Исследование коммуникационных процессов на примере организации ГК "Легион"

Основной причиной происходящего является отсутствие четко работающих информационных центров, систематизирующих информацию и контролирующих ее исполнение, а также формально закрепленных в документах положений и стандартов взаимодействия. Неэффективность горизонтальных коммуникаций обусловлена неформальным общением сотрудников, которые при отсутствии полной информации способствуют распространению слухов и сплетен.
2) Взаимодействие с внешней средой ограничено формальными связями, что мешает компании развиваться и создавать о себе информационное поле.
3) Сложности в получении обратной связи от руководителя о принимаемых решениях и положении дел Организации на рынке также способствуют возникновению «легенд». К тому же по результатам анкетирования около 7% сотрудников испытывают страх и недоверие, что способствует развитию неблагоприятного психологического климата в коллективе.
Подводя итог вышесказанному, основными направлениями для решения обозначенных проблемных зон коммуникационных процессов в ГК «Легион» должны стать:
развитие двусторонних внутренних коммуникаций в ГК «Легион» для стабилизации социально-психологического климата в коллективе и развития корпоративной культуры;
совершенствование трудовой адаптации персонала, с целью сокращения уровня текучести и повышения уровня удовлетворенности трудом;
формирование имиджа компании, путем разработки корпоративного сайта и изданием корпоративной газеты, что позволит минимизировать «слухи и сплетни», а также их влияние на деятельность Компании.

Основные способы решения проблемных зон коммуникационных процессов в ГК «Легион»

