Вам нужна дипломная работа?
Интересует Менеджмент?
Оставьте заявку
на Дипломную работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Разработка пректа по организации долгосрочной кадровой политики на предприятии ООО "Сев. Зап. ЭнергоКомплекс

  • 89 страниц
  • 50 источников
  • Добавлена 24.04.2009
1 800 руб. 6 000 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
1.КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ОСНОВА И СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.2ИНСТРУМЕНТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
1.2.1ПОЛИТИКА ПОДБОРА И НАЙМА КАДРОВ
1.2.2АДАПТАЦИЯ СОТРУДНИКА. ПОЛИТИКА ОБУЧЕНИЯ
1.2.3ПОЛИТИКА ОБУЧЕНИЯ
1.2.4ПОЛИТИКА ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ. РОТАЦИЯ КАДРОВ
1.2.5ПОЛИТИКА ОПЛАТЫ ТРУДА
1.2.6ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ
1.2.7АТТЕСТАЦИЯ СОТРУДНИКОВ
2.ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СЕВ. ЗАП. ЭНЕРГОКОМПЛЕКС»
2.1ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СЕВ. ЗАП. ЭНЕРГОКОМПЛЕКС»
2.2АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «СЕВ. ЗАП. ЭНЕРГОКОМПЛЕКС»
2.3ОБОСНОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «СЕВ. ЗАП. ЭНЕРГОКОМПЛЕКС»
3.ПРОЕКТ ДОЛГОСРОЧНОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «СЕВ. ЗАП. ЭНЕРГОКОМПЛЕКС».
3.1ЭЛЕМЕНТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «СЕВ. ЗАП. ЭНЕРГОКОМПЛЕКС»
3.2ОПИСАНИЕ КОМПЛЕКСА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ЭНЕРГО КОМПЛЕКС».
3.3СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «СЕВ. ЗАП. ЭНЕРГОКОМПЛЕКС»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Фрагмент для ознакомления

руб. руб. руб. руб. руб. Дирекция             Генеральный директор 1 60 000 0 60 000 0 720 000 Коммерческий директор 1 45 000 0 45 000 0 540 000 Начальник производства 1 45 000 0 45 000 0 540 000 Административный аппарат       Главный бухгалтер 1 30 000 0 30 000 0 360 000 Бухгалтер 1 25 000 0 25 000 0 300 000 Начальник отдела маркетинга и рекламы 1 25 000 0 25 000 0 300 000 Менеджер по маркетингу и рекламе 1 22 000 0 22 000 0 264 000 Начальник службы персонала 1 25 000 0 25 000 0 300 000 Менеджер по персоналу 1 22 000 0 22 000 0 264 000 ИТР 18 28 000 0 504 000 0 6 048 000 Менеджеры 13 15 000 15 000 195 000 195 000 4 680 000 Рабочие-монтажники 53 15 000 10 000 795 000 530 000 15 900 000 ИТОГО       1 793 000 725 000 30 216 000
В таблице 2.2 приведены данные о численности сотрудников на каждой должности и заработная плата (оклад или оклад плюс премия), предусмотренная для каждой должности. Из таблицы видно, что на момент исследования суммарные затраты на заработную плату составляли 2 518 000 рублей в месяц или 30 216 000 рублей в год.
Важно отметить, что сотрудникам административного аппарата, инженерам и руководству выплачивается фиксированный оклад, в то время как менеджерам и монтажникам – оклад и процент от стоимости выполненных работ. В штатном расписании процент рассчитан как среднегодовой показатель всех сотрудников, занятых на данной позиции по данным предыдущего года.
Распределение затрат по группам сотрудников показан на диаграмме (см. рисунок 2.10). Видно, что большая часть затрат – это заработная плата рабочих-монтажников. Это справедливо, так как именно их работа и приносит непосредственных доход (то есть может быть прямо отнесена на себестоимость работ). Затраты на работу административного аппарата – 12%, что также является нормативным показателем.
Тем не менее, при очевидном рационализме распределения затрат между подразделениями необходимо учесть тот факт, что сами сотрудники недовольны уровнем заработной платы. По результатам приведенного в компании опроса 46% монтажников считают, что заработная плата, предлагаемая компанией – ниже среднерыночной. И по этой причине готовы рассматривать предложения о смене места работы. Это означает, что для того чтобы избежать проблемы кадрового голода, необходимо внести коррективы в штатное расписание или систему оплаты труда. Например, можно несколько уменьшить окладную часть, повысив при этом ставку процента от выполненных работ. В условиях кризиса подобный подход более рационален, поскольку при отсутствии заказов фонд заработной платы будет меньше, а при выполнении работ сотрудники будут хорошо мотивированы. Можно заменить процентное определение заработной платы квартальной премией, повысив окладную часть. Квартальная премия – проверенный способ минимизации показателей миграции кадров, так как сотрудник, ожидающий получения крупной суммы в конце рассматриваемого периода не склонен к решениям о смене места работы.
Опасность нехватки квалифицированных кадров пагубно отразится на деятельности компании – для работников монтажной области очень важен опыт и высокая квалификация. Если на работу поступает новый сотрудник, то эффективность его работы в течение проведение первых двух-трех проектов намного меньше 100%. Это период адаптации и практического обучения (работа с конструкциями определенных марок, привыкании к распределению нагрузке в коллективе и пр.). Тем не менее, компания сохраняет заработную плату на этот период. И даже если она несколько ниже будущего дохода (в данном случае – 25000 рублей) на 20-25%, эффективность работника может не достигать даже 50%. Именно поэтому каждый уволившийся сотрудник – это фактически финансовые потери для компании. Например, квалифицированный монтажник, получающий ежедневный доход 1000 рублей, приносит компании доход 10000 рублей, в то время как новый сотрудник, даже получая средний доход 750 рублей в день, приносит за это время от 0 до 5000 рублей. Этот простой пример цифры усреднены для простоты расчетов) показывает, что компании намного выгоднее удержать на месте старого и опытного сотрудника, повысив ему заработную плату на 10-15%, чем принимать нового работника на неизмененный оклад.
В целом, социально-экономическая необходимость проекта внедрения кадровой политики


