Методы предупреждения кризисных ситуаций

Преодоление "кризиса роста" - большая и трудная работа, сравнимая с усилиями по раскручиванию тяжелого маховика. Огромный неподвижный маховик - это образ, созданный Джимом Коллинзом для объяснения процесса преобразований. Чтобы стронуть с места "маховик изменений", требуются чрезвычайные усилия, и поначалу движение малозаметно. Но если непрерывно толкать маховик, он начнет медленно, но верно раскручиваться. Скорость вращения становится все выше, и наступает момент, когда сила инерции движения начинает работать на вас. Кажется, что маховик вращается сам по себе, без каких-либо усилий извне. Так компания выходит из кризиса и начинает бурно развиваться, причем это уже не бесконтрольный рост, а эффективное, плодотворное развитие.
Хотя понятие "кризис" имеет негативный оттенок, мы предлагаем взглянуть на "кризис роста" как на шанс добиться большего успеха. Ведь в действительности кризисная ситуация дает компании возможность выйти на новый уровень, стать сильнее, получить мощный импульс к дальнейшему развитию.
На протяжении всей жизни любая компания сталкивается с различными сложностями. Некоторые из них характерны для периода бурного роста. И ООО «Альфа» здесь не исключение - пришлось столкнуться с существенными проблемами. Одни были преодолены легче, другие - сложнее. Описать их решение и предотвращение можно следующим образом:
Перегрузка руководителя. В определенный момент становится ясно, что есть однотипные решения, которые приходится принимать изо дня в день. Значит, следует вывести определенный алгоритм, описать его и поручить выполнение таких задач другому сотруднику, сохранив за собой функцию контроля. Но ведь и контроль тоже осуществляется по некоторому алгоритму! Значит, эту функцию также стоит делегировать, переключившись на рассмотрение вопросов, возникающих в ходе ее выполнения. Таким образом, управление средствами на расчетном счете трансформируется в согласование бюджета доходов и расходов на месяц (квартал, год), чтение служебной записки об исполнении бюджета и, конечно, принятие решений на основании полученной информации.
Есть одна "хитрость", которая поможет делегировать функции: алгоритм их выполнения может написать сотрудник, которому передаются полномочия. Высока вероятность, что он сделает это более качественно, чем руководитель. Тогда у последнего возникают уверенность в компетенции ответственного лица и спокойствие за результат. Так в компании появляются правила, регламенты. Это упрощает жизнь руководителя.
Финансовые проблемы. Управление финансами - удел менеджеров. Поручив им эту задачу и внедрив систему бюджетирования, руководитель видит целостную картину: сколько средств он может инвестировать и сколько извлечь из бизнеса. Тогда спонтанным решениям места не остается. При управлении денежными ресурсами в состоянии их постоянной нехватки или плохой прогнозируемости помогают заранее определенные правила, которые должны составить руководитель и финансовый менеджер: что оплачивается в первую очередь, во вторую и т. д. Для разных сфер бизнеса характерны свои приоритеты в части оплаты налогов и счетов поставщиков, выплаты зарплат, погашения кредитов.
Снижение качества продукта и обслуживания клиентов. Решить эту задачу в ООО «Альфа» позволяют следующие меры:
наведение порядка внутри компании - оптимизация и автоматизация внутренних процессов. Без этого невозможно делать серийно качественный продукт;
определение стандарта - какими должны быть продукт и обслуживание. Ведется мониторинг того, что получается "на выходе". Проводятся опросы клиентов на предмет качества продукции. По итогам этих мероприятий осуществляется коррекция внутренних процессов;
поощрение сотрудников к качественной работе. До них доводится мнение клиентов о компании и продукте.
Конфликт между акционерами, ООО «Альфа» удалось избежать, поскольку в силу своих личных качеств они вполне совместимы друг с другом. Думаю, что во избежание конфликтов полезно еще на начальном этапе развития фирмы фиксировать правила распределения дивидендов, решения о направлении инвестиций, процедуры выхода акционера и ежегодно обновлять эти договоренности.
Низкая мотивация сотрудников. Зададимся вопросом: к чему? К качественному выполнению своей работы? К развитию? Очевидно, что сотруднику надо поставить цель работы, задать некие критерии. В ООО «Альфа» это делается так:
обозначается видение компании через пять лет;
составляются годовые планы, сотрудники получают представление об основных показателях;
определяются приоритеты компании;
работа сотрудников оценивается в соответствии с предыдущими пунктами;
ежегодно подводятся итоги движения компании к цели.

