Управление запасами

В данном случае это означает, что 20% наименований запасов влекут 80% затрат, связанных с оборотом запасов. Поэтому все запасы нужно проранжировать в зависимости от их влияния на релевантные затраты. Для этого можно использовать метод АВС, предполагающий группировку запасов на три группы (А, В, С).
Управление по принципу "точно в срок"
За рубежом многие передовые компании управляют закупками и запасами по принципу "точно в срок" (just in time). Согласно этой концепции закупки материальных ресурсов должны быть согласованы с производственными потребностями предприятия. В идеальном случае сырье и материалы должны быть доставлены в определенное подразделение, минуя склад, именно в тот момент, когда они там нужны (не раньше и не позже), что сводит запасы к нулю. Анализ опыта применения концепции "точно в срок" ведущими западными машиностроительными компаниями показывает, что с ее помощью производственные запасы снижаются на 50%, а товарные - на 8% и происходит значительное ускорение оборачиваемости. Однако на российской почве этот метод приживается с трудом.
По словам Александра Конюхова, директора по экономике и финансам ОАО "Заволжский моторный завод", руководство компании предпринимает попытки внедрить систему поставок just in time, ведя переговоры со своими поставщиками и убеждая их поставлять заказанные сырье и комплектующие, четко придерживаясь установленных графиков. Но переговоры идут не так гладко, как хотелось бы. Дело в том, что применение этого метода дает наилучшие результаты в тех странах, где сравнительно небольшие расстояния и хорошие дороги (Япония, Западная Европа). В России же, по мнению А. Конюхова, все обстоит сложнее: отправляя груз из Ростова в Заволжье, трудно надеяться на его получение точно в срок. Выход - в создании консигнационных складов поставщиков в районе предприятия-потребителя.
Для управления запасами группы А следует применять наиболее сложные методы, тщательно отслеживать обороты, статистику и повышать точность расчетов. Именно для запасов этой группы нужно точно рассчитать оптимальный размер заказов и точку перезаказа. Для группы В можно применять те же методы, но используя более простые расчеты. Запасы группы С можно отслеживать реже, создавая страховой запас в разумных пределах, чтобы они постоянно были на складе. Функции контроля над запасами данной категории можно делегировать менеджерам среднего звена 6.
Создайте регламенты
Какими бы точными ни были расчеты и какой бы хорошей ни была созданная на предприятии модель управления запасами, она не будет работать, если отсутствует эффективное управление, а также четкие и понятные регламенты, описывающие порядок работы с запасами.
Личный опыт
Александр Кабанов
Часто на предприятии нет целостной информации о состоянии запасов. Например, в бухгалтерском учете может возникнуть искажение информации из-за наличия отбракованных материалов, вследствие чего недостоверно отражается состояние дел с запасами. Это в свою очередь приводит к неэффективным закупкам. Не на всех предприятиях есть классификаторы продукции: один и тот же вид запасов может храниться под разными номенклатурными номерами на разных складах. В результате не исключены ситуации, когда отдел закупок приобретает материалы, которые уже имеются в наличии, тем самым завышая затраты на хранение и увеличивая отвлечение денежных ресурсов на финансирование оборотных средств.
Александр Иванов
Мы смоделировали процесс управления запасами в нашей компании, который основывался на расчете оптимального размера заказа и прогнозировании потребности в материалах. Но однажды выяснилось, что мы совершенно не застрахованы от ошибок сотрудников. К примеру, поставка была задержана только из-за того, что менеджер забыл отправить заявку и вспомнил об этом только на следующий день.
Руководствуйтесь здравым смыслом
Приведем простые рекомендации, которые помогут существенно облегчить задачу управления запасами.
Регистрируйте все материалы, вывозимые со склада. Для каждого типа выбытия материала со склада должен быть определен документооборот.
Заказывайте только то количество нетипичных или специальных продуктов, которые ваш клиент уже согласился оплатить. Если это невозможно, дайте знать сотруднику, отвечающему за такой заказ, что он будет персонально ответственен за издержки по запасам, которые не были распроданы в течение, например, 9 месяцев.
Утвердите перечень хранимых материалов для каждого из складов. Определите и используйте адреса основного и дополнительного мест хранения для каждой из товарных позиций. Все документы по выдаче и получению продукции должны содержать адрес основного хранения. С корректным адресом хранения проще выполнить заказ на отгрузку. Это можно поручить наименее опытным сотрудникам, а наиболее квалифицированных специалистов сконцентрировать на получении продукции и управлении складским запасом.
Защитите свою компанию от воровства. Мелкие кражи являются более существенной проблемой, чем многие предполагают. Лучший способ воспрепятствовать им — объяснить сотрудникам, что кража запасов повлечет за собой снижение зарплат и премий. Для этого нужно ограничить доступ на склад, достойно оплачивать труд своих сотрудников, чтобы они были заинтересованы в этой работе, и немедленно увольнять людей, уличенных в краже.