Сфера деятельности ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» - разработка и монтаж тепловых сетей: индивидуальных тепловых пунктов, узлов учета тепловой энергии, внутренних инженерных коммуникаций. Проектирование индивидуальных тепловых пунктов осуществляется как для новых объектов, так и существующих. Очевидно, что деятельность компании тесно коррелирует с развитием строительной отрасли. Именно поэтому возникает острая необходимость разработки долгосрочной кадровой политики и ее адаптация к резко меняющимся условиям внешней среды.
Структура компании позволяет всем сотрудникам ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» оперативно выполнять все необходимые функции, строить оптимальные схемы контактов со всеми контрагентами, что позволит компании сформировать имидж процветающей и динамично развивающейся организации, а это сделает ее привлекательной для новых клиентов.
Для определения перспективных элементов кадровой политики был проведен SWOT-анализ текущего состояния предприятия, в частности – анализ кадровой политики ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс».
В целях исследования был применен метод анкетирования.
К сильным сторонам отнесли хорошую мотивацию сотрудников (в том числе нефинансовую), понимание сотрудниками необходимости обучения и восприятие его как одной из форм мотивации и общую удовлетворенность различными аспектами рабочего процесса; к слабым сторонам - готовность сотрудников рассмотреть предложения о смене места работы и недовольство уровнем заработной платы.
К угрозам работы ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» можно отнести затронувший уже многие сферы экономический кризис, серьезно сказавшийся на состоянии строительной отрасли и обусловивший сокращение объемов заказов, а также – сокращение объема средств, необходимых для осуществления кадровой политики.
Анализ социально-экономической эффективно показал, что внедрение новых методов мотивации сотрудников, причем как финансовой, так и нефинансовой помогут компании избежать снижения эффективности работы новых сотрудников офиса и монтажников на объекте в период адаптации, который может длиться не один месяц.
В следующем разделе предлагается проект мероприятий долгосрочной кадровой политики ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс».

Проект долгосрочной кадровой политики ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс».
Элементы кадровой политики ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс»

