Проблемы управления дебиторской задолженностью на предприятии и пути их решения

Таким образом, в качестве мероприятия мотивации предлагается внедрение скидки в размере 3% в случае оплаты полученного товара в течении r дней с начала периода кредитования.

Таблица 27 – Прогнозные показатели деятельности предприятия по результатам второго мероприятия
№ п/п Показатель Фактическое значение 2010 г. Прогнозное значение 2011 г. Темп роста, % 1 2 3 4 5 1 Оборотные активы 179 365,00 188333,25 105,0 2 Дебиторская задолженность 34 132,00 31742,76 93,0 3 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, раз 9,99 10,69 107,0 4 Денежные средства 2 549,00 2778,41 109,0 5 Коэффициент оборачиваемости денежных средств, раз 144,92 152,17 105,0 6 Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, % 5,68 5,91 104,0 7 Рентабельность продаж по чистой прибыли, % 8,18 8,51 104,0
Как видно из таблицы, прогнозное значение оборотных активов составит 188333,25 тыс. руб., дебиторской задолженности – 31742,76 тыс. руб., коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности – 10,69 раз, денежных средств – 2778,41 тыс. руб., коэффициента оборачиваемости денежных средств – 152,17 раз, рентабельности продаж по налогооблагаемой прибыли – 5,91%, по чистой прибыли – 8,51%.

