Сравнение типов управления персоналом на примере предприятий разных государств

По мнению многих авторов, организационная культура особенно сильна в организациях Японии. Всем известно, что компания в Японии – это святое. Организация рассматривается не как совокупность рабочих мест, объединяющих отдельных работников, а как коллектив. После того как служащие приняты на работу, они демонстрируют полную преданность своей компании, грань между личной жизнью и работой для них стирается. Их преданность компании вознаграждается пожизненным наймом и регулярным продвижением по службе. Для японских компаний характерны дух сотрудничества, взаимозависимость, а между руководством и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения. Если японская компания заключает договор с американской фирмой, то на японо-американском совместном предприятии американцев интересует, прежде всего, прибыль, японцы же озабочены разделом сфер влияния. Решения японцы принимают на основе консенсуса, поэтому ни один из членов компании не будет проявлять свою индивидуальность. Они используют имя своей компании или «мы», но никогда не используют «я». В Японии, где банальности обязательны, существует почти фиксированный промежуток времени, по истечении которых старший по положению произносит «Jitzu wa ne…» («Предметом разговора является…»), – и в этот момент все начинают работу. В организационной культуре стран Востока часто мотивацией служит стремление повысить репутацию и престиж группы, причем менеджеры ведут за собой подчиненных к достижению определенной цели и работают большее количество времени, поскольку показывают личный пример.
По мнению кандидата социологических наук, консультанта и партнера кадрового центра «Лидер» Института государственной службы и управления И. Юрасова, в Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в Японии – синтеза, а в России – принадлежности, правил и силы (Юрасов И. Корпоративная культура на местах. 5 стр.). В таких странах, как Италия, Испания и Китай, более важной считается семейная культура. В Китае принято при завершении встречи благодарить участников за то, что они затратили свое драгоценное время. Пунктуальность в прибытии также считается важной – больше, чем во многих других азиатских странах. В Испании, Италии и странах Азии сотрудники не обращают внимания на количество прошедшего времени, только бы не оставлять разговор незаконченным. Для них межличностное взаимодействие – наилучшая форма инвестирования времени.
В Великобритании, США, Австралии и Франции организационная культура также занимает важное место, однако преобладает личная культура с уважительным отношением к позиции индивида. В Великобритании и Германии сотрудники организаций хотят, чтобы отношения в компании были ровными и успешными, однако немцы уверены в том, что к успеху ведет абсолютная, пусть даже суровая, правда, в то время как британцы уверены, что главное – избежать острых углов.
В Германии компании очень структурированы, обладают ясно различимой иерархией, но это с готовностью принимается и приветствуется персоналом. Условия иерархии требуют, чтобы сотрудники точно знали, кто есть кто в системе подчинения. Но руководители-немцы обращаются к подчиненным, никогда не повышая голоса. Хотя немецкая прямота позволяет руководителям указывать на совершенные ошибки, данная критика носит конструктивный характер и высказана, чтобы помочь. Еще одна особенность немецкой организационной культуры в том, что коммуникации в организации имеют вертикальный, а не горизонтальный характер. Сотрудникам не стоит ходить по компании, чтобы поговорить с людьми их уровня в других отделах, а деловые идеи должны сообщаться либо непосредственному начальнику, либо непосредственному подчиненному.
В отличие от немецкой, французская организационная культура более автократична, хотя это не всегда очевидно с первого взгляда. Во Франции у босса более расплывчатая роль, он обращается к подчиненным на «ты», вникает в личные и жизненные проблемы персонала. Французские менеджеры подолгу обсуждают проблемы компании вместе со своим персоналом, часто рассматривая все их аспекты до мельчайших деталей, однако решения обычно принимаются единолично и не всегда имеют под собой достаточные основания.
В Великобритании кодексы поведения в компании ориентируют служащих на адаптацию к работе в условиях несколько устаревшей деловой культуры. Несмотря на свою склонность к дружелюбию, гостеприимство и стремление быть честными, приверженность британских менеджеров традиции наделяет их упрямством и ограниченностью, которые мешают им понять ценности других людей.
В США сотрудники компаний придерживаются золотого правила: время – деньги. В их обществе, ориентированном на умножение прибыли, время – драгоценный и даже редкий товар. Того же принципа придерживаются в Швейцарии, где точность – это национальный символ не только в корпоративной культуре, но и в обществе. Американские бизнесмены на переговорах обычно рассаживаются в конфронтационном стиле – напротив своего собеседника, а японцы в отличие от них любят сидеть рядом с собеседником, глядя в какую-нибудь точку перед собой, изредка подкрепляя свои замечания взглядами искоса. Причем азиаты неизменно усаживают самого важного гостя лицом к двери.