Для рассмотрения элементов кадровой политики предлагается воспользоваться следующей методикой:
описать и проанализировать проводимую предприятием политику подбора и найма кадров;
описать и проанализировать проводимую политику адаптации и обучения;
описать и проанализировать политику планирования карьеры;
описать и проанализировать политику аттестации сотрудников;
описать и проанализировать политику оплаты труда;
описать и проанализировать политику нефинансовой мотивации;
выявить слабые стороны существующей кадровой политики;
дать рекомендации по оптимизации деятельности кадровой службы для устранения недоработок существующей кадровой политики.
Разработанная нами методика позволяет проанализировать и оценить функционирование кадровой службы любого предприятия вне зависимости от его размеров, видов деятельности и других параметров.
Как неоднократно говорилось в теоретической части, кадровая политика начинается с планирования необходимой численности кадров определенной квалификации, формулировки должностных инструкций, разработки плана подбора и найма сотрудников.
Служба персонала ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» чрезвычайно ответственно подходит к процессу подбора кадров. Это связано, прежде всего, с технологичностью производства, со сложностью процесса установки оборудования.
В Положении о персонале ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» сказано, что при принятии решений по кадровым вопросам, связанным с приемом новых сотрудников, продвижением по службе, изменением условий оплаты труда и пр. компания высоко ценит и принимает во внимание гармоничное сочетание в своих сотрудниках качеств, способствующих максимально полному достижению целей предприятием, в том числе компетентности, опыта, исполнительности, ответственности, инициативности, аккуратности, самостоятельности, коммуникабельности, неконфликтности.
Квалификационные требования к принимаемым сотрудникам определяются руководителем (для монтажников – ИТР, для ИТР – начальник отдела, для всех остальных – генеральный диретор). Квалификационные требования фиксируются в описании должности. На предприятии ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» действует контрактная система набора персонала, организации и оплаты труда. Такая система направлена на обеспечение возможности внедрения гибкой кадровой политики. Кроме того, она позволяет создать условия индивидуального подхода к определению полномочий, функций, ответственности, оплаты труда каждого сотрудника в соответствие с его профессиональной квалификацией.
Подбор проводится на конкурсной основе: кандидат, желающий принять участие в конкурсе, предоставляет заявление и анкету, в которой в произвольной форме указывает данные о своем образовании, опыте работы и др. Кроме того, он может предоставить рекомендательные письма от руководителей с прежних мест работы. Отметим, что кандидат в обязательном порядке знакомится с описанием должности, на которую его предполагается принять. Целью ознакомления является первичная адаптация сотрудника: поскольку процесс приема на работу и обучение сотрудника сопровождаются затратами для компании, руководство не приветствует увольнение сотрудников, недавно принятых на работу. Как упоминалось в предыдущем разделе, работники часто увольняются из-за несоответствия должности их ожиданиям. Именно поэтому будущий сотрудник должен получить максимум информации еще до принятия на работу.
После анализа первичных данных службой персонала, проводится ряд собеседований с кандидатом по вопросам направления деятельности, работа по которому предполагается на рассматриваемой должности. Если на первом этапе собеседований выявляется профессиональная непригодность кандидата, дальнейшие этапы не проводятся. По окончании собеседования, на основании собственных оценок, оценок предполагаемого непосредственного руководителя, также участвующего в отборе, и результатов тестирования полномочное должностное лицо принимает решение о приеме кандидата на работу и о продолжительности испытательного срока.
Для технического персонала испытательный срок составляет один месяц; для других сотрудников – устанавливается по согласованию с руководителем подразделения, в которое привлекается сотрудник.
Таким образом можно говорить о том, что реализация процесса подбора и найма находится на очень высоком уровне. Функционирующая система позволяет привлекать только тех сотрудников, деятельность которых будет эффективна для компании в целом. Система многоуровневого собеседования позволяет исключить фактор субъективизма оценки личности и получить наиболее полное представление о кандидате.
Во время прохождения испытательного срока, сотрудник должен адаптироваться к работе компании. Кадровая политика предписывает непосредственным руководителям следить за процессом адаптации новых работников. Именно они должны регулярно проверять деятельность работников, проводить мероприятия, способствующие наилучшей адаптации. Это связано с действующей в компании схемой управления, в соответствие с которой каждый сотрудник подчиняется непосредственному руководителю.
В течение всей работы сотрудники имеют право повышения квалификации. Отметим, что это право распространяется только на сотрудников, работающих в компании более двух лет. организует различные курсы и программы обучения. В отдельных случаях предприятие может предоставить работнику льготный образовательный займ на получение образование в специальном учебном заведении, иногда организуются курсы производителем оборудования, чтобы монтажники могли ознакомиться с новой техникой. Приветствуется расширение сотрудниками своей профессиональной компетенции, в целях которого предприятие разрабатывает и осуществляет комплексные программы профессиональной подготовки персонала, повышения квалификации специалистов и руководителей. Напомним, что образование сотрудников служит, с одной стороны, максимизации отдачи от их трудовой деятельности, а с другой, является важным мотивационным стимулом. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что реализуемая в ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» кадровая политика опирается на основные элементы системы управления персоналом.