3. Внедрение эффективной электронной системы управления дебиторской задолженностью
Суть политики управления оборотным капиталом заключается в относительном сокращении текущих финансовых потребностей предприятия посредством ускорения оборачиваемости оборотных средств: дебиторским контролем, использованием векселей, факторинга, спонтанного финансирования, диверсификацией поставщиков товаров и услуг и т.д.
С другой стороны, она состоит в наращивании собственных оборотных средств путем долгосрочных заимствований, распределения определенной части чистой прибыли на развитие и прочее.
Основная трудность управления оборотным капиталом состоит в том, что эти его два аспекта подчиняются разным факторам: величина и динамика текущих финансовых потребностей предприятия зависят от поведения выручки, а величина и динамика собственных оборотных средств определяются политикой инвестиций в основные активы и финансовой стратегией формирования постоянных пассивов предприятия.
Главное в управлении дебиторской задолженностью – это создание четких и понятных правил. И ознакомление с ними клиентов и сотрудников.
В отличие от производственных запасов и незавершенного производства, которые не могут быть резко изменены, дебиторская задолженность представляет собой весьма вариабельный и динамичный элемент оборотных средств, существенно зависящий от принятой в организации политики в отношении покупателей продукции. Поскольку дебиторская задолженность представляет собой обездвижение собственных оборотных средств, т.е. в принципе она не выгодна организации, то с очевидностью напрашивается вывод о ее максимально возможном сокращении. Дебиторская задолженность может быть сведена до минимума, тем не менее этого не происходит по многим причинам, в том числе и по причине конкуренции.
С позиции возмещения стоимости поставленной продукции продажа может быть осуществлена одним из трех способов:
– предоплата (товар оплачивается полностью или частично до передачи его продавцом);
– оплата за наличный расчет (товар оплачивается полностью в момент передачи товара, т.е. происходит как бы обмен товара на деньги);
– оплата в кредит (товар оплачивается через определенное время после его передачи покупателю).
Для управления дебиторской задолженностью предприятию нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.
Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны: 1) нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами; 2) не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью; 3) отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости; 4) не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования; 5) функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.
Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация:
– данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
– время просрочки платежа по каждому из счетов;
– размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
– кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).
Критический срок оплаты – дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т.д.
В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения расчета критического срока оплаты можно порекомендовать выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.
При этом следует отметить, что в любой компании могут возникать случаи, когда заключаются договоры, условия оплаты в которых отличаются от типовых. В этом случае очень важно не использовать в учете типовые условия, которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, а делить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество составных сумм, по которому можно для каждой из них однозначно рассчитать критический срок оплаты.
Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики – свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Приведем типичную структуру этого документа: 1) цели кредитной политики; 2) тип кредитной политики; 3) стандарты оценки покупателей; 4) подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью; 5) действия персонала; 6) форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.
Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.
Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.
Принято выделять три типа кредитной политики: 1) консервативная; 2) умеренная; 3) агрессивная.
Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.
Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.
Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.
1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т.д.).
2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.
3. Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение: – цены реализации; – времени отсрочки платежа; – максимального размера коммерческого кредита; – системы скидок и штрафов.
Вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, организация должна определиться по следующим ключевым вопросам:
– срок предоставления кредита (чаще всего в организации существует несколько типовых договоров, предусматривающих предельный срок оплаты продукции);
– стандарты кредитоспособности (критерии, по которым поставщик определяет финансовую состоятельность покупателя и вытекающие отсюда возможные варианты оплаты);
– система создания резервов по сомнительным долгам (предполагается, что, как бы ни была отлажена система работы с дебиторами, всегда существует риск неполучения платежа, хотя бы по форс-мажорным обстоятельствам; поэтому, исходя из принципа осторожности, необходимо заранее создавать резерв на потери в связи с несостоятельностью покупателя);
– система сбора платежей (сюда входят процедуры взаимодействия с покупателями в случае нарушения условий оплаты, совокупность показателей, свидетельствующих о существенности нарушений в оплате, система наказания недобросовестных контрагентов и др.);
– система предоставляемых скидок.
Как бы ни была эффективна система отбора покупателей, в ходе взаимодействия с ними не исключаются всевозможные накладки, поэтому организация вынуждена создать некоторую систему контроля за исполнением покупателями платежной дисциплины.
Любое предприятие, так или иначе, сталкивается с задачей контроля уровня дебиторской задолженности. Отсутствие действенных инструментов по контролю и возврату дебиторской задолженности существенно повышает риски предприятия по несвоевременному возврату данного вида задолженности.
