. А это, разумеется, будет более эффективным. Сертификация – это подтверждение профессионального уровня, а потому имеет значение для всех – и для самих специалистов, и для работодателей, и для кадровых агентств. Это своеобразная рекомендация. Для специалистов – как любой сертификат – это еще один плюс к их резюме. Кроме того, тот факт, что человек прошел добровольную сертификацию, говорит еще и о его заинтересованности. Что касается кадровых агентств, то из двух равных будут выбирать человека с сертификатом. Хотя не стоит забывать, что выбирают не только работников, но и людей(14, 165).
Для управленцев - это возможность быстрее распознавать профессиональные кадры и более эффективно управлять им, строя систему зарплат, обучения и мотивации на конкретных стандартах. Ведь в идеале, человек, получающий сертификат и подтвердивший свою профессиональную пригодность, попадает в некую «высшую касту» персонала». Грубо говоря, человек с сертификатом котируется на рынке выше, чем человек без него, шансы на получение высокооплачиваемой работы у него изначально выше.
Итак, в ООО «АЭРО-ФУД КЕЙТРИНГ» персонал можно охарактеризовать как немотивированный.
Во-первых, сотрудники компании зациклены на своих должностных обязанностях и проявляют нежелание расширять рамки своих полномочий.
Во-вторых, у них полностью отсутствует инициатива. Все попытки руководства «расшевелить» персонал наталкиваются на молчаливое сопротивление. При стремительном росте компании на рынке динамика внутри нее отсутствует. Лидерский запал есть только у учредителей и высшего руководства.
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления мотивацией трудовой деятельности персонала ООО "АЭРО-ФУД КЕЙТРИНГ"
3.1 Особенности применения системы мотивации в торговых компаниях

Признаки наличия мотивации.
• высокие результаты и стабильность в работе;
• энергия, энтузиазм и решительность в достижении успеха;
• уверенное содействие в решении проблем;
• готовность взять ответственность на себя;
• готовность учитывать изменения внутренних и внешних обстоятельств, связанных с деятельностью коллектива.
Признаки отсутствия мотивации.
• равнодушное отношение к работе;
• невыполнение работы в срок и самоустранение от мероприятий;
• преувеличение трудностей при рассмотрении проблем, споров и жалоб;
• отсутствие помощи при решении проблем или преодолении трудностей;
• неоправданное сопротивление переменам(16, 16).
Все перечисленное указывает на прямое отсутствие мотивации у сотрудника по продажам. Для любого руководителя очень важно понимание мотивации своих сотрудников. Именно потому нужно знать о расхождении в данном вопросе, которое присутствует очень часто. Речь идет о расхождении между тем, какова ситуация с мотивацией на самом деле, и тем, что о нем думают, с одной стороны, руководитель, с другой — сотрудники.
Одним из самых ярких заблуждений является переоценка роли величины заработной платы. Обычно считается, что она представляет собой как раз самую главную составляющую мотивации. Посмотрим, насколько это так. Скажите, пожалуйста, в вашем городе, в компаниях, имеющих с вами схожую специализацию, заработная плата сильно отличается от той, что в вашей? Может быть, в несколько раз? Признайтесь, что на самом деле не существует более-менее значимой разницы между тем, что платите вы, и тем, что платят другие, аналогичные вашей компании. Я ознакомился с данными последних московских исследований августа 2004 года. Мониторинг по заработной плате среди российских компаний показывает практически одинаковые величины у разных организаций, даже практически независимо от специализации. Для точности нужно не забывать, что мы говорим именно о торговых представителях. Так что руководитель должен знать, что величина зарплаты отнюдь не главное. Сотрудник понимает, что он найдет работу приблизительно с такой же зарплатой без проблем. Потому его интересует больше то, что можно получить не везде. В этом вы убедитесь, если попросите своих сотрудников заполнить представленную выше таблицу.