Итак, после приема на работу в компанию, сотрудник может не получить со стороны руководства предпосылок, способствующих его скорейшей адаптации. Дело в том, что такой важный элемент, как адаптация нового работника к организации в целом, и к занимаемой должности в частности, практически никак не освещается в обязанностях кадровой службы . Тем не менее, от того, насколько быстро работник получит всю необходимую информации, пройдет психофизиологическую, социально-психологическую, социально-организационную и профессиональную адаптацию, зависит его будущее в компании. Даже методы финансовой и нефинансовой мотивации, разработанные и широко применяемые на предприятии, не смогут заменить работнику адаптационных программ на начальных этапах его деятельности.
Планирование карьеры работников также организуется централизованно. Инициатором любого перемещения, как вертикального, так и горизонтального, является руководитель. Однако перевод на другую должность всегда связан с изменением набора направлений деятельности и соответствующим им функций, то есть с изменением содержания работы. Поэтому такое изменение подлежит обсуждению с сотрудником и, при его согласии, действующий контракт подлежит перезаключению. В целом можно отметить, что сроки вертикальной карьеры определяются, прежде всего, компетенцией работника, его потенциалом и отношением к работе. Это связано с повышенной сложностью производства, его высокотехнологичностью и, как следствие, высокими требованиями к персоналу.
Очевидно, что для того, чтобы оценить, способен ли сотрудник занять новую, более высокую, должность, а также просто для того, чтобы выявить соответствует ли он занимаемой должности, кадровая служба постоянно оценивает результаты деятельности отдельных работников и структурных подразделений в целом.
Полномочия по оценке деятельности сотрудников принадлежат его непосредственному начальнику ил вышестоящему руководителю. Другие сотрудники не могут производить оценку деятельности, однако, могут сообщать свое мнение о работе подчиненного его руководителю.
Процесс оценки деятельности осуществляется в форме собеседования между сотрудником и руководителем. Для прохождения собеседования работник готовит отчет за год, заполняя форму отчета, предложенную руководителем.
Обычно собеседование проводится один раз в год. Тем не менее, руководитель может провести внеплановое собеседование в том случае, если на его взгляд выполняемая сотрудником работа не соответствует требованиям.
К целям общей аттестации относятся:
определение суммарной эффективности деятельности сотрудника при одновременном учете удовлетворенности сотрудника условиями труда, перспективами получения квалификации и карьеры;
оценка степени удовлетворения руководителя результатами деятельности сотрудника;
обсуждение перспектив деятельности сотрудника и принятие решения о продлении, либо расторжении контракта.
По результатам оценки всех сотрудников, чья работа находится в его компетенции, руководитель составляет суммарный отчет, в котором отражается общая оценка результатов деятельности сотрудников за отчетный период, выявляются наиболее слабые стороны деятельности компании, выводы по отдельным сотрудникам (потенциально перспективные сотрудники, по которым имеет смысл планировать карьеру, а также слабые сотрудники, с которыми требуется отдельная работа).
Результаты оценки деятельности влияют на размеры премий и, таким образом, на итоговые суммы оплаты труда.
Политика оплаты труда сотрудников ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» на данный момент применяется во всех его подразделениях. Оплата труда персонала включает ежемесячную заработную плату, определяемую в соответствии со схемой должностных окладов. Премиальные выплаты устанавливаются в прямой зависимости от достигнутых результатов. Кроме того, функционирует система непрямых выплат, представляющих собой определенные льготы, предоставляемые сотрудникам за счет компании. Таким образом, видно, что реализует сбалансированную политику финансовой мотивации работников.
Помимо финансовой мотивации, проводятся и другие стимулирующие мероприятия, признанные на данный момент прогрессивной формой работы с персоналом. Так руководство компании формирует принципы развития неформальных связей персонала подразделений, руководителей и сотрудников. Руководство стремиться способствовать поддержке неформального общения сотрудников в нерабочее время, организуя встречи, групповые туристические поездки в дни отдыха с компенсацией произведенных затрат. поддерживает создание сотрудниками неформальных групп по интересам, организует совместное празднование важных для компании дат и государственных праздников. Кроме того, руководство заботится о повышении культуры труда: для осуществления этой цели проводятся специальные социологические и психологические исследования.
Оценка всех элементов кадровой политики позволяет сделать вывод о т Ом, что наиболее проблемными сферами работы с персоналом можно признать адаптацию сотрудников и мотивацию.
В первом случае речь идет о том, что чем скорее сотрудник адаптируется к новому рабочему месту, тем меньше будут издержки на введение его в курс дела. В пункте 2.3 настоящей работы было отмечено, что эффективность деятельности нового работника никогда не достигает 100%, а значит и затраты на его заработную плату могут быть завышенными.
Что касается мотивации, неоднократно отмечалось, что предлагается разделить все мотивационные мероприятия на две составляющие:
финансовая мотивация (заработная плата и льготы)
нефинансовая мотивация (возможность предоставления дополнительных благ сотрудникам, хорошо справляющихся со своей работой).
В следующем разделе более подробно описан план работ по внерению долгосрочной кадровой политики.

