Управление прибылью

Управляющие структур, подчиненных отдельным корпорациям или материнской компании, получают полное право планировать деятельность своих единиц, принимать любые краткосрочные решения и нести за них ответственность. То есть управляющие структур действуют так, как будто их отделения представляют собой независимые фирмы, хотя в действительности они могут ими и не являться. Головная структура корпорации сохраняет за собой выработку долгосрочной политики, в особенности в области капитальных вложений, подбор руководителей структурных подразделений, оценку их деятельности, а также организацию, слияние и ликвидацию самих подразделений. В крупных компаниях для более эффективного управления, как правило, действует принцип умеренной децентрализации управления в рамках принятой головной компанией интегрированной структуры стратегии развития. Так как именно прибыль является главным критерием процветания организации, то, обычно, у высшего руководства имеется тенденция считать получение прибыли главным показателем успешной работы руководителей подразделений. Но часто обнаруживается, что использование прибыли в качестве меры внутреннего контроля – дело более противоречивое и сложное, чем установление такого критерия для компании в целом. В децентрализованной организации, где главам подразделений, организованным, как отдельные корпорации, делегированы управленческие полномочия, появляется необходимость в определении такого показателя прибыли, который будет служить для оценки работы администрации этих подразделений и контроля за принимаемые ею решениями. Таким показателем стала управляемая прибыль отделений – это прибыль, оставшаяся от полученного рассматриваемым подразделением дохода за вычетом всех переменных затрат данного подразделения (стоимость проданных товаров, торговые и управленческие затраты) и всех накладных расходов, находящихся в ведении руководителей этого подразделения. Этот показатель исключает все факторы, которыми руководители подразделений не могут управлять, и он не зависит от качества работы тех других подразделений, с которыми взаимодействует рассматриваемое подразделение. Особенностью планирования крупного бизнеса является также необходимость учета роста активов (имущества) как компании в целом, так и имущества подразделений и соблюдение при этом прав всех собственников. Таким образом, в рамках данной задачи крупные компании осуществляют сводное планирование, планируют стратегические и тактические цели компании и подразделений, также планируют их потенциал (рост возможностей), объемы и процессы (операционные, производственные, инвестиционные и инновационные).
В силу организационной и технологической цикличности развития, крупные компании в большей степени подвержены внутрифирменным экономическим колебаниям, поэтому система планирования должна учитывать не только конкретные циклы, но и взаимосвязи между ними и их влияние на планируемые результаты. При недостаточном уровне аналитической работы (учета наметившихся тенденций воздействия внутренних и внешних факторов) для принятия плановых решений, в крупных компаниях, как ни в каких других, существует возможность больших материальных потерь, что приводит к необходимости контроллинга как формируемых, так и реализуемых плановых решений. Контроллинг влияет на планирование как на центральный инструмент управления корпорацией, особенно на эффективную координацию отдельных подпроцессов и четкую ориентацию планирования на достижение прибыли как основной целевой показатель успешной деятельности структуры. Поэтому эффективная система контроллинга своим центральным элементом, как правило, имеет систему планирования прибыли или бюджетирования, согласованную с хорошо продуманным процессом планирования отдельных акций (например, инвестиционных или инновационных мероприятий). Понятие «бюджет» можно определить как план, сформулированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период (как правило, сроком до 1 года), а бюджетирование как управленческую технологию.
Бюджетирование означает направленность всей деятельности организации на цели, имеющие стоимостное выражение, в противоположность этому при планировании отдельных акций на первый план выдвигаются имущественные цели. На практике же границы между планированием акций и бюджетированием очень размыты, т.к. обоснованное планирование стоимостных целевых величин возможно только при одновременном планировании соответствующих необходимых мероприятий. В американской практике часто говорят о «планировании прибыли»: при эффективном планировании прибыли неуклонно соблюдается принцип установления для каждого структурного подразделения его вклада в итоговую прибыль.

Заключение

Таким образом, в результате проведенных исследований были выделены основные характеристики прибыли организации: прибыль является формой дохода предпринимателя, вложившего свой капитал с целью достижения определенного коммерческого успеха. Категория прибыли неразрывно связана с категорией капитала – особым фактором производства – и в усредненном виде характеризует цену функционирующего капитала;
Эффективность политики управления прибылью организации определяется не только результатами их формирования, но и характером распределения. Распределение прибыли представляет собой процесс формирования направлений ее предстоящего использования в соответствии с целями и задачами развития организации.
Использование зарубежного опыта управления прибылью позволит отечественным предприятиям:
составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;
вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;
при помощи финансовых моделей быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана и принять эффективное управленческое решение;
скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;
повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.




Список использованной литературы

Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс / И.А. Бланк. К.: Эльга, Ника-центр, 2006. 656 с.
Горфинкель В.Я. Экономика организации / В.Я. Горфинкель, В.А. Швандар. М.: Банки и биржи, 2005. 480 с.
Жилкина Л.Н. Управление финансами. Финансовый анализ организации: учебник / Л.Н. Жилкина. М.: Мисолта, 2007. 332 с.
Нечитайло А.И. Учет финансовых результатов и использования прибыли / А.И. Нечитайло. Санкт-Петербург, СПб и ВЭСЭП, 2006. 104 с.
Уткин Э.А. Финансовый менеджмент / Э.А. Уткин. М.: Зерцало, 2007. 265 с.
Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования: учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2006. 393 с.
Горфинкель В.Я. Экономика организации / В.Я. Горфинкель, В.А. Швандар. М.: Банки и биржи, 2005. С.185.
Нечитайло А.И. Учет финансовых результатов и использования прибыли / А.И. Нечитайло. Санкт-Петербург, СПб и ВЭСЭП, 2006. С.8.
Нечитайло А.И. Учет финансовых результатов и использования прибыли / А.И. Нечитайло. Санкт-Петербург, СПб и ВЭСЭП, 2006. С.18.
Экономика организации (фирмы) / ред. О.И. Волков, О.В. Девяткин. М.: Инфра-М, 2008. С.388.
Экономика организации: учебник для вузов / ред. В.М. Семенов. М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. С.108.
Экономика организации: учебник для вузов / ред. В.М. Семенов. М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. С.109.
Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования: учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2006. С.114.
Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования: учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2006. С.115.












3