На основании проведенных исследований мы определили, что основным типом существующих коммуникаций в ГК «Легион» являются односторонние вертикальные. Следовательно, в такой ситуации наиболее эффективным предложением будет разработка двусторонних коммуникаций.
Ящик предложений и общие собрания – два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководством. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит в силу того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все не представляется возможным. Иногда руководство предприятия относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами.
Чтобы названные методы были эффективны, следует инициировать групповые (командные) предложения, что значительно упрощает процедуру ответов. Важно также не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица. Не стоит вынуждать работников посещать такие собрания и отсиживать их. Записки, передаваемые на трибуну, нельзя подвергать цензуре.
Чтобы выбранный канал коммуникации был эффективным, следует учесть ряд моментов:
руководителям высокого ранга полезно являться на собрания заранее, общаться с сотрудниками, смешиваться с коллективом – это воодушевляет и сплачивает людей;
организаторам данных мероприятий надо уметь вовлекать аудиторию в диалог;
участникам собраний следует готовить вопросы заранее, подавать их в напечатанном виде.
Важно также установить четкие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать производительность труда. Осведомленность о делах компании и осознание своей роли в ней будет способствовать тому, что работники будут поддерживать цели компании, у них выработается уверенность, доверие к руководству.
Осуществлять коммуникации руководству следует несколькими способами, такими как:
личная беседа с сотрудниками;
рассылка циркуляров и меморандумов;
распространение информации по электронной почте;
использование видео и кабельного телевидения.
Работа с сотрудниками должна строиться на основе двусторонней партнерской коммуникации. Работники должны быть хорошо информированы и иметь возможность высказывать свои мнения по организационным вопросам.
Выстраивание эффективных информационных связей с сотрудниками ведет к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой, лучшему достижению целей организации, более совершенным отношениям с потребителями и др. В свою очередь, эффективности информационных связей определяется хорошим организационным климатом.
Аналогично финансовой, маркетинговой, кадровой политике ГК «Легион» необходимо иметь коммуникационную политику.  Если ее нет, то в организации будут распространяться слухи и дезинформация.
Коммуникационная политика должна иметь целевую ориентацию. Ее успех определяется стремлением руководства к:
-  ознакомлению служащих с целями, задачами и планами организации;
-    информированию о проблемах, действиях и результатах;
- стимулированию постоянного, честного, ориентированного на решение трудовых проблем двустороннего общения менеджера с подчиненными;
-  оперативному  и быстрому информированию о наиболее важных делах и решениях;
·   установлению духа творчества и новаторства.
Также на стабилизацию численности персонала и повышению удовлетворенности трудом влияет процесс адаптации.
Для систематизации процесса адаптации, необходимо определить в компании сотрудника, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам трудовой адаптации вновь прибывшего сотрудника. Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.
Проведение разъяснительных работ о процессе адаптации позволит контролировать данный процесс и нейтрализовать негативное отношение сотрудников к подобным мероприятиям. Необходимо также проводить обучение наставников, чтобы они были в курсе встречающихся трудностей при адаптации у новичков и могли помочь им выйти из сложившейся ситуации.
Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытательного срока по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников должен использоваться следующий ряд количественных показателей:
Уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.
Овладение своей профессиональной ролью.
Соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам.
Степень удовлетворенности работника выполняемой работой.
Уровень текучести кадров среди новых работников.
Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком.
Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников.
Уровень ошибок по вине персонала (из числа новых работников).
Также одним из способов совершенствования коммуникационных процессов и адаптации персонала может стать тренинг адаптации и эффективных коммуникаций.
Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности открыто и прямо говорить о своих желаниях, требованиях и добиваться их воплощения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы.
Задачи тренинга:
Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.
Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.
Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».
Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов, руководства.
Методы:
Ролевые игры.
Групповые и парные упражнения.
Краткая и емкая теория.
Ожидаемые эффекты:
Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.
Менять тактику своего поведения, быть гибким.
Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.
Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.
Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.
По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может окупить затраты на данное мероприятие.
Как мы уже говорили, существует два источника информации, на которых базируется оценка компании: внутренний и внешний. Под внутренним источником понимаются официальные каналы распространения информации в фирме. Под внешними - любая другая информация, полученная из внешней среды организации: СМИ, партнеров, конкурентов, клиентов, властей и т.п.
Понятно, что если информация о фирме исходит не от нее самой, достоверность такой информации падает. Фирма теряет контроль над такой информацией, что может обернуться для нее не самым лучшим образом.   Поэтому компания заинтересована в том, чтобы сотрудники получали информацию из «первых» рук, т.е. в интерпретации руководства. 
Каналами распространения информации в организации чаще всего служат собрания и совещания, внутренние газеты, доски объявлений. Стержнем коммуникационных отношений внутри компании может стать внутрифирменная газета.
Внутренняя газета определяется как некоммерческое издание, выпускаемое компанией для поддержания контакта с сотрудниками.
Главной задачей газеты для внутреннего пользования является создание в коллективе чувства единой семьи, укрепление доверия к руководству, разъяснение политики организации, привлечение работников к сотрудничеству с администрацией, пробуждение у них интереса к делам организации. Но если газета будет заниматься только этим, она будет скучной, как бы оригинально ни подавались материалы.  Поэтому в газете должны быть статьи и на более общие темы, она должна более полно освещать деятельность сотрудников. 
Цели создания внутрифирменной газеты:
1.   оперативное информирование о наиболее важных делах и решениях.
2.  привлечение  внимания сотрудников и повышение их заинтересованности  деятельностью компании через информирование о проблемах, действиях руководства и их результатах;
3.   позиционирование компании как заботящейся  о своих сотрудниках и поддерживающей с ними постоянную связь.
4.  снижение сопротивления при проведении организационных изменений, которые компания запланировала провести, путем информирования о деятельности и целях руководства. Как известно, реакция на перемены (сопротивление или поддержка) базируется на понимании ситуации в организации, а также прогнозировании последствий вынужденных перемен.
Список тем, необходимых для освещения во внутрифирменной газете:
1.     Миссия, корпоративные ценности и история компании.
2.     Уровень организационной культуры фирмы: уровень организации труда, оперативность, порядок, оригинальные методы работы; высокий уровень и культура обслуживания клиентов.
3.     Финансовые успехи.
4.     Организация внутрифирменных мероприятий.
5.     Участие компании в благотворительности и спонсорстве.
6.     Корпоративный престиж. Психологический климат на фирме.
7.     Уровень текучести кадров.
8.     Личность лидера, его имидж.
9.     Стиль работы руководителя, его авторитет; публичные выступления.
10.  Результативность работы; качество продукции или услуг; тенденции роста и развития; стабильный доход.
11.  Высокий уровень качества управления (менеджмента) и технологий.
12.  Профессионализм сотрудников. Переподготовка кадров.
13.  Наличие традиций и духа соревнований.
14.  Уважение правовых норм, законность операций.
15.   Льготы сотрудникам.
16.   Участия в профессиональных конкурсах; награды в связи с этим.
17.  Фирменный стиль.
18.  Офис: местоположение, дизайн интерьера.
19. Условия отдыха, спортивная команда.
20. Внешние условия, влияющие на результаты  деятельности (новые законодательные акты, предкризисная обстановка, рыночная конъюнктура).
21. Интервью с руководителями.
22. Материалы, показывающие значимость сотрудников для фирмы.
Реальное осуществление выпуска может быть поручено сотрудникам отдела маркетинга: определение тиража, создание редакции, работа дизайнера, верстка.
В современных условиях аналогом внутрифирменной газеты может стать внутренний web-сайт. Однако это возможно только при условии, что все (по крайней мере 90%) рабочих мест оснащены стационарными компьютерами. В ГК «Легион» такие условия есть.
Техническое исполнение данного варианта обеспечивает отдел ИТ, менеджер по персоналу совместно со специалистами по связям с общественностью готовят материалы для размещения на сайте.
Web-сайт несет те же коммуникативные функции, что и внутрифирменная газета, но более удобен в использовании и дешев. Поскольку ресурсы Интернета не ограничены, на сайте возможно размещение и хранение большого количества информации, включая статьи, фотографии сотрудников и корпоративных мероприятий, список лечебных учреждений для использования по медицинской страховке, список телефонов и электронных адресов, дней рождений и т.д. Для оповещения сотрудников по срочным вопросам организуется автоматическая рассылка на электронные адреса. Еще одно достоинство внутреннего сайта – возможность организации форума, чата для обмена информацией, переписки и т.д.
На основании вышесказанного можно сделать вывод, что при формировании внутрифирменных коммуникаций организации наиболее эффективным инструментом является создание внутрифирменных стандартов компании и ведение внутренней газеты (web-сайта). Необходимо отметить, что следование  внутрифирменным стандартам, налаживание каналов работы с внутренней общественностью при создании внутри корпоративного имиджа эффективно лишь в тех случаях, когда определена стратегия организации на всем социальном континууме.
Социальная эффективность сделанных предложений будет выражаться в том, что все это поможет создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, исключит возможность появления негативных слухов и сплетен, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.
