Описание комплекса мероприятий по внедрению кадровой политики ООО «Северо-Западный Энерго Комплекс».
Проанализировав элементы кадровой политики ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» в соответствие с пунктами предложенной методики, отметим, что в компании реализуются все основные элементы кадровой политики. Однако такая важная составляющая кадровой политики как адаптация недостаточно качественно реализуется в компании. Дело в том, что любой сотрудник, приходящий на работу должен прежде всего привыкнуть к новому виду работы, к трудовому распорядку, к коллективу, стилю руководства и т.д. Поэтому как в теории, так и на практике, разработке политики адаптации уделяется большое внимание. Минуя этап адаптации, кадровая служба ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» рискует значительно повысить издержки за счет повышения текучести вновь принятых работников, связанные с подбором и наймом персонала, а также с прохождением новыми сотрудниками первичного обучения, как жэто было отмечено в расчете социально-экономической эффективности кадровой политики. Следовательно, необходимо выработать программу оптимизации адаптационной политики.
Рекомендации по оптимизации адаптационной политики.
Для того чтобы оптимизировать работу кадровой службы ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» необходимо выработать рекомендации по внедрению политики адаптации. Прежде всего, требуется документально зафиксировать основные положения адаптационной политики. Далее руководство должно назначить лицо, ответственное за адаптацию сотрудника, пришедшего в компанию. Скорее всего, это будет один из ИТР. Комплекс мер по адаптации будет сводиться к проведению ознакомительной экскурсии по предприятию, предоставлению сотруднику основных документов предприятия, в которых прописаны миссия, цель и задачи компании. Кроме того, сотрудник должен быть в обязательном порядке проинструктирован о правилах внутреннего распорядка. Оптимально проводить беседы с сотрудником с целью выявления проблемных параметров деятельности и их устранения. Дело в том, что ввиду психологического фактора не каждый новый сотрудник может сам активно обсуждать с руководством вопросы, представляющие для него проблему: некоторые бояться продемонстрировать свою некомпетентность и быть уволенными, некоторые просто испытывают стеснение или нежелание доставлять начальству дополнительные хлопоты. Следовательно, инициатива должна всегда исходить от руководства, в противном случае процесс адаптации работника может затянуться, а при наихудшем стечении обстоятельств он вообще может отказаться от предложенной работы. Очевидно, что затраты на поиск нового работника всегда значительно больше, нежели затраты на адаптацию новичка. Говоря о психологической адаптации, отметим, что нельзя упускать из виду аспект неформального общения. В этой связи на многих предприятиях практикуются специальные мероприятия, направленные на то, чтобы новый сотрудник познакомился с коллегами. Это может быть совместное проведение праздника, выезд, выполнение какого-либо командного творческого задания.
Итак, внедряя предложенные элементы политики адаптации, ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» получит возможность существенно сократить издержки, связанные с подбором и наймом сотрудников, а также возможность стимулировать новичка быстрее выходить на проектную производительность труда, получая таким образом максимальный эффект от труда.
Далее требуется определить, какой комплекс мероприятий необходим для финансовой и нефинансовой мотивации.
Финансовая мотивация связана с заработной платой и прочими прямыми и непрямыми выплатами (к последним можно отнести, например, поездки в санатории). Компания не практикует непрямых выплат и в ближайшее время в связи с кризисом подобное нововведение будет невозможным. В условиях экономический нестабильности и массовых сокращений сотрудников с целью уменьшения фонда заработной платы, многие компании вынуждены отказаться и от нефинансовой мотивации.
Зато пересмотр структуры заработной платы и графика ее выплаты возможен.
В частности, предлагается заменить ежемесячную премию квартальной. При сохранении средних расходов работодатель, во-первых, страхует себя от ухода сотрудника (речь здесь идет о монтажниках), а кроме того, это позволяет использовать в течение определенного периода полученные от реализации проекта средства.
Кроме того, кризис вынуждает внести коррективы в штатное расписание.
Данные о коррективах представлены в таблиц 3.1
Таблица 3.1
Штатное расписание
Должность Число сотрудников Оклад / окладаная часть Премия по результатам работы (в среднем) Суммарные затраты на выплату оклада в месяц Суммарные затраты на выплату премии в месяц Суммарные затраты в год   чел. руб. руб. руб. руб. руб. Дирекция             Генеральный директор 1 60 000 0 60 000 0 720 000 Коммерческий директор 1 45 000 0 45 000 0 540 000 Начальник производства 1 45 000 0 45 000 0 540 000 Административный аппарат       0 0 0 Главный бухгалтер 1 30 000 0 30 000 0 360 000 Бухгалтер 1 25 000 0 25 000 0 300 000 Начальник отдела маркетинга и рекламы 1 25 000 0 25 000 0 300 000 Менеджер по маркетингу и рекламе 0 22 000 0 0 0 0 Начальник службы персонала 1 25 000 0 25 000 0 300 000 Менеджер по персоналу 1 22 000 0 22 000 0 264 000 ИТР 10 28 000 0 280 000 0 3 360 000
Менеджеры по продажам 7 15 000 15 000 105 000 105 000 2 520 000
Рабочие-монтажники 53 12 000 10 000 636 000 530 000 13 992 000
ИТОГО       1 298 000 635 000 23 196 000
Прокомментируем изменения штатного расписания.
Во первых, было принято решение на данном этапе планирования кадровой политики на уменьшать заработную плату сотрудникам администрации и руководству. Когда компания долго и эффективно работает под началом одних и тех же людей, меры по оптимизации бюджета, связанные с уменьшением дохода руководителей скорее всего будут иметь обратное действие – руководители могут либо сменить место работы (причем даже в условиях экономической нестабильности) или поменять собственное отношение к работе. Кроме того важно, что именно в компании ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» все сотрудники принимавшие участие в опросе (данные приведены во второй главе настоящей работы) относятся к руководству и смена лидеров может отрицательно сказаться на общих показателях эффективности.
Но изменения коснуться части административного аппарата. В частности предлагается сократить сотрудника, занимающего позицию «менеджер по маркетингу и рекламе». В настоящее время одним из методов оптимизации бюджета, применяемого многими компаниями, является сокращение расходов на рекламу. Несмотря на то, что эффективность этого мероприятия – очень спорна, ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» последовал примеру подобных компаний, что повлекло за собой резкое снижение нагрузки отдела маркетинга. Как следствие – сокращение маркетолога, функциональные обязанности которого теперь будет выполнять начальник отдела.
Кроме того из-за сокращения объема заказов сократили штат ИТР. Из 18 сотрудников течение первого полугодия необходимо оставить только 10 человек. Подобная политика вынуждено применяется и в отношении менеджеров компании: из 13 человек предлагается оставить в штате только 7, а 5 – подвергнуть сокращению.
Что касается кадровой политики в отношении монтажников, то здесь, несмотря на временное уменьшение заказов, было принято решение не сокращать число сотрудников, но пересмотреть тарифы и график выплаты заработной платы.
Что касается затрат на проведение обучения и ресурсов для проведения обучения, то предлагается провести следующие мероприятия:
Провести переговоры с поставщиками материалов и комплектующих. Поскольку кризис затронул и эту сферу, что повлекло сокращение объемов заказов, то поставщики в настоящий момент вынуждены делать все возможно для повышения лояльности существующих клиентов. Если убедить поставщиков, что хорошим элементом политики повышения лояльности будет проведение бесплатного обучения сотрудников клиента (в данном случае – монтажников и ИТР), что позволит в будущем привлекать клиентов и осваивать новые объекта (а значит – закупать комплектующие). Для поставщиков это будет означать не только некоторую стабилизацию спроса, но и возможность перераспределения работы между собственными сотрудниками – так менеджеры могут переквалифицироваться в специалистов по обучению и консультированию клиентов, а это значит, что компания-партнер избежит сокращений. Такой подход не только поможет применить инструмент кадровой политики без привлечения дополнительных средств, но и наладить долгосрочные отношения с клиентом. В условиях кризиса подобные мероприятия – лучший способ решения проблемных ситуаций.
Общий анализ эффективности проекта внедрения кадровой политики ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» представлен в следующем разделе настоящей работы.
Социально-экономическая эффективность проекта внедрения кадровой политики ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс»

