Современное состояние рекрутмента в России.

Шаг первый. «Цели развития». Задача шага: Определить цели развития предприятия и те направления деятельности, которые планируется развивать. Именно для того, чтобы быть уверенным в том, что необходимый сегодня работник будет нужным и завтра, что он приходит на предприятие всерьез и надолго, рекомендуется начинать экспертизу вакансии с определения целей и направлений развития предприятия.
Шаг второй. «Направления деятельности». Задачи шага: Определить направления деятельности предприятия для того, чтобы обозначить, в каких из них будет работать будущий специалист. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: «Какие направления деятельности есть на данном предприятии?» (Различные продажи, оптовые продажи, производство, исследования и т.д.) «В каких именно направлениях (одном или нескольких) будет работать будущий сотрудник?»
Шаг третий. «Перспективность». Задача шага: Оценить необходимость и долгосрочность для предприятия того или иного специалиста. Для этого надо сравнить результаты первого и второго шага.
После выполнения данной «пошаговой» тактики консультанты агентства «Manpower CIS, Ins.» переходят к процессу экспертизы вакансии. Результаты анализа каждого блока служат исходными данными для формирования ответов на вопросы, входящие в последующий блок работ по экспертизе вакансии. Стандартный срок разработки технического задания проекта обычно составляет неделю-полторы, если он выполняется на известном компании Executive Search секторе рынка. Когда хорошо известен заказчик, многие вопросы снимаются (как подразделение вписано в структуру организации, какие стратегические задачи должны быть им выполнены и т.д.). В этом случае обычно хватает двух встреч. На первой хэдхантеры вместе с заказчиком выясняют, какая позиция подлежит заполнению, после чего готовится ее краткое описание (экспертиза вакансии). Вторая встреча проходит для того, чтобы составить подробное описание должности (техническое задание проекта). После этого анализируются нужные сегменты рынка, а также создается план проекта. В этом плане оговариваются исполнители отдельных работ проекта и сроки их выполнения.
На основе этого документа определяется круг предприятий, где может работать такой специалист. Так формируется Target List, куда включаются все предприятия, которые попадают под определенные критерии. На его основе запускаются механизмы по выявлению специалистов, работающих на предприятиях, избранных для поиска. Узнается должность, профильная позиция, персоналии и контактная характеристика. На данном этапе составляется Long List. Эту работу выполняет ресечер, который собирает максимум информации о кандидатах, включая профессиональный опыт, достижения на предприятии, рекомендации коллег по работе. Случайных кандидатов в списке Long List быть не должно. На основе Long List ресечер согласовывает и составляет финальный список кандидатов (Short List), которые соответствуют избранным критериям. В этот список попадают только те, с кем начинается активная работа. В каждой компании этот документ может называться по-разному – либо досье, либо Confidental Report. По требованию заказчика все документы подлежат согласованию с ним.
Перечень обязательных вопросов, ответы на которые должны быть получены до встречи с кандидатом, должен состоять в следующем:
Для достижения каких целей предприятия создается или существует данная должность?
В каких направлениях деятельности предприятия (уже существующих и перспективных) будет задействован данный специалист?
Какие функции он будет осуществлять для достижения целей предприятия, работая в каждом направлении?
Какие задачи должен решать специалист?
Что является результатом выполнения каждой задачи?
Каковы критерии качества при выполнении каждой задачи?
Как часто выполняется каждая задача?
С кем надо взаимодействовать при выполнении каждой конкретной задачи?
Сколько сотрудников подчиняется этой должностной позиции?