На сегодняшний день существует свыше двадцати разных теорий мотивации, получивших большее или меньшее признание в мире. Попробуем сделать обзор по наиболее интересным из них. Начнем с самой распространенной. Такой можно считать теорию мотивации Абрахама Маслоу. Выводы, к которым он пришел в своей работе, как раз составляют теорию мотивации Маслоу. Другими словами его теорию называют «пирамидой Маслоу», из-за того, что именно образ пирамиды автор теории использовал для наглядной демонстрации разных уровней и видов мотивации. Принцип построения пирамиды заключается в том, что, пока нижняя потребность не удовлетворяется, верхняя не возникает. Ниже всех находятся так называемые физиологические потребности в качестве мотивирующих факторов. Далее, как только они удовлетворены, первоочередную роль начинает играть потребность в безопасности. Как только она тоже удовлетворена, всплывает на первый план социальная, или афилотропная, потребность. Ее удовлетворение приводит к доминированию потребности в признании. А следующей, наивысшей потребностью является потребность в самоактуализации(5, 362).
Рассмотрим перечисленные мотивационные факторы в отдельности. Что подразумевается под физиологическими потребностями? Почему они занимают самое первое место в шкале Маслоу? Это вполне естественный приоритет. Каждый может судить по своему собственному опыту. Пока нет ощущения удовлетворенности потребности в пище, полового влечения и других аналогичных желаний, все остальные отходят на второй план, как бы человек ни старался формально их учитывать. Для наглядности представим человека, который не кушал ничего в течение десяти дней, ему звонят и сообщают, что имеется возможность выступить по телевидению. Но в этот момент человек получает еще одно предложение о возможности вкусно пообедать. Какое из них он выберет в первую очередь? Куда поедет человек? Туда, где его хотят накормить. Потому что пока очень хочется кушать, все остальное кажется чем-то далеким и совершенно неинтересным. Аналогично по отношению к другим физиологическим потребностям(22, 75).
Но как только условия жизни позволяют удовлетворить физиологические потребности, на первый план выходит потребность в безопасности. То есть стремление к обретению чувства защищенности. Например, если вы тонете в море и вам бросают с вертолета спасательный круг и мешок с деньгами. Куда вы будете плыть? Сначала к спасательному кругу, а потом — как получится. Как только и эта потребность удовлетворена, выходит на первый план следующая, социальная, или афилантропная, потребность. То есть, человек начинает задавать себе странные вопросы, такие, как: «Кто я? К какой социальной группе принадлежу? К чему я должен стремиться как член этой группы?» Как только и в этом вопросе все становится более-менее понятным, то есть он находит свою группу, идентифицирует себя в качестве ее члена, приходит очередь следующей потребности. Ему хочется в этой группе занять достойное место. И не просто достойное, а более и более достойное. И если удается удовлетворить и эти амбиции, приходит время удовлетворения наивысшей потребности, то есть потребности в самоактуализации. Это стремление к достижению выдающихся результатов в своем деле, в том виде деятельности, в котором человеку нравится специализироваться, куда ему хочется вложить все новые и новые силы. Вспомните, мы уже говорили о четвертом уровне развития торгового персонала. Продавец, который находится на четвертом уровне развития торгового персонала, как раз находится на пятом уровне в пирамиде Маслоу. Это тот случай, когда человек уже работает, потому что ему интересно само содержание работы. Полезно помнить, что по пирамиде потребностей человек может как сползать вниз, так и подниматься вверх. Экономические или политические кризисы, например такие, как в России в 1998 году, очень многих спускают сверху на физиологический уровень. Именно так и было. И может произойти еще, но неминуемо индивидуум будет стремиться подняться как можно выше.
Мы уже пришли к выводу, что основой мотивации являются рабочий энтузиазм и уверенность в успехе. А что подразумевается под приверженностью сотрудника к компании?
Вот три основных компонента этого фактора(26, 54):
1. Идентификация.
2. Вовлеченность.
3. Лояльность.
Идентификация — это гордость сотрудника за присвоение ему определенных организационных целей. Гордость организацией, гордость своей работой. Я думаю, вы все сталкивались с ситуацией, когда, встречаясь со знакомым и спрашивая, где он работает, слышите неопределенный ответ, там где-то. А бывает, когда человек с удовольствием называет конкретную компанию, гордится тем, что он именно там работает. Это и есть одно из проявлений идентификации.
Вовлеченность — это желание предпринять личные усилия, вносить свой вклад в общее дело, как член организации, для достижения поставленных перед ней целей.
Лояльность — заключается в том, что на эмоциональном уровне человек привязан к своему коллективу, руководителю, хочет остаться в коллективе. Это эмоциональная привязанность к компании, коллективу.
Факторы, влияющие на степень приверженности, можно разделить на две основные группы: индивидуальные и организационные.
Индивидуальные факторы.