Заключение
Управление коммуникациями стало неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Наличие или отсутствие коммуникационного менеджмента становится важным фактором в конкурентной борьбе. В ней в условиях насыщенного рынка выдерживает конкуренцию те организации, которые не пускают довольствуются спонтанным развитием коммуникаций, а планомерно и целенаправленно управляют их развитием.
Коммуникационный менеджмент есть система управления, которая посредством интегрированной коммуникации с целевыми аудиториями способствует достижению максимальной эффективности по всем направлениям развития организации в условиях изменяющейся внешней среды
Он способствует созданию в организации творческой, деловой дружеской атмосферы, превращает ее в коллектив единомышленников, которые гордятся тем, что работают именно в данной компании, а клиенты получат услуги более высокого качества, если сотрудники будут чувствовать ответственность за работу организации.
Особенностью коммуникационного менеджмента является то, что он не рассматривает систему управления информационным процессом с точки зрения техники (источник, сообщение, передатчик, каналы, помехи, приемник, обратная связь), а акцентирует внимание на социальном аспекте технологии управления, где определяющим компонентом является человеческий фактор.
Объектом коммуникационного менеджмента выступают внутренние и внешние коммуникации организации. Внутренние коммуникации в организации являются результатом осуществления функции внутренней самоорганизации, управления. В практическом плане это: обмен идеями, достижение соглашений, распорядительно-подотчетные отношения, обмен информацией по поводу реализации целей и задач организации, взаимоотношения с персоналом и между членами коллектива.
Основными инструментами управления внутренними коммуникациями являются: публикации – документы описывающий корпоративную политику; справочник работника, правила работы, справочник руководителя, информационные бюллетени, журналы и т.д.; онлайновые коммуникации – внутренняя корпоративная сеть и электронная почта; групповые брифинги, совместные комитеты, регулярные инструктажи; специальные мероприятия – социальные события, праздники, подготовительные семинары и курсы; Схемы поощрения и т.д.
Управление внутрифирменными коммуникациями требует осуществления комплекса мероприятий. Оно будет полноценно работать, если использовать ряд инструментов: информационные, аналитические, коммуникативные, организационные. Успешное управление коммуникациями во многом связано с реализацией комплекса мер, позволяющих сделать систему коммуникаций прозрачной, открытой, регулярной.
Внешние коммуникации являются результатом взаимодействия организации с внешней средой. Они включают в себя отношения с клиентами, поставщиками товаров и услуг, потребителями, конкурентами, органами государственной власти и управления, организациями финансово-банковской сферы, СМИ и т.д. Именно в этой сфере складывается общественное мнение о деятельности организации, формируется ее репутация. Поэтому управление внешними коммуникациями также важно, как и внутренними. Но при этом следует учесть, что внутренние коммуникации имеет определяющую роль.