2.3. Кризис ликвидности (банкротства)

Основными задачами программ предотвращения кризиса и финансового оздоровления ООО «Альфа» являются:
1) определение стратегии и комплекса практических мероприятий по преодолению кризисной ситуации;
2) определение плана мероприятий по повышению платежеспособности и ликвидности предприятия;
3) разработка оптимального для предприятия и обоснованного для органов государственного управления плана погашения задолженности перед бюджетом или предоставления государственной поддержки предприятию;
4) разработка схемы погашения (финансовой реструктуризации) ранее полученных кредитов для обоснования ее перед кредиторами;
5) определение плана мероприятий по изменению структуры баланса с целью повышения инвестиционной привлекательности предприятия.
Разделами для программы финансового оздоровления и предотвращения кризисной ситуации в ООО «Альфа» являются:
1) информация о предприятии и его характеристика;
2) исследование и анализ рынка;
3) концепция хозяйственной деятельности;
4) анализ финансового состояния предприятия и выявление причин необходимости его оздоровления;
5) мероприятия по финансовому оздоровлению;
6) план производства;
7) финансовый план и финансовая стратегия.
Основная информация об ООО «Альфа» - это дата основания, местонахождение, форма собственности, организационно-правовая форма, учредители, основной вид деятельности.
В разделе "Исследование и анализ состояния рынка" содержится следующая информация: описание отрасли, в которой работает ООО «Альфа», и перспективы ее развития; современное место предприятия в данной отрасли, его преимущества и недостатки в сравнении с другими организациями-конкурентами; характеристика рынков, на которые ориентируется деятельность предприятия; условия и ограничения продвижения на рынки продукции предприятия; выработка стратегии маркетинга; разработка новых видов продукции предприятия.
Концепция хозяйственной деятельности представляет собой сжатый обзор намечаемого бизнеса и целей, которые ставит перед собой предприятие.
Концепция в ООО «Альфа» разрабатывается на 3 года, в зависимости от конкретных условий финансово-хозяйственной деятельности предприятия может быть разработана и на более длительный срок.
Концепция является ориентиром для детальной разработки программы финансового оздоровления.
Анализ финансового состояния ООО «Альфа» и выявление причин необходимости его оздоровления либо предотвращения кризисной ситуации включает в себя результаты анализа финансового состояния предприятия за предыдущий год и на последнюю отчетную дату. В нем определяются основные показатели финансового состояния предприятия, структура его баланса. Также содержится анализ рентабельности, финансовой устойчивости, ликвидности, платежеспособности.
Проведенный анализ финансового состояния предприятия должен завершиться логическими выводами о причинах кризисного состояния и направлениях его финансового оздоровления.
М.И. Гизатуллин предлагает наиболее полную и адекватную сегодняшним реалиям российской экономики структуру мероприятий по финансовому оздоровлению используемую в ООО «Альфа»:
1 этап. Восстановление платежеспособности.
1.1. Проведение инвентаризации активов и пассивов предприятия.
1.2. Создание платежного календаря.
1.2.1. Разделение текущих платежей и платежей по просроченной задолженности.
1.2.2. Приоритет в предстоящих платежах просроченной кредиторской задолженности.
1.2.3. Определение суммы нехватки денежных средств, необходимых для выполнения графика предстоящих платежей.
1.3. Превращение низколиквидных активов в денежные средства, и погашение с их помощью краткосрочных обязательств предприятия (или продажа активов).
1.3.1. Проведение оценки возможности реализации тех или иных активов и эффективности такой реализации.
1.3.2. Продажа активов, с указанием конкретных видов активов, сроков их реализации, ответственных лиц, формы их продажи или формы погашения с их помощью кредиторской задолженности, в том числе:
- нематериальных активов;
- основных средств;
- незавершенного строительства;
- доходных вложений в материальные ценности;
- долгосрочных финансовых вложений;
- запасов;
- дебиторской задолженности;
- краткосрочных финансовых вложений.
1.4. Переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную.
1.5. Отказ от получения дивидендов по акциям.
1.6. Выпуск облигаций.
1.7. Другие меры.
2 этап. Восстановление финансовой устойчивости через изыскание дополнительных внутренних источников финансирования.
2.1. Снижение затрат и уменьшение текущей финансовой потребности.
2.1.2. Остановка нерентабельных производств.
2.1.3. Выведение из состава предприятия затратных объектов и переход к покупке товаров и услуг на стороне.
2.2. Оптимизация численности работников.
2.3. Выкуп долговых обязательств с дисконтом.
2.4. Конвертация долговых обязательств в уставной капитал.
2.5. Привлечение авансов со стороны заказчиков.
3 этап. Обеспечение финансового равновесия на длительный срок.
3.1. Осуществление мероприятий в сфере маркетинга.
3.2. Привлечение инвестиций.