Внедрите контроль за временем оформления документов. Все документы по изъятой со склада продукции должны быть заполнены до конца текущего дня и внесены в информационную систему. Поступление товара на склад должно оформляться в течение 24 часов.
Обеспечьте точность складских данных. Внедрите комплексную программу регулярной циклической инвентаризации. Она может заменить ежегодную инвентаризацию.
Задокументируйте процесс закупок.
Инициируйте постоянную программу контроля "мертвых" и избыточных запасов. Обычно избыточным считается запас, который лежит дольше 12 месяцев. Вот некоторые варианты управления такими запасами:
переведите избыточный запас в филиал, которому он может быть необходим;
верните избыточный запас поставщику;
снизьте цену на избыточный запас;
предложите специальные комиссионные за продажу избыточного запаса;
продайте запас конкуренту;
пожертвуйте избыточный запас на благотворительные цели;
в крайнем случае выбросите запас, исключите из своих финансовых отчетов и освободите место на складе.
Обучайте персонал: убедитесь, что все сотрудники представляют себе объем убытков вследствие неэффективного управления запасами.
Включите управление запасами в корпоративную политику.
Личный опыт
Александр Кабанов
Создавая систему управления запасами, на первое место я всегда ставлю обучение персонала. Ведь не понимая, каким образом уровень запасов влияет на финансовые показатели предприятия, очень сложно перестроить работу менеджеров и специалистов, от решений которых зависит объем запасов.
Затем следует создать систему отчетности (классификаторы, форматы отчетов, порядок их формирования и представления), без которой невозможны разработка каких-то нормативов и их последующий контроль.
Далее разрабатываются нормативы, определяется оптимальный заказ и т. п., которые закрепляются регламентирующим документом (приказ, положение) и доводятся до менеджеров.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Несмотря на то что точные аналитические методы управления запасами пока еще не применяются многими отечественными компаниями, они постепенно получают все большее распространение благодаря повышению квалификации российских менеджеров. Способность проводить логистические операции с наименьшими затратами уже сегодня является одним из основных конкурентных преимуществ для дистрибьюторских фирм, функционирующих в условиях высокой ценовой конкуренции и низкой нормы рентабельности, для супермаркетов и магазинов розничной торговли, а также оптовых компаний. Если по объективным причинам сложные методы управления запасами предприятию недоступны, то можно использовать более простые рекомендации. Однако управление запасами в том или ином виде должно быть реализовано в каждой компании, работающей на конкурентном рынке.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом / Пер с англ. - М.: МТ-Пресс, 2001. - 268 с.
Бродецкий, Управление запасами, Эксмо, 2007.
Волгин В.В. Склад: организация и управление. - М.: ИД «Дашков и Ко», 2004. - 400с.
Гаджинский А.М. Логистика. - М.: ИД «Дашков и Ко», 2004. - 408 с.
Дыбская В.В. Логистика для практиков: Эффективные решения в складировании и грузопереработке. - М.: ВИНИТИ РАН, 2002. - 264с.
Дыбская В.В. Склад как эксперимент логистической системы // РИСК. - 2000, № 1-2. - С. 35-42.
Егоров И.В. Управление товарными системами. - М.: ИКЦ «Маркетинг», 2001.- 644с.
Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И., Стаханов В.Н. Маркетинг и логистика фирмы. - М.: ПРИОР, 2000. -128c.
Линдерс М.Р., Фирон Х.Е. Управление снабжением и запасами. Логистика. - М.: Виктория-плюс, 2002. - 768с.
Миротин Л.Б. Эффективная логистика. - М.: «Экзамен», 2002. - 159с.
Неруш Ю.М. Логистика. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 496с.
Основы логистики / Под ред. Л.Б.Миротина и В.И.Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 200с.
Рыжиков Ю.И. Теория очередей и управление запасами. - СПб.: Питер, 2001. - 384 с.
Стерлигова А.Н., Управление запасами в цепях поставок, Инфра-М, 2008г.
Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. М.: Инфра-М, 2001. - 608с.
Шумаев В.А. Логистика товародвижения. М.: «Новый век», 2001. - 194с.
Шрайбфедер Джон, Эффективное управление запасами, Альпина Бизнес Букс, 2005г.
Бродецкий, Управление запасами, Эксмо, 2007, 58.
Неруш Ю.М. Логистика. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003, 102.
Неруш Ю.М. Логистика. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003, 276.
Бродецкий, Управление запасами, Эксмо, 2007, 93.
Егоров И.В. Управление товарными системами. - М.: ИКЦ «Маркетинг», 2001, 359
Неруш Ю.М. Логистика. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003, 315.
Егоров И.В. Управление товарными системами. - М.: ИКЦ «Маркетинг», 2001, 437.
Бродецкий, Управление запасами, Эксмо, 2007, 107.
Шрайбфедер Джон, Эффективное управление запасами, Альпина Бизнес Букс, 2005 г, 134.
Бродецкий, Управление запасами, Эксмо, 2007, 85.
Шрайбфедер Джон, Эффективное управление запасами, Альпина Бизнес Букс, 2005 г, 117.









27