Список литературы
Адамьянц Т.З. Задачи и методы социальной диагностики коммуникационных процессов в системах управления// Вестник университета (ГУУ). - 2008. - №1(22). - С. 114-119.
Албастова Л.М., Игнатов В.Г. Теория управления. Ростов-на-Дону: Изд-во МаРТ, 2006. – 311с.
Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 2007. - 389с.
Бодуан Жан – Пьер. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. - М., 2005. – 305с.
Быстряков И. К., Масс А. М., Уколов В. Ф. Теория управления. - М., 2007. - 704с.
Даулинг Гр. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 274с.
Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. - 2009. - №1. - С. 101-106.
Зверинцев А.В. Коммуникационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 362с.
Кочеткова А. В., Филиппов В. Н., Скворцов Я. Л., Тарасов А. С. ТЗЗ Теория и практика связей с общественностью. — СПб.: Питер, 2009. — 240с.
Куликова В.Н. Как заставить собеседника принять вашу точку зрения/ В.Н. Куликова. – М.: АСТ, 2006. – 277с.
Маркетинговые коммуникации. Под ред. проф. А. П. Дашкова. – М.: Аст – Пресс, 2006 год. - 304с.
Моисеева А.П. Коммуникационный менеджмент. – Томск, 2007. – 310с.
Мои Али «Практический маркетинг и PR для малого бизнеса». – СПб.: «Нева», 2006. – 178с.
Орлов А.С. Введение в коммуникационный менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов. – Гардарики, 2005. – 368с.
Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами / Т.М. Орлова, РАГС. - М., 2006. – 264с.
Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента: учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2007. - С. 184.
Почепцов Г.Г. Теория комуникации. – М.: «Рефл-бук», 2007. – 656с.
Почепцов Г.Г. Коммуникативные технологии двадцатого века. – М.: «Рефл-бук», 2007. – 352с.
Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент: Учебно-методическое пособие. – Пенза: Изд-во ПГУ, 2007. – 234с.
Роберт Леверинг, Милтон Московиц «100 лучших компаний, работающих в Америке». Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 2007. - 289с.
Сайтэл Ф.П. Современные паблик рилейшенз. - М., 2006. – 287с.
Соколов А. В. Общая теория социальной коммуникации: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2007. - 451с.
Связи с общественностью как социальная инженерия. - Под ред. В. А. Ачкасовой, Л. В. Володиной. - СПб.: Питер, 2005. - 179с.
Юдин П. «Моя твоя не понимать» // «Свой бизнес» – 2006. - №3. - С. 17-21.