Располагая многолетним успешным опытом по управлению и взысканию дебиторской задолженности, Консалтинговая группа «Лекс» разработала информационную систему «Управление дебиторской задолженностью».
Данная система обеспечивает возможность постоянной (ежедневной) работы с контрагентами, как исполняющими свои обязательства в установленные договором сроки, так и с недобросовестными должниками.
Основными пользователями программы являются:
– специалисты и руководители отдела сбыта (контроль и востребование дебиторской задолженности, а так же работа по ее взысканию);
– специалисты юридической службы (взыскание проблемных долгов с контрагентов);
– топ менеджмент небольших компаний (анализ причин не возврата долгов, принятие управленческих решений);
– бухгалтерская служба (контроль сроков оплаты дебиторской задолженности, ее востребование и учет).
Рассмотрим возможности и преимущества информационной системы «Управление дебиторской задолженностью».
Информационная система «Управление дебиторской задолженностью»:
– полностью автоматизирует процесс работы с должниками;
– оптимизирует рабочее время сотрудников предприятия, отвечающих за вопросы управления дебиторской задолженностью;
– своевременно обрабатывает историю взаимоотношений с каждым контрагентом,
– устанавливает и контролирует всех занесенных в систему дебиторов, вне зависимости от суммы долга и от сроков платежа;
– позволяет значительно снизить затраты организации на профессиональную юридическую помощь, оказываемую внешними юридическими компаниями;
– контролирует сроки взыскания задолженности, что исключает риски организации, вытекающие из несвоевременного получения денежных средств;
– оптимизирует процесс подготовки документов по взысканию дебиторской задолженности в претензионном и судебном порядке;
– позволяет вести работу по взысканию с должника не только суммы долга, но и штрафных санкции за несвоевременное исполнение обязательств, которые рассчитываются автоматически;
– автоматически формирует отчеты в целях принятия пользователем управленческих решений.
Информационная система «Управление дебиторской задолженностью» предоставляет пользователю возможность работать с:
– перечнем контрагентов организации;
– сведениями по основаниям возникновения задолженности;
– справочной информацией по истории работы с каждым контрагентом;
– автоматизированным алгоритмом действий по востребованию долгов;
– нормативно-правовой базой, регламентирующей порядок взыскания задолженности;
– положениями судебно-арбитражной практики;
– формами процессуальных и иных документов;
– аналитическими отчетами, необходимыми для принятия управленческих решений;
– комментариями и инструкциями ведущих специалистов Консалтинговой группы «Лекс».
Система является профессиональным помощником, который автоматически планирует, учитывает и контролирует деятельность по работе с контрагентами организации. Она проста в установке и эксплуатации, ее применение и использование не требует специального юридического образования, других профессиональных или технических знаний.
Фактически, в одной программе заложено два блока для работы с дебиторской задолженностью: 1) контроллинг оплаты выставленных счетов; 2) помощник востребования проблемной дебиторской задолженности.
В области управления дебиторской задолженностью информационная система «Управление дебиторской задолженностью» позволяет вести анализ выставленных счетов, как оплаченных, так и не оплаченных со стороны контрагентов и представляет собой инструмент для оптимизации работы с дебиторской задолженностью.
При загрузке приложения перед пользователем открывается главная форма – список организаций-дебиторов (с указанием суммы долга, срока платежа), которые ранжированы в зависимости от установленных для них сроков оплаты по следующим группам: 1) «срочные» дебиторы, работа по которым запланирована на текущую дату; 2) дебиторы «средней срочности», которые переходят в разряд «срочных» в ближайшие дни; 3) «несрочные» дебиторы, работа по которым запланирована на более поздний срок.
Система самостоятельно определяет состояние дебиторской задолженности по каждому должнику и «подсказывает» пользователю, когда и какие конкретные действия необходимо осуществить, автоматически демонстрируя именно те сведения, которые требуются для реализации этих действий:
– наименование контрагента;
– основания возникновения задолженности (номер и дата договора, номер и дата счета на оплату);
– сумма долга по договору;
– сумма, оплаченная должником на текущую дату;
– сумма задолженности по состоянию на текущую дату;
– срок оплаты;
– сумма, уплаченная контрагентом добровольно или после определенных действий пользователя (список произведенных должником платежей);
– количество дней просрочки;
– сумма штрафных санкций (рассчитывается автоматически);
– необходимые действия по востребованию задолженности;
– рекомендации по осуществлению пошаговых действий (сценарий проведения переговоров, оформление письменных документов и т.п.).
Вторая часть функционала программы направлена на поэтапную работу с несвоевременными платежами – дебиторской задолженностью предприятия. В программе четко и последовательно выстроена схема действий, направленных на погашение дебиторской задолженности: 1) телефонный звонок; 2) проект претензии и комментарии по ее оформлению и отправке; 3) проект искового заявления.
Пользователю предоставлена возможность в любой момент обратиться к разделу «Правовая поддержка», в котором подробно описана последовательность действий по взысканию дебиторской задолженности, изложены требования действующего законодательства и материалы судебно-арбитражной практики, а также представлены формы необходимых документов и рекомендации по их заполнению. При этом предусмотрена возможность автоматического заполнения текстов документов (претензии, исковые заявления, ходатайства и т.д.), которые могут быть отредактированы путем копирования в любом текстовом редакторе.
УОМЗ рекомендуется автоматизировать управление дебиторской задолженностью, используя одноименную информационно – правовую систему «Управление дебиторской задолженностью».