В Великобритании, Франции, Италии и Испании цивилизованным считается плавный переход к обсуждению предмета разговора после обмена любезностями, который может длиться от 10 минут до получаса. Финны и шведы считают себя идущими в ногу со временем и высокотехнологичными. В их организациях новейшие офисные компьютеры и отвечающее современным стандартам производство.
В отличие от других стран, организационная культура российских организаций изучается не так давно, хотя анализ научной литературы показывает, что существует устойчивый интерес российских исследователей к данному феномену. Тот факт, что проводится большое количество исследований организационной культуры различных организаций, свидетельствует о том, что отечественные компании осознают важность и значимость создания сильной организационной культуры. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23% российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей.
По мнению российского исследователя И.И. Мазура, организационная культура является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве. С точки зрения эволюции российских организаций, роли и месту организационной культуры в компаниях уделяется внимание только в последнее время. Существующая организационная культура отечественный компаний зачастую не предусматривает применения и реализации стратегического менеджмента, который ориентируется в первую очередь на создание благоприятных условий для перспективной деятельности, а не на удовлетворение текущих потребностей. Многие исследователи согласны с тем, что организационная культура в российских компаниях еще слишком молода, а во многих только формируется. Западные же фирмы, которые существуют в России, переносят на отечественный рынок достижения десятилетий. В связи с этим отличия, прежде всего, состоят в том, что западная культура во многом понятна и прозрачна, а в российских компаниях больше стихийности и неопределенности. Культуролог Р.Д. Льюис отмечает, что российская организационная культура гораздо ближе к латиноамериканской, то есть к полиактивной, кроме того, отношенческой, ориентированной скорее на создание и сохранение хороших отношений с партнером как гарантии успешной сделки, нежели на конечный результат и эффективность.
По мнению российского ученого В.И. Маслова, очень долгое время в России господствовала культура, которая разделяла коллектив организации на начальников и подчиненных. В итоге высшему руководству организации становилось известно только о 4 % проблем компании, так как информация об остальных 96 % блокировалась нижестоящими менеджерами. Но трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к изменениям в корпоративных культурах многих организаций. Новые сотрудники все чаще стремятся видеть смысл в задании, хотят заниматься ответственной, а не просто исполнительской деятельностью. Для них все более важным становится получение удовольствия от работы и положительные эмоции на работе, как и материальные и нематериальные стимулы и признания их заслуг.
В то же время и предприниматели ожидают от сотрудников иного отношения к труду. Все более востребована способность к высокой отдаче и готовность к ней. Профессионалы заставляют компании учитывать их ожидания, для того чтобы они пришли и остались у работодателя. Без профессиональных, творческих и мотивированных сотрудников в век знаний, когда инновации должны быть нормой, ни одна организация не может рассчитывать на длительный успех.
Лучшие организации в России осознают, что в условиях глобальных изменений в ценностях необходимо выстраивать новый тип организационной культуры. Каждая нация и каждая страна становится более многонациональной, коллективы, как в глобальных, так и во многих национальных организациях неизбежно также станут многообразнее. Главная задача – создать такую организационную культуру, которая направила бы данное разнообразие на достижение текущих и стратегических целей организации.
Согласно исследованию, проведенному «Е-xecutive» и рекрутинговой компанией HRG, ценности эффективной организационной культуры занимают более высокое место, чем уровень заработной платы. Участники опроса составили сводный рейтинг 10 лучших компаний – работодателей России. Среди них представители нефтегазового и энергетического секторов – Газпром, ЛУКОЙЛ, РАО ЕЭС России, а также крупнейшие глобальные организации – Coca-Cola, Procter & Gamble, Microsoft. С точки зрения российского менеджера, идеальное место работы – это международная компания или российская нефтегазовая компания с высокими компенсациями, хорошим социальным пакетом, возможностями карьерного роста. Важнейшими же факторами являются нематериальные мотиваторы: делегирование полномочий и ответственности, возможности карьерного роста, что является важной характеристикой современной эффективной корпоративной культуры.
Таким образом, тип организационной культуры во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. Помимо того, что в каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, свои особенности организационной культуре добавляет и определенная страна. Можно сделать вывод, что в российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы организационной культуры. По мнению одних руководителей отечественных компаний, тип корпоративной культуры только формируется, руководители же других компаний предпочитают употреблять термины «смешанная культура» или «формирующаяся организационная культура». Однако большинство российских менеджеров и руководителей осознают необходимость формирования организационной культуры, которая позволит их компании наиболее эффективно работать в современных условиях.