1. Мотивы выбора работы. То есть главным мотивом является содержание работы, а не заработок. Если человек пришел на работу торговым представителем не от хорошей жизни, а потому, что считает эту работу просто обязанностью, используя внутреннюю формулировку «я должен», то никакой приверженности от этого сотрудника не ждите. Он работает по принципу: «Главное, отсидеть кое-как до конца рабочего дня».
2. Мотивация труда и трудовые ценности, что означает совпадение ожиданий относительно удовлетворения основных потребностей. То есть если сотруднику платите так мало, что он не может прокормить семью, обустроить свой быт, никакой лояльности и приверженности в таком случае не ждите от него.
3. Особенности трудовой этики, что означает ориентацию на работу как основную сферу самореализации, ответственность за результаты выполняемой работы. То есть сотрудник готов сделать все от него зависящее, чтобы добиться тех результатов, которых от него ждет компания, чтобы содействовать решению тех задач, которые стоят перед командой.
4. Уровень образования. Практика на основании статистических данных показывает, что чем выше уровень образованности, тем ниже привязанность. Причина понятна. Чем больше опыта и образования, тем больше уверенности в себе, в том, что при необходимости удастся найти другую, не менее достойную работу.
5. Возраст. Чем человек старше, тем выше его приверженность, лояльность. Они больше ценят стабильность, меньше склонны к поискам новых возможностей, перемен.
6. Семейное положение. Очевидно, что семейные люди тоже более привержены, лояльны.
7. Удаленность места жительства от места работы. Влияние этого фактора особенно ярко выражено в Москве. Чем дальше работа от дома, тем меньше проявлена приверженность.
Организационные факторы.
1. Возможности для удовлетворения основных потребностей:
• условия труда,
• оплата труда,
• возможности для проявления ответственности,
• возможности для проявления инициативы.
2. Уровень рабочего стресса:
• переутомление,
• отрицательные эмоции,
• нервное перенапряжение.
3. Степень информированности работников о проблемах организации.
4. Степень вовлеченности в решение проблем организации.
Философия «кайдзен»
Очевидно, что для обеспечения постоянного роста, усиления мотивации, приверженности сотрудников нужно вести работу по обеспечению личностного роста сотрудников от первого уровня развития до четвертого. Четвертый уровень — когда сотрудник сам знает, что делает, и, самое главное, хочет делать то, что нужно. Существует один очень интересный и наглядный пример в Японии, так называемая философия «кайдзен». Дословно «кайдзен» переводится так. «Кай» — постоянное, «дзен» — совершенство. Если сказать по-русски, «нет предела совершенству». Все передовые японские компании используют эту философию в своей работе(19, 334).
Более того, сейчас американские и европейские компании тоже начали брать эту философию на вооружение. Если рассмотреть саму философию «кайдзен» в чистом виде, то она достаточно сложная, обширная, и это потребует очень много времени. Говоря упрощенно, философия «кайдзен» позволяет создать такую атмосферу, настрой внутри компании, что каждый сотрудник на своем рабочем месте постоянно думает: «Как мне улучшить свои результаты, как сделать так, чтобы работа стала легче, лучше, быстрее, проще, эффективнее?» Что-то такое, довольно отдаленное, было в советское время. Возможно, кто-то помнит о таком понятии, как «рацпредложение». Каждый человек на своем месте мог сделать рацпредложение по совершенствованию чего-то, связанного с его трудом. Люди старались делать рацпредложения, потому что за каждое внедренное рацпредложение они получали какие-то деньги. И не только ради этого. Они чувствовали свою причастность к общему делу, имели возможность убедиться в этом благодаря какому-то вниманию к их предложениям. Но «кайдзен», конечно, нечто другое, более мощное и захватывающее целиком. Скажем, у нас после работы коллеги идут вместе в бар, выпить пиво. А у них после работы кружки повышения качества труда. Сидят после работы в отделе и думают, что им можно сделать еще, чтобы добиться более интересных, высоких результатов. И добиваются на самом деле просто колоссальных результатов. Необходимо настраивать людей на работу целенаправленно, осознанно, обратить на это очень серьезное внимание. Будьте внимательнее к своим сотрудникам, и они вернут вам за это стократно. Когда сотрудник чувствует, что от него лично что-нибудь зависит, у него начинают гореть глаза, он начинает думать, приносить новые и новые идеи. Ведь не нужно забывать о том, что на «поле» с клиентами работают именно они, торговые представители. Поэтому они являются более осведомленными. Они кладезь информации. Меня очень часто поражает, как много денег компании тратят на консультантов, на внешних управляющих, но при этом они не делают самого главного — не работают с людьми из самой компании, не берут у них эту ценную информацию. Они не заставляют своих людей думать о решении проблем и задач, не поддерживают их шаги в этом направлении. Так что подумайте об этом. С чего-то нужно начинать. Нечего ждать, что приедет гуру со стороны и расскажет, как правильно работать. Начинайте привлекать ваш торговый персонал к поиску новых решений и инноваций. Нужно людей развивать, нужно их настраивать на совместное достижение поставленных целей(2, 214).