Преимущества данной программы:
– экономия существенных денежных средств на привлечении внешних специалистов: контролировать и взыскивать дебиторскую задолженность может любой работник бухгалтерии предприятия, обладающий минимальными навыками;
– приобретение возможности работы с встроенными в информационную систему методиками для сопровождения и поддержания каждого шага при работе с дебиторами, как на этапе управления, так и на этапе взыскания долгов с проблемных дебиторов;
– приобретение эффективного инструмента контроля и учета выставленных счетов, их оплаты и движения денежных средств внутри предприятия;
– автоматизация процесса учета, контроля и взыскания средств с недобросовестных контрагентов;
– приобретение возможности принимать управленческие решения на основании автоматически формируемых программой аналитических отчетов.
В современном бизнесе учет контрагентов ведется в программе «1С: Предприятие» или Microsoft Office Excel, из виду пропадают незначительные долги в 500 рублей, 1000 рублей, в совокупности, составляющие в общей сумме долга значительную часть.
Несомненно, программа «1С: Предприятие» позволяет контролировать работу между пользователями горизонтальной цепочки взаимоотношений «бухгалтер – бухгалтер». А что делать, когда начальнику юридического отдела, руководителю, да и обыкновенному менеджеру, ведущему договор клиента, необходимо посмотреть поступления от контрагента? Каждый раз по новому клиенту звонить бухгалтеру ?!
Не каждый менеджер/сотрудник может вести клиента, напоминать о взятых обязательствах, анализировать причины неплатежей, да и не каждый руководитель может и желает прибегнуть к консультациям профессионалов  - юристов.
Очень часто дебиторы называют причиной неоплаты договоренность об отсрочке платежа с менеджером по продажам, в то время как условиями договоров с покупателями отсрочки вроде бы предусмотрены не были. Ежедневный контроль со стороны руководителя в виде приказов, бесконечных инструкций, служебных записок, увеличивая «бумажные потоки» в организации, не гарантирует увеличение надлежащего исполнения своих обязанностей сотрудниками.
В то же время дефицит обратной связи от менеджмента компании, несомненно, отразится:
- на инициативности сотрудников, готовности реализовывать свой потенциал на благо компании;
- на скорости и качестве работы;
- на мотивации;
- на самостоятельности и ответственности сотрудников, в том числе на их готовности искать решения в сложных ситуациях.
Бывает и так, что не только клиент, но и сотрудник компании, ответственный за данного клиента забывает о наступлении даты платежа и, таким образом, сам упускает момент получения денег за проданный товар/оказываемую услугу. Следовательно, работа с клиентом по возврату денег начинается только тогда, когда срок оплаты, предусмотренный договором, наступил, а оплата фактически не была произведена.
Ещё одним наболевшим вопросом, особенно это касается холдингов, является необходимость собственников и высшего руководства компаний реально контролировать деятельность так или иначе подчиненных им предприятий.
Конечно же, эти проблемы не являются новостью для менеджмента и их пытались решать типичными способами:
- Повышали или понижали уровень премии, увязывая его с производительностью.
- Обучали сотрудников работе с клиентами.
- Регламентировали бизнес – процессы.
- И многое другое.
Однако все это давало лишь временные результаты. Ведь снижение дебиторской задолженности возможно только через организацию эффективного взаимодействия с клиентами, которая охватывает не столько юридическую подготовку, сколько контроль и взаимодействие.
Система «Управление дебиторской задолженностью. Сетевая версия», разработанная специалистами Консалтинговой группы «Лекс» существенно снижает риски возникновения неплатежей, предоставляя возможность эффективного и своевременного взыскания дебиторской задолженности.
Функциональные возможности «УДЗ. СВ»:
1. Одновременное объединение нескольких пользователей с различными функциональными обязанностями.
2. Программа подсказывает каждому пользователю, какие конкретные действия необходимо совершить, автоматически демонстрируя задолженность цветовым сигналом.
3. Создание условий для реализации стратегических планов компании, обеспечивая своевременное принятие управленческих решений.
4. Поэтапная работа с задолженностью, сопровождаемая проверкой качества, сроков работ и истории взаимоотношений с контрагентами;
5. Возможность  контролировать и управлять работой сотрудников менеджменту компании (сквозная цепочка вертикальных взаимоотношений: бухгалтер - юрист -  начальник юридического отдела - руководитель) посредством выдачи заданий для каждого пользователя и выводом результатов и комментариев ответственных лиц;
6. Качественная правовая поддержка, позволяющая аргументировано доказывать и обосновывать свои действия;
7. Готовые образцы и примерные тексты, договоры и процессуальные документы, оптимизирующие процесс подготовки документов по взысканию задолженности;
8. Многофункциональный интерфейс по принципу «одного окна», в котором удобно осуществлять поиск по массиву имеющейся информации;
9. Импорт данных из бухгалтерских программ, существенно сокращающий время на внесение информации о контрагенте;
10. Надежность и оперативность движения данных. Существенное сокращение «бумажных потоков» в организации, снижающее риск утраты данных, имеющихся на бумажных носителях;
11. Сохранение клиентской базы и историй взаимоотношения с клиентами;
12. Неограниченное количество контрагентов;
13. Не зависит от перебоев сети Интернет;
14. CRM – решения, позволяющие выстроить новые долгосрочные отношения с клиентами, учитывая их потребности.
Работа в системе «УДЗ. СВ» освободит топ-менеджеров предприятий от ежедневного рутинного контроля «всех и вся» и даст им возможность заняться своим истинным делом — стратегией развития предприятия.
Рассмотрим эффективность внедряемого мероприятия по прогнозным показателям деятельности. По данным Консалтинговой группы «Лекс», которая проводила анализ эффективности системы управления дебиторской задолженностью показатели оборачиваемости улучшаются в среднем на 10%, показатели рентабельности – на 12%, объем дебиторской задолженности снижается на 30%.