Приложение 1
Анкета
Уважаемые коллеги! Мы проводим анкетирование сотрудников по ряду вопросов, касающихся условий работы на нашем предприятии. Ваши советы помогут выяснить реальные интересы персонала и максимально учесть их при подготовке и принятии решений, касающихся работников предприятия.
Анкета анонимна, Ваши ответы будут обрабатываться статистически. Мы просим Вас не пропускать вопросы и отвечать искренне.
Инструкция:
Отметьте свое согласие с тем или иным вариантом, поставив любой знак в квадрате рядом с ответом. Вы можете выбрать только один ответ, кроме тех вопросов, где
предусмотрено несколько ответов.
Перед началом заполнения анкеты, укажите, пожалуйста:
Ваш возраст
до 25 лет
25-35 лет
старше 35 лет
Пол
мужской
женский
Стаж работы в организации
3-6 мес.
6-12 мес.
свыше 1 года
1. Назовите основные цели:
Предприятия____________________________________________
_______________________________________________________
Вашего отдела___________________________________________
2. Ваша должностная инструкция:
- полностью соответствует выполняемой Вами работе
- в основном соответствует Вашим реальным обязанностям
- не соответствует реально выполняемой Вами работе
- Вы не знакомы с содержанием должностной инструкции
3. Должностная инструкция чаще имеет для Вас следующее значение:
- помогает определить границы Ваших обязанностей и полномочий
- стесняет, мешает реализации Ваших профессиональных знаний
- необходима в ситуациях, связанных с отчетностью
- не имеет влияния на вашу работу
4. Результаты работы, которых Вы должны достичь:
- определены на словах Вашим руководителем
- определены в регламентирующих документах
- не определены (определяются Вами самостоятельно)
- трудно измерить в количественно-качественных показателях
5. Критерии, по которым руководителем оцениваются результаты Вашей работы:
- объективны и Вам известны
- субъективны и Вам не известны
- Вам не известны
6. Структурные изменения в организации, которые затрагивали Ваш отдел:
(группы А и Б отмечайте отдельно)
А
- привели к повышению эффективности работы
- повысили эффективность работы, но необходимы их более тщательное планирование и подготовка
- не оправданы и привели к снижению эффективности работы
Б
- учитывали интересы и Предприятия, и сотрудников
- проводились без учета интересов сотрудников
- учитывали интересы отдельных руководителей и сотрудников
7. Вам известны перспективы развития:
Организации
- на год
- на месяц
- меньше месяца
- не известны
Вашего отдела
- на год
- на месяц
- меньше месяца
- не известны
Ваши личные перспективы
- на год
- на месяц
- меньше месяца
- не известны
8. Приходится ли Вам выполнять работы за других сотрудников Вашего отдела, не входящие в круг Ваших непосредственных обязанностей?
- часто
- постоянно
- редко
- не приходится

9. Как часто Вас отвлекают от основной работы?
- часто
- постоянно
- редко
- не отвлекают
10. Для качественного и полного выполнения Вашей работы представленные Вам полномочия:
- достаточны
- возможно их расширение
- необходимо их расширение
11. Вы используете в своей работе свои профессиональные навыки и способности:
- полностью
- не полностью
- в отдельных случаях
- совсем нет
12. Основные причины конфликтов в Вашем коллективе (любое количество ответов):
- в нашем коллективе не бывает конфликтов
- неудачное распределение должностных обязанностей
- сверхурочные работы
- оплата труда
- стиль руководства начальника
- несовместимость отдельных работников
- другое__________________________________________
13. Достаточна ли для работы поступающая к Вам информация
- Да
- Нет
- Частично да
- Частично нет
14. Каковы недостатки в обеспечении Вас необходимой информацией
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
15. В какой информации Вы испытываете недостаток (любое количество ответов):
- информации о деятельности и услугах предприятия
- политике администрации
- информации о деятельности смежных подразделений
- у Вас достаточно информации
- другое__________________________________________
16. Вы информированы о целях, основных задачах и приоритетных направлениях деятельности организации:
- очень хорошо
- вполне достаточно
- недостаточно
- плохо
- затрудняюсь ответить
17. О достижениях отдельных сотрудников и отделов организации Вы:
- узнаете регулярно
- получаете информацию, но не регулярно
- узнаете “по слухам”
- имеете приблизительное представление
- не знаете ничего
- Вам это неинтересно
Благодарим за сотрудничество!



















2




Рис. 1.1 Виды коммуникаций

Слухи

Намеренная утечка информации

Диагональные

Вертикальные:
нисходящие;
восходящие.

Коммуникации «Организация – среда»

Коммуникации «Среда – организация»

Коммуникации

Горизонтальные:
между отделами и службами;
между работниками.


Неформальные


Коммуникации внутри
организации

Коммуникации между организацией и средой

Формальные

Отдел продаж




Директор

Бухгалтерия