Для того, чтобы наиболее репрезентативно представить социально-экономический эффект внедрения кадровой политики компании, будем ориентироваться, во-первых, на старое и измененное штатное расписание, а, во-вторых, на общие выводы и рекомендации, сделанные в ходе анализа текущего состояния, элементов кадровой политики и путей развития компании в условиях кризиса.
Для определения изменений структуры фонда заработной платы рассмотрим годовые затраты на выплаты сотрудникам.
Должность Число сотрудников до реорганизации Число сотрудников после реорганизации Суммарные затраты в год до реорганизации Суммарные затраты в год после реорганизации   чел. чел. руб. руб. Дирекция         Генеральный директор 1 1 720 000 720 000 Коммерческий директор 1 1 540 000 540 000 Начальник производства 1 1 540 000 540 000 Административный аппарат     0 0 Главный бухгалтер 1 1 360 000 360 000 Бухгалтер 1 1 300 000 300 000 Начальник отдела маркетинга и рекламы 1 1 300 000 300 000 Менеджер по маркетингу и рекламе 1 0 264 000 0 Начальник службы персонала 1 1 300 000 300 000 Менеджер по персоналу 1 1 264 000 264 000 ИТР 18 10 6 048 000 3 360 000 Менеджеры по продажам 13 7 4 680 000 2 520 000 Рабочие-монтажники 53 53 15 900 000 13 992 000 ИТОГО     30 216 000 23 196 000
Из таблицы видно, что общая экономия в год составила 23%.
Нельзя забывать о том, что существует и фонд сокращения сотрудников – из него выплачивается единовременная компенсация по сокращению составляющая два оклада.
Данные представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Фонд компенсации сокращения сотрудников
Должность Число сотрудников до реорганизации Число сотрудников после реорганизации Оклад Компенсация Менеджер по маркетингу и рекламе 1 0 22 000 44 000 ИТР 18 10 28 000 448 000 Менеджеры по продажам 13 7 15 000 180 000 Итого 672 000
Общие затраты на сокращение составляют 672 000 рублей, что составляет 9,5 % от общей экономии, связанной с реорганизацией.
Распределение фонда заработной платы после реорганизации представлено на рисунке 3.1
Что касается прочих затрат, то, как уже говорилось в предыдущем разделе настоящей работы, можно проводить обучение таким образом, чтобы это никак не отразилось на финансовых затратах.
Социальная эффективность проекта выражена, во-первых, в незначительных сокращениях, причем с выплатой всех соответствующих сокращенному работнику денежных средств, а, во-вторых, с внедрением решения о бесплатном обучении за счет поставщиков комплектующих. Подобная мера, а также сохранение на данном этапе штата монтажников позволяет компании не только работать в условиях кризиса, но и одной из первых приступить с выполнению строительных работ со стабилизацией экономической ситуации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящей работе были рассмотрены аспекты формирования долгосрочной кадровой политики на примере ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс».
Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительно сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Главной целью кадровой политики является обеспечение предприятия необходимыми работниками.
Кадровая политика состоит из совокупности элементов, успешная реализация которых позволяет организации эффективно действовать в рыночных условиях.
К элементам кадровой политики относятся:
политика подбора и найма кадров;
политика адаптации и обучения;
политика планирования карьеры;
политика оплаты труда;
политика нефинансовой мотивации;
политика оценки деятельности сотрудников;
Сбалансированная система внедрения этих политик кадровой службой является основой всей кадровой политики в целом.
Анализ кадровой политики ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» выявил слабые и сильные стороны работы, возможности решения проблем и угрозы работы.
Сильные стороны:
Хорошая мотивация сотрудников, в том числе нефинансовая;
Понимание сотрудниками необходимости обучения и восприятие его как одной из форм мотивации;
Общая удовлетворенность различными аспектами рабочего процесса.
Слабые стороны:
Готовность сотрудников рассмотреть предложения о смене места работы;
Недовольство уровнем заработной платы.
Угрозы:
Экономический кризис, серьезно затронувший строительную отрасль, сокращение объемов заказов;
Как следствие кризиса – сокращение объема средств, необходимый для осуществления кадровой политики.
Анализ элементов показал, что в настоящее время необходимо сконцентрироваться на нефинансовой мотивации, в частности – на обучении и адаптации сотрудников. Внедряя предложенные элементы политики адаптации, ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» получит возможность существенно сократить издержки, связанные с подбором и наймом сотрудников, а также возможность стимулировать новичка быстрее выходить на проектную производительность труда, получая таким образом максимальный эффект от труда.