Таблица 28 – Прогнозные показатели деятельности предприятия по результатам третьего мероприятия
№ п/п Показатель Фактическое значение 2010 г. Прогнозное значение 2011 г. Темп роста, % 1 2 3 4 5 1 Оборотные активы 179 365,00 197302,00 110,0 2 Дебиторская задолженность 34 132,00 23892,00 70,0 3 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, раз 9,99 10,99 110,0 4 Денежные средства 2 549,00 3 059,00 120,0 5 Коэффициент оборачиваемости денежных средств, раз 144,92 159,41 110,0 6 Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, % 5,68 6,36 112,0 7 Рентабельность продаж по чистой прибыли, % 8,18 9,16 112,0
Как видно из таблицы, прогнозное значение оборотных активов составит 197302 тыс. руб., дебиторской задолженности – 22392 тыс. руб., коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности – 10,99 раз, денежных средств – 3059 тыс. руб., коэффициента оборачиваемости денежных средств – 159,41 раз, рентабельности продаж по налогооблагаемой прибыли – 6,36%, по чистой прибыли – 9,16%.
Внедрение системы управления рисками.
Управление рисками представляет собой совокупность процессов внутри предприятия УОМЗ, направленных на ограничение уровней принимаемых организацией рисков в соответствии с интересами собственников предприятия УОМЗ.
Система внутренних механизмов нейтрализации финансовых рисков УОМЗ, предусматривает использование стандартных для акционерных предприятий основных методов, представленных в таблице 29.



