Планирования организации: ОАО ; вид деятельности: услуги; Отрасль : Консалтинг.

Например: генеральный директор – руководитель отдела маркетинга – маркетолог. Или: генеральный директор – руководитель службы экономики и финансов – ведущий экономист.
В рамках указанных цепей реализованы линейные полномочия. Штабных полномочий нет, т.к. в компании нет аппарата, которому бы делегировались полномочия для их дальнейшего распределения.
Например, для отдела продаж выделение линейных полномочий выглядит следующим образом: генеральный директор – руководитель отдела продаж – менеджер по продажам.
11. Мотивация
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации.
Теории мотивации можно разделить на две группы:
Содержательные теории мотивации. Они основываются на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (А. Маслоу, Ф. Герцберг и др.);
Процессуальные теории мотивации. Они базируются на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания В. Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера).
Для успешного управления людьми каждый руководитель должен представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них, и каких результатов при этом ожидать. Поэтому среди видов мотивации важное значение имеет профессиональная мотивация.
В компании ГОРТИС работают творческие люди, нацеленные на результат. Поэтому их главная потребность – это потребность в самореализации, реализации своего творческого потенциала, навыков, знаний и умений.
На следующем уровне потребностей находятся потребности в общении с коллегами, представителями бизнес-сообщества. Далее следуют потребности в финансовом удовлетворении своих усилий.
Чтобы работники компании были заинтересованы в работе с максимальной отдачей, их необходимо стимулировать. Известны две группы методов стимулирования, и в качестве критерия выделения групп выступает вид потребностей, на степень удовлетворения которых воздействует стимулирующая функция:
Моральные;
Коллективные: критика и самокритика, организация общественного мнения, разделение ролей, сближение официальной и неофициальной структур коллектива,
Индивидуальные: предъявление требований, оценку и побуждение к самооценке, обмен мнениями, советы, предложения, рекомендации,
Материальные: премирование, лишение премий, материальная ответственность, награждения ценными подарками.
В компании ГОРТИС используются обе группы методов.
Для руководителей используются методы индивидуального морального и материального стимулирования: предъявление требований, побуждение к самооценке, советы, рекомендации; оплата по результату (процент от прибыли), дополнительное премирование.
Для работников неуправленческого уровня используются методы коллективного морального и индивидуального материального стимулирования: разделение ролей, сближение официальной и неофициальной структур коллектива, премирование и лишение премий.
12. Контроль
Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.
Контроль подразделяется на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.
Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех функциональных областях организации: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).
Текущий контроль осуществляется в ежедневной деятельности организации. Его проведение нацелено на проверку подчиненных, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно наличие обратной связи между внутренними подразделениями компании и руководством.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.
Поскольку в компании ГОРТИС руководители всех подразделений напрямую подчиняются генеральному директору, и он делегирует небольшой объем полномочий, оставляя решение ключевых вопросов за собой, то целесообразно полагать, что функция контроля в компании не может быть выражена сильно. Можно рекомендовать внедрить в компании текущий и заключительный контроль. Причем следует помнить, что простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными.
Например, отдел маркетинга. Текущий контроль может быть в форме ежедневной или еженедельной проверки листов интервью и листов телефонных разговоров с респондентами, объема заполненных и обработанных анкет. Заключительный контроль может быть в форме просмотра готовых материалов работы отдела – аналитических отчетов, справок и записок, в которых приводятся результаты проведенных исследований, обработки информации.
Выводы и предложения
По результатам проведенной работы можно сделать следующие выводы. Компания ГОРТИС работает в сфере консалтинга, и ее организационно-правовая форма – ОАО. Штат компании составляет 50 человек, в том числе напрямую директору подчиняются руководители всех отделов и служб компании.
Миссия компании – предоставлять полную и достоверную информацию каждому клиенту, позволяющую ему быть готовым к любым изменениям бизнес-среды и уверенно развивать бизнес с учетом доступных ресурсов, а также оказывать высококачественные консалтинговые услуги.
Долгосрочная цель развития компании – максимизации стоимости бизнеса. В рамках этой цели в компании выделен ряд среднесрочных и краткосрочных целей, и достижение этих целей возложено на генерального директора и руководителей ряда отделов компании.
Во внешней среде у компании существуют угрозы и возможности. Основная угроза – усиление позиций конкурентов, основная возможность - появление новых технологий обработки информации. Во внутренней среде компании есть как сильные, так и слабые стороны. Сильные стороны - многолетний опыт работы и устойчивое положение на рынке, постоянная клиентура, высокопрофессиональный коллектив. Слабые стороны – недостаточная реклама компании в СМИ, ограниченный доступ к финансовым ресурсам, сильное влияние генерального директора и слабое делегирование полномочий его подчиненным.
Организационная структура компании типичная функциональная. В компании работают люди, имеющие как моральные, так и материальные потребности. Для удовлетворения этих потребностей в компании развита система коллективного и индивидуального морального и материального стимулирования. В компании отсутствует четко выраженная система контроля.
Предложения по совершенствованию организации. Автор рекомендует:
Рассмотреть возможность реализации стратегии интегрированного роста, поскольку возможности роста компании при существующем спектре услуг уже исчерпываются – компании находится в стадии зрелости и относится к типу «дойных коров»;
Повысить уровень и качество рекламы компании в СМИ – для привлечения совершенно новых и неизвестных клиентов;
Усовершенствовать организационную структуру компании и выделить ряд отделов в структуре существующих отделов, тем самым создать возможность делегирования полномочий на нижестоящие уровни и контроля за выполнением работы линейными менеджерами;
Генеральному директору можно рекомендовать понизить уровень своего участия в ежедневных делах компании и сосредоточиться на стратегическом развитии компании – доработать миссию и видение компании, найти способы привлечения финансирования на проекты развития;
Внедрить текущий и заключительный контроль, чтобы повысить степень контроля работы работников неуправленческого уровня, прежде всего, маркетологов и менеджеров по поиску клиентов и продажи услуг компании.



