Совершенствование управления процессами обслуживания на предприятии размещения (на примере гостиницы)

д.)
В целом, можно говорить, что гостиница получила довольно высокие оценки, однако, требуется совершенствование ее деятельности в сфере обслуживания и привлечения клиентов.


2.5 Анализ структуры управления персоналом гостиницы «Протон»


Для гостинцы «Протон» свойственна поддерживающая модель организационного поведения и внутрифирменного взаимодействия [16]. Это обусловлено тем, что гостиничный бизнес в условиях ужесточения конкуренции и развития сетей предполагает заинтересованность сотрудников в своей работе, что особенно для обслуживающего персонала, работающего непосредственно с клиентами. Руководство гостиницей «Протон» осуществляется на основе четко разработанных планов, при этом руководители всегда готовы прийти на помощь своим подчиненным. Однако, в данном случае можно говорить и о присутствии черт коллегиальной модели, т.к. коллектив относительно невелик и предполагает командообразование для эффективного управления и выполнения рабочих обязанностей, т.к. от слаженной работы персонала во многом зависит удовлетворенность клиентов.
В помощь сотрудникам гостиницы «Протон» разработаны четкие инструкции и стандарты обслуживания, облегчающие работу персонала и дающие четкие рекомендации и указания по поведению персонала в той или иной ситуации или по выполнению работы. Если говорить о сотрудниках офиса (управление гостиницей), то руководство всегда четко ставит задачи и указывает, в какой форме и в какие сроки они должны быть выполнены. Именно в связи с этим персонал нацелен на выполнение рабочих заданий. Однако также можно говорить и о присутствии черт коллегиальной модели, т.к. работа предполагает ответственное поведение.
Параметр «психологический результат для работников» проявляется в участии в управлении, т.к. в гостинице «Протон» каждый сотрудник имеет возможность высказать свои предложения по повышению эффективности работы сети и направлениям ее развития. Каждый второй четверг управляющий с 17 до 18 часов принимает сотрудников «по личным вопросам», когда сотрудники могут поделиться с ним своими пожеланиями и проблемами. Также сотрудники могут в любое время обратиться с предложениями к непосредственному своему руководству, представив их также в письменном виде с обоснованием. Кроме того, раз в неделю по средам проводятся рабочие совещания, на которых обсуждаются текущие вопросы с участием всех ответственных сотрудников.
Если говорить об удовлетворении потребностей сотрудников, то для обслуживающего персонала это не только потребности низшего уровня, но и возможность помочь людям (социализация), для сотрудников офиса – в первую очередь самореализация (должности среднего и высшего уровня).
Руководство гостиницы «Протон» понимает, что каждый сотрудник очень важен и уникален, и если он показывает высокие результаты труда и носит ценные рекомендации по совершенствованию деятельности сети, это должно быть вознаграждено. В связи с этим в компании разработана эффективная система мотивации.
Таким образом, можно говорить о том, что гостинице «Протон» присуща поддерживающее-коллегиальная модель организационного поведения, существование которой базируется на особенностях гостиничного бизнеса, в котором крайне важны уровень качества обслуживания и удовлетворенность клиентов, основанные на непосредственном контакте с персоналом, а также на том, что крайне важны функции административно-управленческого персонала в определении стратегии развития гостиницы. В гостинице поощряется инициатива всех сотрудников, проявляющаяся в обоснованных предложениях по совершенствованию деятельности и выбору направлений развития. Это может считаться важным конкурентным преимуществом, т.к. позволяет видеть ситуацию изнутри, а не только на основе ежемесячных отчетов, аудита и мониторинга бизнес-процессов. Полезная инициатива всегда материально и морально вознаграждается.
Сильными сторонами данной модели организационного поведения является осуществление руководства на основе рабочих задании, разработка которых учитывает пожелания сотрудников по повышению эффективности функционирования, а также понимание руководством важности каждого сотрудника в формировании и повышении конкурентоспособности гостиницы «Протон».
Гостиница «Протон» функционирует по принципу исключения двоевластия. Учредители определяют направление развития, доводят их до руководства гостиницей (управляющий), который в свою очередь доводит информацию до руководителей подразделений, которые разрабатывают задания для соответствующих подразделений и сотрудников.
Нужно отметить, что в гостинице «Протон» существует четкая система информационного обеспечения принятия управленческих решений. Ежемесячно руководители подразделений предоставляют управляющему подробный отчет о проделанной работе по своему направлению с прогнозами развития ситуации на предстоящий месяц. Управляющий на базе полученной информации составляет сводный отчет о деятельности гостиницы за месяц (как правило, в объеме 20-30 страниц) и делает краткий прогноз развития (основной упор делается на прогноз экономических и маркетинговых показателей). На основе этих отчетов учредители получают возможность не только оценить текущую ситуацию в гостинице «Протон», но и определить направления развития гостиницы.
Ежегодно при выборе конкретного направления развития и разработки стратегии на следующий год (или несколько лет) учредители выдают задание на разработку альтернативных стратегий развития по выбранным ими направлениям на основе получаемой информации (или единой стратегии, охватывающей все направления). Большое внимание при этом уделяется маркетинговому обеспечению информацией (как первичной, так и вторичной), что определяется необходимостью учета динамики внешней среды, рынка, особенностей поведения потребителей и действий конкурентов.
Таким образом, получив разработанные стратегии, учредители получают возможность оценить их и выбрать то направление развития, которое, на их взгляд, наиболее целесообразно. Обобщая вышесказанное, можно говорить о том, что окончательное решение о направлении развития гостиницы принимают ее учредители, но при этом принимаемые их решения базируются на детальном анализе текущей ситуации, прогнозах ее развития, а также проработке возможных вариантов развития гостиницы.
Периодичность предоставления отчетов учредителям – ежемесячно, выбор стратегии развития – ежегодно. Лицами, принимающими стратегические решения, являются учредители, лицами, принимающими тактические решения – руководители подразделений и управляющий. В течение срока реализации стратегии возможна ее корректировка с учетом информации, представленной в ежемесячных отчетах. В этом случае также осуществляется детальная проработка каждого корректирующего мероприятия, однако, ее утверждение учредителями требуется только в случае, если оно носит принципиальный характер. Иные решения принимаются управляющим.
Проведем анализ кадрового состава «Протон» (таблица 2.9).
Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:
наибольшее количество сотрудников приходится на производственный и обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами (рестораны и обслуживание в гостинице, фитнес-центре, салоне красоты и др.);