Кто проверяет результат и корректирует выполнения каждой задачи?
На следующем этапе к работе подключается консультант агентства «Manpower CIS, Ins.». Его задача состоит в том, чтобы:
определить, может ли кандидат успешно выполнять должностные обязанности с необходимым результатом и качеством, то есть определить способности кандидата;
выяснить, может ли он работать на предприятии, то есть определить соответствие его личных качеств корпоративной культуре;
понять, хочет ли кандидат успешно работать в предлагаемой должности, то есть определить мотивацию кандидата;
проанализировать совместимость кандидата и его будущих коллег, подчиненных и руководителей.
Поэтому на данном этапе консультанту важно присмотреться к кандидату и обратить особое внимание на причины его участия в переговорах:
специалисту интересно данное конкретное предложение, он готов сменить работу;
специалист ведет переговоры с компанией Executive Search только для того, чтобы потом шантажировать свое руководство, получить повышение и улучшить свои финансовые условия;
специалист хочет внедриться на предприятие с целью шпионажа, особенно если предложение поступает от предприятия, являющимся прямым конкурентом родной организации этого сотрудника;
специалист руководствуется принципом «попробую, хуже не будет».
В среднем на интервью приходят около 70-80% приглашенных, и только
10-20% из них действительно подходят и проявляют заинтересованность в предложении. Причины, по которым потенциальные кандидаты отказываются от приглашения на интервью в агентство «Manpower CIS, Ins.», следующие:
специалист не рассматривает предложение, так как полностью удовлетворен тем, что имеет;
специалисту не интересно данное конкретное предложение, так как его не удовлетворяют уровень предлагаемой позиции, заработная плата, социальный пакет и т.п.;
специалиста останавливают возможные конфликты с его руководством и отрицательная реакция коллег, поскольку далеко не на всех предприятиях спокойно относятся к звонкам от хэдхантеров;
специалист связан со своим предприятием контрактными или финансовыми обязательствами (например, кредит под квартиру, оплата обучения).
Задача консультанта агентства «Manpower CIS, Ins.» состоит в том, чтобы найти именно тот мотив в карьере кандидата, который можно использовать как побуждающий при принятии им решения. Кстати, это также одно из отличий рекрутинга от технологии Executive Search. В рекрутинге, если кандидат от предложения отказывается, о нем забывают. В бизнесе Executive Search начинают более скрупулезно изучать его мотивацию. Эта часть работы чрезвычайно сложна и требует от консультанта не только механического поддержания связи с кандидатом, но и хорошего понимания того, что происходит с человеком, когда и какие именно слова ему нужно сказать. В отличие от рекругинга, где работодатель выступает в роли хозяина, а соискатель – в роли просящего, в хэдхантинге работодатель и кандидат находятся практически на равных, поэтому, как правило, переговоры являются длительным процессом, который, безусловно, можно назвать самой творческой частью работы.
Таким образом, в агентстве «Manpower CIS, Ins.» присутствует четкое разделение обязанностей: поиск необходимых специалистов осуществляет ресечер, переговоры ведет консультант, который должен обладать определенным набором знаний и качеств. В первую очередь, он должен быть профессиональным психологом и человеком, умеющим держать себя в руках в любой ситуации. К ресечерам предъявляется одно основное требование – упорство в достижении цели и определенная смекалка, поскольку их задачей является предварительный сбор информации.
Необходимо также отметить, что консультанты агентства «Manpower CIS, Ins.» весьма пристальное внимание уделяют вхождению в должность принятого на работу специалиста. Правильная адаптация человека является очень важной процедурой, так как успех нового сотрудника предприятия во многом зависит от того, насколько верно определены вектора направления на рабочем месте.




