Таблица 29 - Основные методы управления финансовыми рисками на предприятии предприятия УОМЗ
Метод управле-ния риском Меры, соответствующие методу управления риском Избежание риска - Отказ от осуществления финансовых операций, уровень риска по которым чрезмерно высок. - Отказ от использования в высоких объёмах заёмного капитала. - Отказ от чрезмерного использования оборотных активов в низколиквидных формах. - Отказ от использования временно свободных денежных активов в краткосрочных финансовых вложениях. Лимитирование концентрации риска - Предельный размер (удельный вес) заёмных средств, используемых в хозяйственной деятельности. - Минимальный размер (удельный вес) активов в высоколиквидной форме. - Максимальный размер товарного (коммерческого) или потребительского кредита, предоставляемого одному покупателю. - Максимальный размер депозитного вклада, размещаемого в одном банке. - Максимальный размер вложения средств в ценные бумаги одного эмитента. - Максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность. Хеджирование - Хеджирование с использованием фьючерсных контрактов. - Хеджирование с использованием опционов. - Хеджирование с использованием операции «своп». Диверсификация - Диверсификация видов финансовой деятельности. - Диверсификация валютного портфеля («валютной корзины») предприятия. - Диверсификация депозитного портфеля. - Диверсификация кредитного портфеля. - Диверсификация портфеля ценных бумаг. - Диверсификация программы реального инвестирования. Распределение рисков - Распределение риска между участниками инвестиционного проекта. - Распределение риска между предприятием и поставщиками сырья и материалов. - Распределение риска между участниками лизинговой операции. - Распределение риска между участниками факторинговой (форфейтинговой) операции. Самострахование (внутреннее страхование) - Формирование резервного (страхового) фонда предприятия.
- Формирование целевых резервных фондов. - Формирование резервных сумм финансовых ресурсов в системе бюджетов, доводимых различным центрам ответственности. - Формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия. - Нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде.
При осуществлении процесса управления рисками необходимо придерживаться определенной последовательности действий. Для создания эффективной системы управления рисками необходимо провести их анализ. Анализ рисков в деятельности предприятия начинается с их выявления и классификации.
Основными рисками в деятельности производственных предприятий по данным Росстата являются:
- риск утраты и порчи товарных запасов;
- риск перебоев в производственной деятельности;
- риск утраты и повреждения автотранспорта;
- риск банкротства;
- риск утраты и повреждения оборудования;
- риск утраты и повреждения помещений;
- риск текучести или отсутствия кадров;
- риск ухудшения экономической конъюнктуры;
- вероятность нанесения третьими лицам ущерба по вине предприятия;
- риск претензии государственных органов к работе предприятия.
Структура рисков, угрожающих производственным предприятиям, по опросам Росстата представлена на рис. 8.