Список используемой литературы

Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 1989
Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала. // Кадры предприятия. 2002. - №7. - С. 34
Батенин В.М. О роли и месте децентрализованных источников энергоснабжения. // Энергосбережение" 2003 год №1
Березин Ф.Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека. Л., «Наука», 1988.
Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России. - проблемы теории и практики управления, 1993, 2, с.62-67
Болотова А.К. Прикладная психология. М. Гардарики. 2006 – 284 с.
В. Г. Елиферов, В. В. Репин Бизнес-процессы. Регламентация и управление
Вдовин А.И., Савельев Ю.А. Мудрые мысли о менеджменте. СПб.: 1 998 г.
Вершигора Е.Е. «Менеджмент» (учебное пособие).
Гительмахер Р.Б. Руководитель в оценках подчиненных. Уч. пособие. - М, 2003.
Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала (в 2-х томах). - М.: МПИИПУ, 1999.
Грановская Р.М., Никольская И.М. Защита личности: психологические механизмы. СПб.: Знание, 1998.
Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М. :Дело ЛТД 1993
Грейсон Дж. Мл., О Делл К. Американский менеджмент на пороге 21 века. -М.: Экономика, 1991
Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе. - М.: Финансы и статистика, 2002 г. – С. 29
Григорьев Л., Черненко А. Управление персоналом и регулярный менеджмент. – М.: Группа БИГ, 2003.
Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. Пер. с англ. - М.: Филинъ, 20066. 280 с.
Дейнекин Виктор Назначение и устройство индивидуальных тепловых пунктов в многоквартирных жилых домах. // «Строительная Инженерия»
ЖариковЕ.С.Вопросы психологической подготовки кадров. - Деньги и кредит, 1991,10
Зайцева Т.В. Управление персоналом. СПб, - 2008
Кабушкин Н.И. Учебник Основы менеджмента. – М.: ЗАО «Экономпресс», НПЖ «ФУА», 1998 г. – 284 стр.
Котлер Ф. Основы маркетинга. М, СПб, Киев. Издательский дом «Вильямс». 2001 – С. 635
Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М.: Логос, 2003 г.
Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. СПб.: «МиМ» 1998 г. –188 стр. (25) 5
Леонова А.Б., Чернышева О.Н. Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы: Хрестоматия. М.: Родикс, 2005. 448 с. 12
Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. - С. 10
Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации. – М.: Академический Проект; Трикста, 2005 – С. 459
Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации. – М.: Академический Проект; Трикста, 2005 – С. 457
Маслов. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – Москва, Финпресс, 2004.
Мильнер Б.З. Теория организации. М.: Инфра-М, 2008 – с. 111
Н. В. Шилкин Экономические аспекты внедрения индивидуальных тепловых пунктов
Новые тенденции в управлении. Дайджест McKinsey. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 г.
По материалам сайта http:\\www.sseu.ru
Прохорова М. В., Кондратьева Ю. И. Персонал, приносящий прибыль. М. – 2009.
Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: Центр, 1997. - С. 53
Саакян А.К. Управление персоналом в организации. СПб: Питер, 2002. – С. 7
Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. – СПб.: Питер, 2003 – 109
Словарь – справочник менеджера (под ред. М.Г. Лапусты). М.: ИНФРА-М, 2006 г. – С. 268
Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. Учебник. - М.:ИНФРА–М, 1999 г. – С. 57
Спивак.В.А. Управление персоналом для менеджеров. Эксмо, 2006.
Там же, С. 9
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. ИНФРА-М, 2001 – С. 192
Трудовой Кодекс РФ от 30 декабря 2001. № 197 – ФЗ. Гл. 20, ст. 129
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006 – С. 191
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова. М.: Инфра-М, 2004. – С. 118
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова. М.: ЮНИТИ, 2001. – С. 127
Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.:ЗАО «Бизнес школа Интел-Синтез» 2003 г. – С. 323
Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. Питер, 2003 г
Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика.— М., 2003 – С. 24
Энциклопедия предпринимателя. /Сост.: С.М. Синельников, Т.Г. Соломник, М.Б. Биржаков, Р.В. Янборисова/. – СПб.: ТОО ОЛБИС, АО «САТИСЪ», 1999. – 592 стр. (59) 22

Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. - С. 10
Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации. – М.: Академический Проект; Трикста, 2005 – С. 459
Там же, С. 9
Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. - С. 62
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006 – С. 85
Саакян А.К. Управление персоналом в организации. СПб: Питер, 2002. – С. 7
Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации. – М.: Академический Проект; Трикста, 2005 – С. 457
Словарь – справочник менеджера (под ред. М.Г. Лапусты). М.: ИНФРА-М, 2006 г. – С. 268
Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе. - М.: Финансы и статистика, 2002 г. – С. 29
Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала. // Кадры предприятия. 2002. - №7. - С. 34
Котлер Ф. Основы маркетинга. М, СПб, Киев. Издательский дом «Вильямс». 2001 – С. 635
Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: Центр, 1997. - С. 53
http:\\www.sseu.ru
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова. М.:ЮНИТИ, 2001. – С. 78
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006 – С. 191
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова. М.: Инфра-М, 2004. – С. 118
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006 – С. 334
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006 – С. 358
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. ИНФРА-М, 2001 – С. 192
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова. М.:ЮНИТИ, 2001. – С. 118
Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. - С. 281
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006 – С. 429
Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. - С. 226
Трудовой Кодекс РФ от 30 декабря 2001. № 197 – ФЗ. Гл. 20, ст. 129
Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. - С. 282
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова. М.: ЮНИТИ, 2001. – С. 127
Трудовой Кодекс РФ от 30 декабря 2001г. № 197-ФЗ, гл. 13, ст. 81
Н. В. Шилкин Экономические аспекты внедрения индивидуальных тепловых пунктов
Н. В. Шилкин Экономические аспекты внедрения индивидуальных тепловых пунктов
Мильнер Б.З. Теория организации. М.: Инфра-М, 2008 – с. 111
Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. – СПб.: Питер, 2003 – 109
Болотова А.К. Прикладная психология. М.: Гардарики, 2006. – с. 106