10 основных правил мотивации(30, 12):
1. Руководитель должен быть сам мотивированным, чтобы мотивировать других. То есть вам нужно в первую очередь начинать с себя. Посмотрите на себя внимательно. Если вы сами недостаточно мотивированы, то нечего требовать мотивации от остальных.
2. Мотивация требует четкой постановки цели. При недостаточно четко поставленных, расплывчатых целях мотивация останется слабой, она не может быть сильной.
3. Помните, что мотивация, созданная однажды, навечно не может быть сохранена. Меняются условия, люди, ситуации. Стабильными в этом мире являются только перемены.
4. Мотивация требует обязательного признания личности.
5. Чтобы мотивировать подчиненных, руководитель должен сам персонально участвовать в работе, показывать свое профессиональное мастерство. Но именно участвовать, а не делать работу вместо подчиненных. Он должен при необходимости научить чему-то, помочь развиваться. Он должен быть в состоянии оказать существенное влияние на ситуацию, изменить ее, когда этого требуют обстоятельства.
6. Мотивирует сотрудника его продвижение, успех. Хвалите людей, продвигайте. Устанавливайте планы таким образом, чтобы продавцы эти планы выполняли.
7. Трудная проблема мотивирует только тогда, когда она все-таки решаема и с ней можно справиться. В свое время американский исследователь Мак Кленон сказал: «Продавцы с высокой потребностью в успехе не любят трудности вообще. Им нравится уверенно идти вперед». В этом можно убедиться с помощью довольно простого эксперимента. Вызываются несколько продавцов, и им предлагают поставить яблочко на любое расстояние, по своему усмотрению, чтобы потом метать в него стрелки. Очень интересно проследить, как поступают продавцы того или иного уровня успешности. Самые успешные из них поступают следующим образом. Они ставят яблочко на некоторое среднее расстояние, бросают стрелку, если попали, в следующий раз отходят на один шаг, а если не попали, то делают шаг вперед. А как делают продавцы, которые не добиваются результата? В основном у них два варианта. Или они подходят слишком близко, вплотную, или отходят слишком далеко и швыряют со всей силой. Речь здесь идет о том, что существует мнение, утверждающее, что высококлассным продавцам нужны сложные проекты. Да, это так. Но сложность должна быть умеренной, такой, чтобы с ней можно было справиться.
8. Нужно помнить, что у всех имеются свои красные кнопки мотивации, у каждого человека. Приведу наглядный пример. У меня был торговый представитель, Антон. Рост 2,15 м. Было такое ощущение, что у него все ушло в рост. Парень был очень хороший, добрый, но по сути своей совершенно неорганизованный. У него были два сыночка, двойняшки, которым было годика 3–4. Он жил своими детьми, их безумно любил. И вот когда ему говоришь: «Антон, бездельник, если бы ты сделал еще два шага, тебя бы не наказали, а теперь ты потерял еще 500 рублей», ему это было просто безразлично. Он спокойно сказал: «Потерял, так потерял». А если говорил ему, что из-за его нерасторопности его сыночки недополучили по шоколадке, то он тут же явно начинал сильно волноваться, нервничать. То есть важно обратить внимание на то, какие слова используются и куда они нацелены. Если удается попасть в красную кнопку, мотивация происходит существенно быстрее и лучше. Так что — ищите. У каждого человека имеется своя красная кнопка. Ее нужно только найти.
9. Мотивирует участие в команде.
10. Нужно постоянно поддерживать обратную связь с торговым персоналом. Например, хотя бы 2 раза в год предложить им тест для оценки влиятельности мотивирующих факторов. Можно при этом или оставить, или убрать заработную плату, это не так важно.