Рисунок 8 - Структура рисков, угрожающих производственным предприятиям

Основными рисками в деятельности автотранспортного предприятия являются:
- риск резкого повышения цен на горюче – смазочные материалы;
- внезапные изменения законодательства в области предпринимательства;
- увеличение конкуренции со стороны развивающихся компаний;
- срывы сроков доставки груза по причине поломки автотранспорта;
- риск повреждения имущества компании третьими лицами (авария);
- задержка платежей;
- поломка производственного оборудования;
- проблемы планирования производственной деятельности
- неправильная концепция финансирования.
Наиболее характерные для УОМЗ риски представлены в таблице 30.
Таблица 30 - Рейтинг рисков в процессе деятельности УОМЗ
Ранг Риск Оценки Вероятность, % Потери, тыс.руб. Воздействие, тыс.руб. 1 2 3 4 5 1 Концепция финансирования 50 1 500 750 2 Увеличения конкуренции со стороны развивающихся компаний 95 450 427,5 3 Задержка платежей 60 500 300 4 Риск повреждения имущества компании третьими лицами 75 150 112,5 5 Проблемы планирования 50 150 75 6 Поломки производственного оборудования 10 250 25 Итого 3000 1690
В заключение главы необходимо отметить, что на УОМЗ для минимизации рисков используется только страхование, как обязательное, так и добровольные виды страхования автотранспорта, имущества и др. Те же риски, которые невозможно застраховать просто списываются как убытки.

Таблица 31 – Прогнозные показатели деятельности предприятия по результатам четвертого мероприятия
№ п/п Показатель Фактическое значение 2010 г. Прогнозное значение 2011 г. Темп роста, % 1 2 3 4 5 1 Оборотные активы 179 365,00 186539,60 104,0 2 Дебиторская задолженность 34 132,00 33108,04 97,0 3 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, раз 9,99 10,29 103,0 4 Денежные средства 2 549,00 2650,96 104,0 5 Коэффициент оборачиваемости денежных средств, раз 144,92 150,72 104,0 6 Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, % 5,68 5,96 105,0 7 Рентабельность продаж по чистой прибыли, % 8,18 8,59 105,0 Как видно из таблицы, прогнозное значение оборотных активов составит 186539,60 тыс. руб., дебиторской задолженности – 33108,04 тыс. руб., коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности – 10,29 раз, денежных средств – 2650,96 тыс. руб., коэффициента оборачиваемости денежных средств – 150,72 раз, рентабельности продаж по налогооблагаемой прибыли – 5,96%, по чистой прибыли – 8,59%.

