Формирование стратегии для предприятия

Сравнительный анализ показывает, что сильной стороной «Номос» является возможность развития специальных предложений (акции, дисконтные программы – дифференцированные скидки, чествование покупателя месяца, вручение призов). АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность и важность специальных предложений (см. табл. 2.6).
Таблица 2.6
Соотношение групп продаж и финансовых результатов
Виды продаж Соотношение продаж (%) Финансовые результаты (%) Продажа обуви 10 14 Продажа одежды 48 56 Продажа по специальным предложениям 15 20
В то же время, «Номос» не может конкурировать только за счет специальных предложений, требуется выявление конкурентных преимуществ. Можно составить матрицу SWOT-анализа для компании «Номос» (рис. 2.5).
Возможности Угрозы Увеличение спроса населения на качественную детскую одежду Появление в отрасли новых поставщиков Экономия времени покупателями Ужесточение конкуренции (слияния; укрупнение сетевых структур) Повышение требований (законы) Неразвитость рынка трудовых ресурсов Сильные стороны
Ассортимент товаров ++ + +++ - 0 - Наличие специальных предложений +++ + ++ ++ - - Ценовая политика ++ + ++ -- - 0 Слабые стороны Имидж «небольшого районного магазина» - - - --- 0 0 Территориальный охват - 0 + - 0 - Ограниченные финансовые возможности ++ + 0 - -- 0 Рис. 2.5. Матрица SWOT

Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность ООО «Номос» и сформулировать перечень конкурентных преимуществ:
повышение имиджа магазина, основанного на бренде и рекламных мероприятиях;
гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции;
высокая степень дифференциации продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
развитие специальных предложений.
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов.
Покупатель-потребитель – самое важное лицо для торгового предприятия. Покупатель обеспечивает загрузку предприятия и оплату труда работников.
При более или менее существенных различиях, выбор зачастую определяется только личными качествами персонала. Чаще обращаются к тем, с кем просто приятнее вести дела. То есть решающими факторами бизнеса оказываются качество услуг и характер отношений. Необходимо обеспечивать максимально высокое качество обслуживания. Успешно действующие компании самого различного профиля обеспечивают 90 % повторного бизнеса. Средний показатель, как правило, составляет порядка 60 %. Таким образом, значение обслуживания очевидно и соответственно является самым важным элементом всей работы.
Повышая качественные характеристики своего продукта, торговое предприятие получает значительные преимущества перед конкурентами, которые могут служить основанием для назначения более высокой цены. Если же предприятие удерживает цену своих услуг на уровне конкурентов, то более высокое качество позволяет ему занять лидирующее положение на рынке, увеличить число потребителей своих услуг и размер занимаемой рыночной доли.
Торговое предприятие всегда располагает возможностями для повышения качества своих услуг. Более того, повышение качества может не требовать значительных инвестиционных затрат.
Ассоциация развития бизнеса (США) утверждает, что чествование «клиента месяца» способно обеспечить восьми процентный рост числа рекомендаций со стороны клиентов. Одним из возможных вариантов может быть проведение конкурса среди покупателей на оригинальный лозунг, с размещением на стене фотографии награждения победителя и его «победоносного» лозунга.
Кроме того, можно вывешивать на стенах объектов торговли фотографии постоянных покупателей. Многим из них галерея даст шанс познакомиться. Так со временем магазин станет выполнять функции клуба. Люди получат возможность обрести дополнительные связи, магазин демонстрирует свою популярность, теряя при этом не более чем свободную площадь собственных стен.
Развивая перспективу использования площади стен, можно предложить размещать ознакомительную информацию о тех производителях, которые поставляют товары в магазин, акцентируя внимание на качестве производства. Особенно это актуально для малоизвестных производителей – психологически легче покупать уже знакомые товары.
Успешное развитие «Номос» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении «Номос» уступает конкурентам на рынке, особенно сетевым торговым структурам.
Таким образом, конкурентными преимуществами «Номос», способными обеспечить получение высокой прибыли и значительных результатов работы являются: широта ассортимента одежды и его гибкость в зависимости от сезона (как известно, малые предприятия гораздо мобильнее, нежели крупные сетевые структуры); высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента; создание «клубной» атмосферы через специальные акции и мероприятия; ценовая политика (цены ниже, чем у конкурентов, поскольку не приходиться нести значительные затраты на распределительные структуры и рекламу).
Необходимо отметить, что не удалось подробно рассмотреть экономические показатели конкурентов из-за закрытого характера данной информации. Стратегия развития «Номос», направленная на повышение эффективности деятельности, должна быть основана на выявленных конкурентных преимуществах, которые делают его, в какой степени, уникальным на рынке детской одежды, где практически доминируют сетевые структуры.