По итогам главы 2 можно говорить о том, что руководство ООО «Альфа» постоянно следит за финансовым состоянием предприятия, что позволяет во время принять меры по предотвращению кризисной ситуации на предприятии, но и при возникновении старается противодействовать кризису в самом начале, не доводя его до критических приделов.
Заключение

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые – с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.
В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может смягчать кризис или обострять его.
Угроза банкротства побуждает не только предприятия, но и органы государственного управления принимать меры по восстановлению активного баланса и улучшению деятельности предприятий. Законодательством предусмотрен комплекс мер по восстановлению платежеспособности должника, направленных на предотвращение массовых банкротств. Необходимо, однако, отметить, что проблемы диагностики, профилактики хозяйственных связей, проектирования, инноваций, направленные на упреждение кризисов в работе предприятия, в целом зачастую остаются за пределами государственного влияния и нуждаются в повышенном внимании общества.

Список использованной литературы

Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебное пособие. — М.:Дело, 2001
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2002
Антикризисное управление / Под ред. Г.А.Александрова. — М.: БЕК, 2002
Антикризисное управление предприятиями и банками / Под ред. Г.К.Таня и Г.Б.Юна. - М.: Дело, 2001
Барлинов В.А. Антикризисное управление. — М.: НД ФБК-Пресс, 2002
Коротков Э.М.   Антикризисное управление: Учебник.  / Беляев А.А., Валовой Д.В.  ИНФРА-М,  2001
Кризисное управление для руководителей и менеджеров. Р.Хит. - М.: Издательство ЛОРИ, 2004.
Крутько В.Н. Введение в менеджмент кризисных ситуаций: Практические рекомендации. – К.: МЗУУП, 2004.
Попов Р.А.   Попов Р.А. Антикризисное управление.  Высшая школа,  2006.
Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. Под редакцией А.П. Градова. – СПб., 2006.








Антикризисное управление предприятиями и банками / Под ред. Г.К.Таня и Г.Б.Юна. - М.: Дело, 2001
Антикризисное управление: Учебник для вузов / Под ред. Э. М. Короткова. — М: ИНФРА-М, 2001
Антикризисное управление / Под ред. Г.А.Александрова. — М.: БЕК, 2002
Барлинов В.А. Антикризисное управление. — М.: НД ФБК-Пресс, 2002
Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебное пособие. — М.:Дело, 2001
Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. Под редакцией А.П. Градова. – СПб., 2006
Попов Р.А.   Попов Р.А. Антикризисное управление.  Высшая школа,  2006
Антикризисное управление / Под ред. Г.А.Александрова. — М.: БЕК, 2002
Крутько В.Н. Введение в менеджмент кризисных ситуаций: Практические рекомендации. – К.: МЗУУП, 2004
Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебное пособие. — М.:Дело, 2001
Коротков Э.М.   Антикризисное управление: Учебник.  / Беляев А.А., Валовой Д.В.  ИНФРА-М,  2001
Кризисное управление для руководителей и менеджеров. Р.Хит. - М.: Издательство ЛОРИ, 2004
Гизатуллин М.И. Как избежать банкротства. Рецепты финансового оздоровления предприятия. М.: 2007.












31