Список используемой литературы

Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление: Учеб. пособ./ А.А.Андреев, Д.М. Радичка. - Омск: ЦОАУ, 2002.- 160 с.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 392 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е издание. – М.: Экономистъ, 2006. – 238 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Дело, 2005. – 340 с.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. 8-е изд. М.: ИНФРА-М, 2002. – 980 с.
Глухов В.В. Менеджмент: Учеб. - СПб.: Спецлит, 2004.- 300 с.
Горинов П.Е. Практический менеджмент. – СПб: МКД Партнер, 2005. – 169 с.
Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2004.
Киланд Д, Кинг В. Системный анализ и целевое управление. - М.: Советское радио, 2003. – 392 с.
Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. - СПб: Питер, 2001. – 660 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2001. – 823с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/В.Н.Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 4-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2008. – 496с.
Стратегическое планирование/ Под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКМОС», 1998.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 1024 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е издание. – М.: Экономистъ, 2006. – 238 с.
Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление: Учеб. пособ./ А.А.Андреев, Д.М. Радичка. - Омск: ЦОАУ, 2002.- 160 с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/В.Н.Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 4-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2008. – 496с.
Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2004.
Там же.
Горинов П.Е. Практический менеджмент. – СПб: МКД Партнер, 2005. – 169 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 1024 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Дело, 2005. – 340 с.
Там же.
Там же.












27



АХО

Служба управления персоналом

Служба экономики и финансов

Отдел информационных технологий

Отдел маркетинга
(Руководитель отдела маркетинга)

Отдел продаж
(Руководитель отдела продаж)

Коммерческий отдел
(Руководитель коммерческого отдела)

Генеральный директор













Секретарь

Делопроизводитель

Делопроизводитель

Руководитель
отдела
маркетинга

Секретарь

Руководитель коммерческого
отдела

Генеральный
директор

1.2.4.

Руководитель
отдела
маркетинга

Секретарь

Делопроизводитель

Руководитель
отдела продаж

Руководитель
отдела маркетинга

Руководитель коммерческого
отдела

Генеральный
директор

Системный администратор

Генеральный директор

1.2.3.

1.2.2.

1.2.1.

Весь коллектив

1.2.

1.1

1