2.3. Выбор стратегии ООО «Номос»

По результатам проведенного стратегического анализа ООО «Номос» рекомендуется выбрать стратегию концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру (рассмотрены в первой главе курсовой работы). Как было отмечено, данная стратегия включает стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности ООО «Номос» в рамках данной стратегии представлены в табл. 2.7.
Стратегия усиления позиции «Номос» должна включать следующие основные действия:
позиционирование – необходимо придать особое место магазину «Номос» в сознании потребителей: лучшие стандарты обслуживания; традиции;
брендинг – существующий знак обслуживания «Номос» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях, по крайней мере, районного уровня.
Таблица 2.7
Основные мероприятия ООО «Номос» в рамках стратегии концентрированного роста
№ п/п Мероприятия Стратегия развития товара 1 Расширение ассортимента товаров 2 Поиск новых поставщиков 3 Повышенные гарантийные обязательства 4 Политика низких цен Стратегия развития рынка 5 Расширение территориального охвата 6 Формирование имиджа 7 Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 8 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные Стратегия усиления позиции 9 Позиционирование 10 Брендинг 11 Повышение компетенций персонала
Ну и, безусловно, главную ценность для любого торгового предприятия представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов. Помимо этого, как было отмечено выше, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. Важность работы над имиджем объясняется тем, что очень многие торговые предприятия реализуют товары одних и тех же производителей и выбор потребителя очень часто основывается на его восприятии конкретной фирмы и впечатления от общения с представителями торгового предприятия.
Заключение

Для достижения рыночного успеха субъектами предпринимательства необходима обоснованная и взвешенная стратегия развития. Важная роль в современной модели стратегического планирования должна отводиться стратегическому анализу, в рамках которого должны быть изучены внутренняя и внешняя среда предприятия, а также необходимо выявить возможности и угрозы. Результатом должны стать выявленные конкурентные преимущества.
Анализ перспектив развития предприятия, предполагает оценку существующих проблем и рисков, которые могут возникнуть в будущем. Набор конкретных инструментов стратегического анализа и планирования зависит в значительной степени от используемого научного подхода (школы) стратегического менеджмента.
Стратегический план предприятия – это письменный документ, фиксирующий намерения владельцев фирмы: видение будущего положения своей компании, миссию, основные шаги и мероприятия. Это средства планирования будущего роста и прибыльности предприятия. Составление стратегического плана и постоянная модификация его некоторых составных элементов – обязательное условие в современном быстро изменяющемся внешнем окружении и нестабильности рыночной ситуации.
Выявив конкурентные преимущества ООО «Номос» и основные проблемы, мешающие их реализации, были предложены основные направления деятельности и конкретные шаги для данного субъекта предпринимательства. Принципиальный выбор был сделан в пользу стратегии концентрированного роста, включающую стратегию развития товара, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции.
Таким образом, можно отметить высокую степень применимости теоретических и методологических принципов в хозяйственной практике предприятий.
В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу изысканий в данной области.
Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
2. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
3. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002.
4. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000.
5. Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Стратегическое планирование. – М.: Довгань, 1998.
6. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
8. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000.
10. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
11. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005.
12. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
13. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001.
14. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
15. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. С. 69.
Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. С. 17.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000. С. 6.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000. С. 166-167.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000. С. 248-266;
Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998. С. 89-113.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000. С. 139.
Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. С. 68.

Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000. С. 89.
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. С. 38.

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. С. 134.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. Стр.176.
Стратегический менеджмент Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой.– М.: Проспект, 2003. С. 102.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. С. 67.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. С. 159.












3



План реализации товаров на сезон

План реализации товаров по ассортименту

План реализации товаров на месяц

План реализации товаров по номенклатуре

Директор ООО «Номос»

Финансовый директор ООО «Номос»

Секции товаров:
Девочки, Мальчики, 0-3 года, канцтовары, игрушки

Отдел закупки
Начальник отдела закупки

Склад розничный
Начальник склада

Заместитель директора магазина

Директор магазина

Бухгалтерия
Главный бухгалтер