90








Оценка уровня подготовки нового сотрудника


Ориентация нового сотрудника

Действенная адаптация нового сотрудника


Функциони-рование

Рисунок 1.1. Этапы адаптации сотрудников



Коммерческий директор / бухгалтерия

Менеджер по персоналу


Маркетолог

Рабочие-монтажники


ИТР


Менеджеры

Начальник производства


Генеральный директор

Рисунок 2.1 Структура компании

Рисунок 2.2 Степень удовлетворенности работой в целом

Рисунок 2.3 Приоритеты в компании в целом

Рисунок 2.4 Удовлетворенность различными аспектами работы

Рисунок 2.5 Отношение к заработной плате

Рисунок 2.6 Отношение к объему работы

Рисунок 2.7 Отношение к смене места работы

Рисунок 2.8 Возможные причины ухода из компании

Рисунок 2.9 Предпочтительные формы поощрения

Рисунок 2.10 Распределение затрат на заработную плату сотрудников

1.Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 1989
2.Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала. // Кадры предприятия. 2002. - №7. - С. 34
3.Батенин В.М. О роли и месте децентрализованных источников энергоснабжения. // Энергосбережение" 2003 год №1
4.Березин Ф.Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека. Л., «Наука», 1988.
5.Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России. - проблемы теории и практики управления, 1993, 2, с.62-67
6.Болотова А.К. Прикладная психология. М. Гардарики. 2006 – 284 с.
7.В. Г. Елиферов, В. В. Репин Бизнес-процессы. Регламентация и управление
8.Вдовин А.И., Савельев Ю.А. Мудрые мысли о менеджменте. СПб.: 1 998 г.
9.Вершигора Е.Е. «Менеджмент» (учебное пособие).
10.Гительмахер Р.Б. Руководитель в оценках подчиненных. Уч. пособие. - М, 2003.
11.Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала (в 2-х томах). - М.: МПИИПУ, 1999.
12.Грановская Р.М., Никольская И.М. Защита личности: психологические механизмы. СПб.: Знание, 1998.
13.Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М. :Дело ЛТД 1993
14.Грейсон Дж. Мл., О Делл К. Американский менеджмент на пороге 21 века. -М.: Экономика, 1991
15.Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе. - М.: Финансы и статистика, 2002 г. – С. 29
16.Григорьев Л., Черненко А. Управление персоналом и регулярный менеджмент. – М.: Группа БИГ, 2003.
17.Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. Пер. с англ. - М.: Филинъ, 20066. 280 с.
18.Дейнекин Виктор Назначение и устройство индивидуальных тепловых пунктов в многоквартирных жилых домах. // «Строительная Инженерия»
19.ЖариковЕ.С.Вопросы психологической подготовки кадров. - Деньги и кредит, 1991,10
20.Зайцева Т.В. Управление персоналом. СПб, - 2008
21.Кабушкин Н.И. Учебник Основы менеджмента. – М.: ЗАО «Экономпресс», НПЖ «ФУА», 1998 г. – 284 стр.
22.Котлер Ф. Основы маркетинга. М, СПб, Киев. Издательский дом «Вильямс». 2001 – С. 635
23.Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М.: Логос, 2003 г.
24.Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. СПб.: «МиМ» 1998 г. –188 стр. (25) 5
25.Леонова А.Б., Чернышева О.Н. Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы: Хрестоматия. М.: Родикс, 2005. 448 с. 12
26.Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. - С. 10
27.Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации. – М.: Академический Проект; Трикста, 2005 – С. 459
28.Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации. – М.: Академический Проект; Трикста, 2005 – С. 457
29.Маслов. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – Москва, Финпресс, 2004.
30.Мильнер Б.З. Теория организации. М.: Инфра-М, 2008 – с. 111
31.Н. В. Шилкин Экономические аспекты внедрения индивидуальных тепловых пунктов
32.Новые тенденции в управлении. Дайджест McKinsey. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 г.
33.По материалам сайта http:\\www.sseu.ru
34.Прохорова М. В., Кондратьева Ю. И. Персонал, приносящий прибыль. М. – 2009.
35.Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: Центр, 1997. - С. 53
36.Саакян А.К. Управление персоналом в организации. СПб: Питер, 2002. – С. 7
37.Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. – СПб.: Питер, 2003 – 109
38.Словарь – справочник менеджера (под ред. М.Г. Лапусты). М.: ИНФРА-М, 2006 г. – С. 268
39.Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. Учебник. - М.:ИНФРА–М, 1999 г. – С. 57
40.Спивак.В.А. Управление персоналом для менеджеров. Эксмо, 2006.
41.Там же, С. 9
42.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. ИНФРА-М, 2001 – С. 192
43.Трудовой Кодекс РФ от 30 декабря 2001. № 197 – ФЗ. Гл. 20, ст. 129
44.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006 – С. 191
45.Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова. М.: Инфра-М, 2004. – С. 118
46.Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова. М.: ЮНИТИ, 2001. – С. 127
47.Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.:ЗАО «Бизнес школа Интел-Синтез» 2003 г. – С. 323
48.Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. Питер, 2003 г
49.Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика.— М., 2003 – С. 24
50.Энциклопедия предпринимателя. /Сост.: С.М. Синельников, Т.Г. Соломник, М.Б. Биржаков, Р.В. Янборисова/. – СПб.: ТОО ОЛБИС, АО «САТИСЪ», 1999. – 592 стр. (59) 22

Узнать стоимость работы