3.2 Направления по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала ООО "АЭРО-ФУД КЕЙТРИНГ"

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.
В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой прямой оценке, как в производстве. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.
Влияние системы материального стимулирования на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.
Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.
Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры(23, 78):
•  выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
•  лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;
•  выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
•  постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.
В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. В условиях социалистической экономики система морального стимулирования имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм, когда, в общем-то, хорошие мероприятия проводились лишь "для галочки".
Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.
Можно предложить стимулирование лотерейными билетами. Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.
Сотрудники получают поощрения за:
•  предложения по повышению качества,
•  победу в конкурсе предложений по повышению качества,
•  участие в разнообразных командах качества,
•  кураторство над командами качества,
•  практическую реализацию рекомендаций (только для команд),
•  благодарности от клиентов и коллег,
•  победу в конкурсе на лучшего работника месяца,
•  победу в конкурсе на лучшего секретаря команды качества,
•  победу в конкурсе на лучшего лидера команды качества.
1 ступень - 1 лотерейный билет (25 билетов ежемесячно) и 5 баллов за каждое новое предложение по улучшению качества.
2 ступень - 15 баллов за реализацию предложения ежемесячно и денежные поощрения:
10 баллов и 50 долларов за третье место,
15 баллов и 75 долларов за второе место,
20 баллов, 125 долларов и особое место на стоянке на 1 месяц,
30 баллов и "Приз" за Лучшее Предложение Года.
3 ступень - для команд - 15 баллов для членов группы за обеспечение 85%-ной явки на рабочие совещания. Кроме того, поощряется куратор команды. 85% явка определяется по протоколам, которые ведет секретарь команды качества. Копия протокола предоставляется координатору программы.
4 ступень - Свидетельства (сертификаты) о всех реализованных предложениях для каждого члена команд качества. Свидетельства (сертификаты) выдаются также всем представителям руководства, принимающим участие в данной программе, поскольку они координируют ее работу.
Руководство - 75 баллов, сертификат и футболка, приглашение на ежегодный торжественный обед, даваемый президентом компании.
Команда качества - 25 баллов, сертификат и футболка.
5 ступень - Сотруднику, избранному голосованием комиссии из представителей руководства, дается 25 баллов. На данную вакансию выдвигается один сотрудник. Комиссия проводит голосование по выдвинутой кандидатуре. Критерии выдвижения кандидатуры определяет Совет.
6 ступень - 150 баллов, набранные сотрудником, дают ему 25-долларовый сертификат на посещение ресторана.
7 ступень - 200 баллов, набранные сотрудником, дают ему право на один дополнительный выходной день в год.
8 ступень - 300 баллов, набранные сотрудником, позволяют ему вступить в ЭЛИТ-КЛУБ. Член клуба получает 50-долларовый сертификат на обед, значок и его имя вносится в список членов ЭЛИТ-КЛУБА на "Стене почета".
Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию работников - это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:
•  Укороченная и удлиненная рабочая неделя;
•  Гибкий рабочий график;
•  Разделение работ;
•  Перерыв в карьере.
Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.
Укороченная рабочая неделя. Для многих людей очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя).
Возможность иметь больше свободного времени является привлекательным стимулом для большинства людей. Многие организации предоставляют отдельным категориям работников, имеющим определенный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску.
В некоторых компаниях США программы предоставления свободного времени непосредственно связаны с производительностью работников: им предоставляется возможность уходить домой после выполнения определенного объема работы.
Оценка разных форм материального стимулирования
Критерии эффективности Связь оплаты с результатами работы Зарплата Для отдельного работника Производительность Высокая Эффективность затрат Средняя Оценка руководителя Средняя Для подразделения Производительность Средняя Эффективность затрат Средняя Оценка руководителей Средняя Для всей организации Производительность Средняя Эффективность затрат Средняя Прибыль Низкая Премии/ бонусы Для отдельного работника Производительность Очень высокая Эффективность затрат Высокая Оценка руководителя Высокая Для подразделения Производительность Высокая Эффективность затрат Высокая Оценка руководителей Высокая Для всей организации Производительность Высокая Эффективность затрат Высокая Прибыли Средняя
Оценка расходов на программу по моральному стимулированию
Статья расходов Стоимость Количество Общие расходы Лотерейные билеты $ 1.00 300 300 Призы $ 250.00 12 3,000 Футболки $ 152.00 в год 5 лет 760.00 Торжественный обед $ 10.00 12 чел. 120 Сертификат на посещение ресторана $ 25.00 30 чел. 750 Один выходной $ 106.23 15 чел. 1,593.45 Обед на двоих $ 50.00 10 чел. 500 Оплата проживания в отеле $ 150.00 3 чел. 450 Значки Звезды ($ 4.38 за штуку) $ 263.27 в год 5 лет 1,316.35 Итого 7,128.72
Плюсы и минусы укороченной рабочей недели
Для организации Для работников

Плюсы •  Снижение текучести кадров
•  Повышение производительности труда
•  Привлечение новых работников в организацию (поиск и отбор кадров) •  Удовлетворенность работой
•  Больше возможностей для отдыха
Минусы •  «Кому выходить в пятницу?»