Заключение

После тщательного рассмотрения типов управления персоналом и типов организационной культуры и их особенностей использования в организациях различных государств, можно сделать вывод о том, что они оказывают непосредственное влияние на все сферы деятельности организации. Итогом данной работы являются следующие выполненные задачи.
Во-первых, были рассмотрены теоретико-методологические основы управления персоналом. Был сделан вывод о том, что кадровая политика представляет собой совокупность правил, норм, методов и форм управления персоналом организации. Именно кадровая политика определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам в компании. При этом организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. Организационная культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением персонала, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях. При этом тип управления персоналом определяется с учетом различных факторов, оказывающих на нее влияние.
Во-вторых, был проведен анализ типов организационных культур российских и зарубежных предприятий. Определено, что существует несколько типов управления персоналом в рамках организационной культуры в зависимости от следующих критериев: от способа утверждения авторитета, от способа подчинения членов организации и утверждении внутреннего контроля, в зависимости от морально-психологического климата, а также от отраслевой принадлежности. Каждый из данных типов организационной культуры характеризует определенные особенности различных организаций. При этом кадровая политика организации также может быть разных типов в зависимости от того, какие способы, методы и принципы используются при управлении сотрудниками.
Таким образом, был сделан вывод, что тип организационной культуры во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. Помимо того, что в каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, свои особенности организационной культуре добавляет и определенная страна. Можно сделать вывод, что в российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы организационной культуры. По мнению одних руководителей отечественных компаний, тип корпоративной культуры только формируется, руководители же других компаний предпочитают употреблять термины «смешанная культура» или «формирующаяся организационная культура». Однако большинство российских менеджеров и руководителей осознают необходимость формирования организационной культуры, которая позволит их компании наиболее эффективно работать в современных условиях.
Таким образом, главная цель работы, которая заключалась в анализе основных типов управления персоналом в организациях разных государств, была достигнута.
Список использованных источников

Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 554 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом [Текст]: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2008. – 448 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом [Текст]: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с.
Веснин В.Р. Менеджмент [Текст]: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 504 с.
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом [Текст] / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 352 с.
Казаков М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях [Текст] / М.В. Казаков // Управление персоналом. – 2009. – № 11. – С. 45-47.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR [Текст] / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – 416 с.
Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе [Текст]: учебник / Р.Д. Льюис. – М.: Дело, 1999. – 440с.
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Высшая школа, 2003. – 1077 с.
Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса [Текст] / М. Мазура // Управление персоналом. – 2009. – № 2. – С. 58-62.
Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте [Текст] / В.И. Маслов // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 31–38.
Оглоблин В. Организационная культура предприятия: проблемы формирования и развития [Текст] / В. Оглоблин // Управление персоналом. – 2004. – № 16. – С. 21– 26.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура [Текст]: учебное пособие / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2006. – 224 с.
Самыгин С.И. Основы управления персоналом [Текст] / С.И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2001. – 480 с.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии [Текст] / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
Управление организацией [Текст]: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 716 с.
Управление персоналом [Текст]: учебник / под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – М.: «Экзамен», 2006. – 352 с.
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия [Текст] / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-137.
Юрасов И. Корпоративная культура на местах [Текст] / И. Юрасов // Управление персоналом. – 2006. – № 5. – С. 51–54.
Самыгин С.И. Основы управления персоналом. – Ростов н/Д: Феникс, 2001. – С. 81
Казаков М.А. Перспективы совершенствования системы набора персонала в кредитных организациях // Управление персоналом. – 2009. – № 11. – С. 45.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С.192.
Самыгин С.И. Основ управления персоналом. – Ростов н/Д.: Феникс, 2001. – С. 85.
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-133.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С.194.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С.195.
Управление организацией / под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 165.
Управление организацией / под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 206.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – C. 388.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2006. – С. 122.
Оглоблин В. Организационная культура предприятия: проблемы формирования и развития // Управление персоналом. – 2004. – № 16. – С. 22.
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – С.58-59.
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – С.60
Бухалков М.И. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 81.
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – С. 491.
Бухалков М.И. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 81.
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – С. 492.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – С. 169.
Веснин, В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – С. 166
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. – М.: Высшая школа, 2003. – С. 359.
Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. – М.: Дело, 1999. – С. 12.
Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 32.
Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 32.















39