Тендениции развития современных организационных структур.

В качестве основных направлений модификации структур управления можно назвать:
переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;
сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;
трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;
осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;
повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах»“рискового финансирования»;
повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;
установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;
создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.
Представим укрупненно прогнозируемые изменения современной модели управления в виде таблицы 1.
Таблица 1
Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления
Объект изменения Современная модель Модель будущего 1 2 3 Организация Иерархия, бюрократия Сети Основной принцип орга-
низации деятельности Функциональная
специализация Интеграция, прежде всего,
горизонтальная, интеллек-
туальное сотрудничество Критический фактор
конкурентного преиму-
щества Материальные и финан-
совые активы (капитал) Интеллектуальные активы
(знание) Организационные струк-
туры управления Структуры вертикального
подчинения Адаптивные (органичес-
кие) структуры Основные действующие
лица Специалисты,
профессионалы Группы и, прежде всего,
виртуальные Ожидания персонала Удовлетворение насущ-
ных потребностей Качественный рост
персонала Руководство Автократичность (сосре-
доточение власти в ру-
ках одного лица) Целевая ориентация Стиль руководства Авторитарный (основан-
ный на беспрекословном
подчинении власти, дик-
таторский, стремящийся
утвердить свою власть,
авторитет) Координационный, демо-
кратический (основанный
на направлении усилий
подчиненных, на оказании
им помощи в раскрытии
их способностей, на фор-
мировании вокруг себя
группы единомышленни-
ков) Источник власти Должностная позиция Знание Деятельность Индивидуальная Групповая Статус звеньев производ-
ственной и организацион-
ной структуры управления Замкнутые и самодос-
таточные единицы Определенные ресурсы,
доступные для всех Рынки Внутренние Глобальные Выгоды Стоимость Время водства Реакция на изменение
окружающей среды Реактивность Проактивность
Таким образом, переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми организационными структурами.
При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.
Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:
Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.
Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.
Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. В целом компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах.
Заключение
Оптимальной структуры управления для всех компаний и на все случаи жизни не существует. Оптимальная структура конкретной компании в конкретных рыночных условиях зависит как от специфики компании, так и от специфики рынка, а также от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой компания.
 В нашей стране пока в основном применяются:
Линейная структура управления - в малых компаниях;
Линейно-функциональная структура управления - в средних компаниях;
Дивизионная (дивизиональная) структура управления - в крупных компаниях.
Однако, новая эпоха требует от организаций принципиально иного подхода к построению и оптимизации организационных структур управления с целью удержать свое предприятие на рынке в условиях очень быстро изменяющейся внешней среды. Адаптивные организационные структуры имеют большой потенциал, но у нас применяются пока еще мало. Это связано с незрелостью нашего рынка и, соответственно, с недостаточным количестве квалифицированных менеджеров с новым мышлением и практическим рыночным опытом.
Тем не менее, автор курсового проекта считает, что постоянное усовершенствование образования, а также мышление « в духе времени», присущее большинству молодых специалистов, уже в очень скором будущем дадут свои результаты.
Список литературы:

Быкова А. Организационные структуры управления// « Олма – пресс Инвест».2003.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент// М.: «Фирма Гардарика» , 1996.
Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия// М.: ИНФРА-М, 2000.
Ильин В.В. Моделирование бизнес-процессов// «Вильямс. Практика реального бизнеса», 2006.
Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.П., Володин А.А. Финансовый менеджмент//М.: «ЮНИТИ», 2002.
Экономика предприятия. / Под ред. проф. Волкова О. И.: Учебник. — 4-е  изд., пераб. и доп. //М.: «ИНФРА-М», 2005.
Владимирова И.Г. «Компании будущего: организационный аспект»// опубликовано в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» №8/2006.
Дворецкая А.Е. « Организация управления на предприятии» //опубликовано в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» №7/2003.
Плетнёв Ю.М. к.э.н., зав. кафедрой финансов и кредита экономического факультета ВГУ «Организационная структура промышленного предприятия» // опубликовано в журнале « Менеджмент в России и за рубежом» №4 / 2007.
Токарев В. «Классические типы организационных структур: теория и практика»//консультационный справочник «Русский менеджмент» 12.03.2005.

Токарев В. «Классические типы организационных структур: теория и практика»//консультационный справочник «Русский менеджмент» 12.03.2005
Составлено автором
Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. – 2007 №1.

Составлено автором
Черников Д.А. Крах радикализма и эволюционистская альтернатива//Российский экономический журнал. - 2005. – №3.

Владимирова И.Г. «Компании будущего: организационный аспект»// опубликовано в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» №8/2006.

Составлено автором












3



ОСУ

Механистические

Органистические

Линейные, функциональные, линейно – штабные, линейно - функциональные

Дивизиональные

Программно- целевого типа

«Новые»: модульные, венчурные, предпринимательские, атомистические, виртуальные, сетевые.

Управляющий (закупочная деятельность и установление цен)

Овощи

Гастрономия

Бакалея

Управляющий

Закупочные операции

Внутримагазинные операции

Генеральный директор

Кадровая работа

Учет и контроль

Эксплуатация торгового здания, транспорта, инвентаря

Закупка товаров у поставщиков, продажа товаров потребителям

Услуги, оказываемые потребителям

Рекламная деятельность, меры по интенсификации продажи товаров

Непосредственное руководство закупкой и продажей товаров

Продавцы

Управляющий магазином

Менеджер по персоналу

Административный директор

Директор по сбыту

Старшие менеджеры по сбыту

Менеджеры по сбыту

Продавцы

Генеральный директор

Развлекательная литература (дивизион 1)

Централизованный марке
тинг

Торговый дом

Производство – при этом руководители дивизионов имеют выбор, отдать на аутсорсинг или использовать внутреннее производство

Профессиональная литература (дивизион 2)

Маркетинг

Редакция 1 (ниша 1)

Редакция №… (ниша…)

Редакция №… (ниша…)

Редакция 1 (ниша 1)

Маркетинг

Мерчендайзинг

Продажи по дивизиону 2


Продажи по дивизиону 1

Массовое продвижение

Коропоративный PR

Группа стратегического развития

Финансы

Прочие обслуживающие функции

Управляющая компания ООО «Акойл» г. Москва

ООО «Башгазпродукт» р.Башкорстан

ООО «Газэнергоресурс»
Г. Ярославль

ООО «КТЭК» г. Курск

ООО «ТЭК Ч» г. Чебоксары

ЗАО «репра Плюс» г. Тамбов

ООО «КРТК» г. Кострома

ООО «Львов Газ» г. Львов

ООО «Транс газ» г. Ростов на Дону

ООО «Итэк», г. Иваново