Таблица 32 – Прогнозные показатели деятельности предприятия по результатам всех мероприятий
№ п/п Показатель Фактическое значение 2010 г. Прогнозное значение 2011 г. Темп роста, % 1 2 3 4 5 1 Оборотные активы 179 365,00 207345,94 115,60 2 Дебиторская задолженность 34 132,00 22424,72 65,70 3 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, раз 9,99 11,29 113,00 4 Денежные средства 2 549,00 3237,23 127,00 5 Коэффициент оборачиваемости денежных средств, раз 144,92 165,21 114,00 6 Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, % 5,68 6,65 117,00 7 Рентабельность продаж по чистой прибыли, % 8,18 9,57 117,00
Как видно из таблицы, прогнозное значение оборотных активов по результатам всех мероприятий составит 207345,94 тыс. руб., дебиторской задолженности – 22424,72 тыс. руб., коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности – 11,29 раз, денежных средств – 3237,23 тыс. руб., коэффициента оборачиваемости денежных средств – 165,21 раз, рентабельности продаж по налогооблагаемой прибыли – 6,65%, по чистой прибыли – 9,57%.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании изложенного материала были сделаны следующие выводы.
Оборотный капитал выражает определенные производственные отношения, складывающиеся с развитием предпринимательства.
Определение структуры и выявление тенденции изменения элементов оборотных средств дают возможность прогнозировать параметры развития предпринимательства.
Дебиторская задолженность, как реальный актив играет достаточно важную роль в сфере предпринимательской деятельности.
В соответствии как с международными, так и с российскими стандартами бухгалтерского учета, дебиторская задолженность определяется как суммы, причитающиеся компании от покупателей (дебиторов).
Наличие дебиторской задолженности предприятия – это объективное финансово-экономическое явление, обусловленное особенностями кругооборота готовой продукции, а также денежных средств предприятия.
Было бы лучше, если бы дебиторской задолженности вообще не было на балансе, а авансированные денежные средства не отвлекались в расчеты. Это снижало бы необходимость во внешнем финансировании потребностей предприятия.
Именно понимая вышесказанное, следует управлять дебиторской задолженностью. Данный процесс включает в себя политику кредитования клиентов, политику высказывания просроченных и безнадежных долгов, политику расчетов с бюджетами разных уровней в части сумм, причитающихся предприятию, политику в области использования услуг факторинговых компаний, банков и так далее.
Дебиторской задолженностью необходимо управлять на всех этапах ведения хозяйственной деятельности начиная от проведения преддоговорных процедур до исполнения договорных операций.
Для реализации методов управления дебиторской задолженности необходимо:
постоянно следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, так как значительный рост долга создает угрозу финансовой устойчивости предприятия;
своевременно выявлять недопустимые виды дебиторской задолженности, к которым относятся отгруженные товары, не оплаченные в срок, поставщики и покупатели по претензиям, задолженность по расчетам возмещения материального ущерба, по статье «Прочие дебиторы»;
прогнозировать поступление денежных средств от дебиторов на основе коэффициентов инкассации;
оценивать реальную стоимость существующей дебиторской задолженности.
Объектом исследования в дипломной работе выступал ОАО «ПО «Уральский оптико-механический завод» имени Э.С. Яламова» -  одно из крупнейших промышленных предприятий обороно-промышленного комплекса России, ведущее историю с 1850 года. На сегодняшний день УОМЗ можно назвать одним из самых динамично развивающихся оборонных предприятий России, о чем, в частности, свидетельствует рост финансовых показателей, расширение номенклатурного ряда выпускаемой продукции, увеличение доли НИОКР.
Рассмотренные используемые на УОМЗ подходы к управлению дебиторской задолженностью требуют ведения аналитики по каждому выставленному счету-фактуре и поэтому полезны для предприятия при условии, что количество отгрузок в день относительно невелико. В противном случае работа по внесению всех необходимых аналитических признаков будет отнимать слишком много времени, и такие затраты, скорее всего, не оправдают себя.
Разумеется, очень важно повышать эффективность инвестирования средств в дебиторскую задолженность. Но если процесс управления коммерческим кредитованием рассматривать с точки зрения долгосрочных перспектив, то на первое место нужно ставить лояльность клиентов.
Необходимо разработать и формализовать три блока: процедуру предоставления кредита (отсрочки платежа), методы мониторинга просроченной дебиторской задолженности и анализ ее влияния на финансовые результаты компании. Только после этого управление дебиторской задолженностью будет носить целенаправленный и системный характер.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Федеральный закон от 26 октября 2002 года № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» (ред. от 30 декабря 2008 года).
Приказ Федеральной службы по финансовому оздоровлению РФ «Об утверждении Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций» от 23 января 2005 года № 16.
План счетов бухгалтерского учета финансово – хозяйственной деятельности организаций, утвержденный приказом Минфина России от 31 октября 2000 года № 94н (в ред. Приказа Минфина РФ от 07 мая 2003 года № 38н).
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 243 с.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика,2008. – 248 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Наука, 2009. – 314 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 289 с.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 188 с.
Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 208 с.
Балашов В.Г., Ирикова В.А. Технологии повышения финансового результата: практика и методы. – М.: МЦФЭР, 2006. – 672 с.
Банк В.Р., Банк С.В., Тараскина А.В. Финансовый анализ: учебное пособие. – М.: Проспект.- 2006.- 344с.
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. – 210 с.
Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. – Киев: ИТЕМлтд, 2006. – 543 с.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – М.: Ника – Центр, 2008. – 328 с.
Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 400с.
Ващенко Т.П. Математика финансового менеджмента. – М.: Перспектива, 2006. – 80 с.
Волков В.П., Ильин А.И. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2007. – 602 с.
Дэвид А. Аакер. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - 7-е изд. - (Серия: 'Теория менеджмента'). – Спб: Питер-Юг, 2007. – 456 с.
Девид В.Кревенс. Стратегический маркетинг. / 6-е изд. М.: Вильямс, 2008. – 512с.
Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. И.Я. Лукасевича. - М.: Вузовский учебник, 2007. – 304 с.
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие. 2-е изд.- М.: Дело и сервис.- 2006.- 336с.
Казак А.Ю., Веретенникова О.Б., Марамыгин М.С., Ростовцев К.В. Денежное хозяйство предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2007. –464 с.
Кеворков В.В. Практикум по маркетингу: учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2008. – 544с.
Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Практикум по маркетингу – М.: КНОРУС, 2008. – 544 с.
Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: учебник.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.- 448 с.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2007. –512 с.
Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс.- М.: Финансы и статистика.- 2006.- 672с.
Коваленко Б.Б. Институциональные преобразования — методологическая основа формирования и государственного регулирования корпоративных структур — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 37 с.
Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие для переподготовки и повышения квалификации бухгалтеров. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 319 с.
Курс МВА по стратегическому менеджменту / Под ред. Л. Фаэйя, Р. Рэнделла ; Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 1067 с.
Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2008. – 346 с.
Лиференко Г.Н. Финансовый анализ предприятия: учебное пособие.- М.: Издательство «Экзамен», 2005.- 160 с.
Лукасевич И.Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели, техника вычислений. - М.: Финансы. ЮНИТИ, 2008. - 400 с.
Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001г. – 471 с.
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер; Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 412 с.
Путь в XXI век: стратегические проблемы и перспективы российской экономики / Рук. авт. колл. Д.С. Львов; отд. экон. РАН. – М.: ОАО "Изд-во "Экономика".- 2009. - 793 с.
Пястолов С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. 3-е изд.- М.: Изд. центр «Академия», 2005.- 336 с.
Рахман З., Шеремет А. Бухгалтерский учет в рыночной экономике. – М.: «ИНФРА – М», 2006. – 272 с.
Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. – М.: Перспектива, 2004. – 98 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 304 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Г.В.Савицкая. – 7-е изд., испр. – Мн.: Новое издание, 2002. – 704 с. – (Экономическое образование)
Савчук В.П. Управление финансами предприятия. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний,2005. – 480 с.
Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятий / Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 324с.
Современный экономический словарь Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с.
Стоянов Е.А., Стоянова Е.С. Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия. – М.: Перспектива, 2002. – 89 с.
Стоянова Е.С, Быков Е.В., Бланк И.А. Управление оборотным капиталом. – М.: Перспектива, 2007. – 130 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 576 с.
Тренев Н.Н. Управление финансами: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 496 с.
Тюрин Ю.Н., Макаров А.А. Статистический анализ данных на компьютере. М.: Инфра-М. 1998. – 96 с.
Управление финансами (Финансы предприятий) Учебник/ под ред. А.А. Володина. – М. .: ИНФРА-М, 2006. – 504 с.
Филипп Котлер, Гари Армстронг. Основы маркетинга. Профессиональное издание. / 12-е изд. М.: Вильямс, 2008. – 1072с.
Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Перспектива, 2008. - 656 с.
Финансовый менеджмент: теория и практика/ под ред. Е.С. Стояновой.- 6-е изд.- М.: Перспектива.- 2008.- 405с.
Финансы предприятий. – М.: Банки и биржы, ЮНИТИ,2005. – 250 с.
Чечевицына Л.Н, Чуев И.Н. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности. Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.- 352 с.
Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности.- М.: ИНФРА-М.- 2006.- 415 с.
Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 479 с.
Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческой организации.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 208 с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: Инфра – М, 1998. – 450 с.
Шуляк П.Н. Ценообразование: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2009. – 96 с.
Глушков Г., Ириков В., Ильдеменов С. Конкурентоспособность или банкротство // Экономика и жизнь, 2006. № 24. – С.15-18.
Карась Л. М. Управленческая диагностика – основа совершенствования менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 6 – С. 78. - 82
Логинов В., Курнышева И. Реструктуризация промышленности в условиях экономического кризиса // Вопросы экономики. 2006. № 11. – С.23-26
Официальный сайт издательства «Российская газета» - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rg.ru/
Официальный сайт ОАО «ПО «Уральский оптико-механический завод» имени Э.С. Яламова» - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.uomz.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ


Данные по состоянию на 30.09.2008; 30.09.2009 и 30.09.2010
Шеремет А.Д., негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности некоммерческих организаций. – 2-е изд., переаб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 118с.












2



Финансовый (коммерческий) директор

Блок анализа и планирования

Централизованная бухгалтерия

Экономисты

Финансовые менеджеры

Бюджетные контролеры

Финансовые менеджеры по работе с кредиторской задолженностью

Финансовые менеджеры по работе с дебиторской задолженностью