•  Проблемы с удовлетворением запросов клиентов •  Усталость
•  Снижение безопасности, повышение риска травматизма
•  Семейные трудности
Подводя итог третьей главы можно сделать следующий вывод – предложенные рекомендованные методы мотивирования труда являются эффективными и должны применяться на предприятии.


Заключение

Подводя итог данной работы, можно сделать следующие выводы.
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.
Важнейшая цель управления персоналом - использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли субъекта производственной деятельности.
Сравнение мирового и российского опыта мотивации труда позволило выделить следующие отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран:
в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.
модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.
мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада.
трудовой вклад оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.
мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей.
социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.
ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, т.к. в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.
стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования.
Влияние системы материального стимулирования на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, поэтому рекомендовано стимулирование лотерейными билетами. Таким образом, поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.

Список использованной литературы

Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2000. – 208с.
Архипова Н. Автоматизированная система управления персоналом предприятия: ГП Газавтоматика // Кадры. 2003. №2. – 40с.
Балабанов И. Финансовый менеджмент. М., Финансы и статистика, 2003. – 288с.
Веснин В. Менеджмент для всех. М., 2003. – 385с.
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2003. – 438с.
Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004. – 519с.
Герчикова И. Менеджмент. М., 2003. – 804с.
Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 2003. – 295с.
Грузинов В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., 2004. – 503с.
Друкер П. Труд и управление в современном мире. М. 2003. – 64с.
Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. СПб., 2003. – 359с.
Исаенко А. Новое в теории и практике управления персоналом. 2003. – 112с.
Йеннекенс Ж. Менеджмент в условях рыночной экономики. Теория и практика //Пер. с нидерланд. Мн: 2003. – 528с.
Кабаков В., Пороховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. М., 2004. – 303с.
Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. 2004. №3. – 44с.
Каменский А. Россия и международный рынок рабочей силы // Экономика и жизнь. 2003. №36. – 28с.
Карлов Б. Деловая стратегия. М., 2002. – 188с.
Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. 2004. №6. – 35с.
Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М., 2002. – 493с.
Кокорев В. Краткий курс по менеджменту. Барнаул, 2003. – 472с.
Коротков Э. Концепция менеджмента. М., 2004. – 443с.
Кохно П. и др. Менеджмент. М., 2003. – 192с.
Ладанов И. Практический менеджмент. Ч.3 М., 2002. – 196с.
Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. (Пер. с нем., под ред. С.Николаевой.). М., 2001. – 239с.
Маккей Х. Как подобрать кадры, которые бы "решали все". // Экономика и организация промышленного производства, 2003. №3. – 38с.
Марр Р., Флиастер А. Словарь // Человек и труд. 2004. №1. – 76с.
Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2003. – 347с.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. Казань, 2001. – 184с.
Наговицин А. Множественность организационных структур управления // Вопросы экономики. 2000. – 156с.
Спрос на труд // Российский экономический журнал. 2000. №3. – 30с.
Тейлор Ф. Менеджмент. М., 2003. – 592с.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. – 483с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. – 108с.
Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000. – 263с.
Краткий психологический словарь. - М.: Политиздат, 2005. – 254с.
http://www.ancor.ru/labour_market/
Тохарская Н. М., Солодоеа Н. Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: Зарубежный опыт. Иркутск, 2002. – 96с.
Якокка Ли. Карьера менеджера. М., 2000. – 124с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. — М: Мир, 2004. – 328с.
Яновская Ю. Национальные особенности карьерного роста // Управление персоналом. - 2003. - N 8. – 98с.



Приложения











76