Заключение

Исходя из поставленных задач, в ходе проведенного исследования были сделаны следующие выводы. Для стабильного функционирования современной рыночной экономики требуется целый ряд специализированных бизнес-услуг, в том числе в области работы с кадрами. Проведенный анализ деятельности рекрутинговых агентств показал, что подбор персонала с их помощью является чрезвычайно сложным процессом. Среди наиболее важных причин обращения в рекрутинговые агентства, основной является возможность передачи задачи поиска и подбора персонала организации, специализирующейся на работе в этой области. Данный подход позволяет экономить ресурсы предприятий, поскольку рекрутинговые агентства имеют достаточно обширные базы данных по разным специальностям и должностям. Также они могут эффективно организовать процесс оценки и отбора кандидатов, что особенно важно для предприятий небольшого и среднего размера, которые не могут позволить себе иметь в штате специалистов-психологов, обладающих необходимой квалификацией для организации всего процесса поиска и подбора персонала.
Анализ показал, что главной проблемой, которая встает перед предприятием, является выбор рекрутингового агентства, заслуживающего доверия. Поэтому необходимо выделить основные критерии выбора агентства по подбору персонала, а именно:
стоимость услуг;
качество сервиса;
предоставляемые гарантии (возможность замены кандидата в течение трех месяцев, возврат денег, гарантия не предлагать сотруднику предприятия-заказчика другую работу в течение двух лет с момента окончания срока договора);
срок выполнения заказов;
способы поиска и отбора кандидатов.
Экономическое развитие России, повышение конкурентоспособности отечественных предприятий сегодня диктуют принципиально новый подход руководителей к подбору квалифицированных специалистов, что позволяет предприятиям выходить на более высокий уровень. На практике известно, что большинство вакантных позиций предприятия закрывают собственной службой персонала или с помощью рекрутинговых агентств. Существует ряд должностей, на которые нужно искать высококлассного профессионала особыми методами. В некоторых случаях предприятие, решившее расширить свой бизнес, освоить новые рынки или предпринять какие-то действия для своей реорганизации, ощущает острую необходимость в новых высококвалифицированных специалистах и менеджерах высшего звена, от которых напрямую зависит успех предприятия на рынке. Иногда привлечение специалиста, обладающего необходимым набором профессиональных и личностных характеристик, - это единственная возможность организации выжить. В данной ситуации даже тем предприятиям, которые ранее заполняли вакантные менеджерские позиции традиционными методами, приходится привлекать к поиску таких сотрудников профессиональные компании Executive Search.
Таким образом, каждый из основных видов внешних услуг по подбору персонала, используемых предприятиями, имеет свои положительные стороны. Обращения в агентство по подбору персонала, по сравнению с публикацией объявления в СМИ, обычно связаны с более значительными расходами. Но при этом предприятие получает услуги, обладающие тем или иным набором достоинств (в зависимости от агентства и условий договора). К важнейшим из них относятся:
Экономия рабочего времени сотрудников предприятия. От хорошего агентства предприятие получает для рассмотрения небольшое количество (обычно 3-5) тщательно отобранных кандидатов.
Возможность нахождения интересных кандидатов, которые, с большой степенью вероятности, не откликнутся на текущие объявления в СМI4. Для этого агентства располагают накопленными за время работы базами данных, а также проводят прямой поиск кандидатов (обычно по позициям руководителей и специалистов редкой квалификации).
Обеспечение при необходимости конфиденциальности поиска. Это особенно важно, когда осуществляется замена руководителей по инициативе предприятия.
Гарантия бесплатной замены принятого на работу кандидата, если он не приживется на предприятии. Срок гарантии чаще всего составляет З месяца, но в ряде случаев может быть выше (по руководящим позициям - до 12 месяцев).
Повышение вероятности успешной адаптации кандидатов предприятии за счет того, что они проходят оценку и отбор, как в агентстве, так и у непосредственного работодателя (двойной отсев).
Возможность выполнить поиск кандидатов не только в том городе, где расположен головной офис предприятия, но и в других регионах. Ряд ведущих агентств располагает для этого собственными региональными сетями, а для многих предприятий самостоятельный поиск кадров в регионах затруднителен.
Таким образом, перспективы рекрутмента в России нужно оценивать весьма оптимистично, т.к. кадровая индустрия успешно развивается.










Список литературы

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8- издание / пер. с англ. Под ред. С.К. Мордвинова. СПб.: Питер, 2004. 832 с. (Серия «Классика МВА)
Белоногова Е. Качественный рекрутинг и профессионализм менеджера по персоналу - успех компании. // Персонал-Микс. 2004. № 5(11). С. 45-49
Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом. 2006. № 9(63). С. 43-46.
Винокурцева Е. Охота на охотников. // Компания. 2003. № 1. С. 23-24.
Волкова Т. Рекрутмент: трудоустройство или менеджмент? // Управление персоналом. 2003. № 9(63). C. 15-18.
Executive Search – проектный бизнес. Интервью с С. Мартьяновым // Управление персоналом. 2005. № 7(61). С. 6-11.
Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. 160 с.
Киршева Н. «Охота за головами»: новые услуги, предлагаемые консалтинговыми компаниями // Управление персоналом. 2003. № 7(61). С. 11-14.
Котельникова Е. Чему и как учиться HR-менеджеру? // Управление персоналом. 2002. № 7(72). С. 44-46.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 272 с.
Осипова Е. Подбирая рекрутера. // Персонал - Микс. 2004. № 3(9) С. 36-39.
Особенности национального хэдхантинга. Интервью с Е.Ельшовым, В.Авдеенко, А.Чернышенко // Управление персоналом. 2001. № 7(61). С.6-11.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. 320 с.
Приложения


Приложение 1







Приложение 2












Приложение 3


Белоногова Е. Качественный рекрутинг и профессионализм менеджера по персоналу - успех компании. // Персонал-Микс. 2004. № 5(11). С. 45-49
Котельникова Е. Чему и как учиться HR-менеджеру? // Управление персоналом. 2002. № 7(72). С. 44-46.
Волкова Т. Рекрутмент: трудоустройство или менеджмент? // Управление персоналом. 2003. № 9(63). C. 15-18.
Котельникова Е. Чему и как учиться HR-менеджеру? // Управление персоналом. 2002. № 7(72). С. 44-46.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8- издание / пер. с англ. Под ред. С.К. Мордвинова. СПб.: Питер, 2004. С. 247. (Серия «Классика МВА)
Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом. 2006. № 9(63). С. 44.
www.rbc.ru
www.rbc.ru
www.rbc.ru
www.rbc.ru












30