Таблица 2.9
Анализ состава и движения кадров гостиницы «Протон»
Показатель 1 января 2008 года 1января 2009 года Чел. Доля, % Чел. Доля, % 1.Численность работающих, всего: 232 100 236 100 в том числе:         -административно-управленческий персонал; 30 12,9 30 12,7 - производственный и обслуживающий персонал 188 81,0 192 81,4 -вспомогательный персонал 14 6,0 14 5,9 2. Категории по образованию:         -с высшим образованием 147 63,4 148 62,7 -со средне специальным образованием 82 35,3 84 35,6 - со средним образованием 3 1,3 4 1,7 3. Категории по возрасту:         -до 30 лет 127 54,7 128 54,2 -от 30 до 40 лет 56 24,1 52 22,0 -от 40 до 50 лет 35 15,1 32 13,6 -свыше 50 лет 14 6,0 12 5,1 4. Принято работников: 8 3,4 12 5,1 5. Выбыло работников, всего:         в том числе: 6 2,6 10 4,2 -по собственному желанию 6 2,6 9 3,8 -за нарушение трудовой дисциплины 0 0,0 1 0,4 - по сокращению штатов 0 0,0 0 0,0 6.Пол         - женский 175 75,4 178 75,4 - мужской 57 24,6 58 24,6
62,7% персонала компании имеют высшее образование, 35,69% - среднее специальное (или незаконченное высшее – 4 курс вузов и старше), 1,7% - среднее (мойщики посуды в ресторанах и уборщицы). Как видно, гостинице «Протон» свойственна ситуация, типичная для всех предприятий гостиничного бизнеса, однако, в отеле 4* предъявляются повышенные требования к образованию персонала;
54,2% сотрудников моложе 30 лет, 22% - в возрасте от 30 до 40 лет, 13,6% - от 40 до 50 лет, 5,1% - свыше 50 (уборщицы и мойщицы посуды). Таким образом, можно говорить об определенном возрастном балансе кадров в компании, когда молодость сочетается с опытом. В то же время, такая ситуация присуща многим предприятиям ресторанного бизнеса, когда в штате превалирует молодежь;
штат преимущественно женский (75,4%);
текучесть низка, что присуще всем предприятиям гостиничного бизнеса высшего ценового сегмента. В 2007 году было уволено 6 сотрудников по собственному желанию. В это же время на их место были приняты 6 новых сотрудников и две дополнительных горничных. В 2008 году один из сотрудников был уволен по причине пьянства (подносчик багажа), но это крайне редкая для гостиницы ситуация, 9 сотрудников ушли по собственному желанию. На места ушедших сотрудников были приняты новые, а также еще один менеджер по закупкам и бухгалтер.
Проанализируем показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности персонала гостиницы «Протон» (таблица 2.10).
Таблица 2.10
Показатели мотивации персонала
№ п/п Показатель Ед. изм. 2007 2008 (прогноз) Изменение +/- % 1 Численность персонала чел. 232 236 4 1,72 2 Фонд заработной платы тыс. руб. 62888 65528 2640 4,20 3 Средняя заработная плата на одного работника тыс. руб. 271,07 277,66 6,59 2,43 4 Количество прогулов на одного работника час 0,11 0,07 -0,04 -37,08 5 Расходы на социальную ответственность (ДМС, путевки в дома отдыха, компенсация части кредитов, организация праздников, подарки на дни рождения и др.) тыс. руб. 2651 2897 246 9,28 6 Расходы на обучение персонала тыс. руб. 239 317 78 32,64 7 Затраты на привлечение персонала тыс. руб. 18 25 7 38,89 8 Производительность труда тыс.руб./чел. 692 767,34 75,34 10,89
Как показывает анализ, в 2008 году отмечен прирост численности персонала. Отмечено снижение количества прогулов на одного работника, что во многом обусловлено повышением требований к дисциплине. Фонд оплаты труда увеличился за счет ежегодной индексации оплаты труда и приема на работу в 2008 году новых сотрудников. Произошел рост затрат на обучение персонала, однако, сумма мала для предприятия с такой численностью персонала (1,34 тыс. руб. на 1 сотрудника), также отмечен рост затрат на реализацию социальной ответственности (затраты на непрямую материальную мотивацию персонала), а также затраты на привлечение персонала (размещение информации о поиске сотрудников в гостиницу «Протон»).

2.5 Выводы по главе 2

Проведенный анализ экономических показателей свидетельствует в пользу необходимости увеличения рентабельности предприятия и роста выручки прибыли предприятия, чего можно добиться за счет усовершенствования работы по привлечению клиентов в гостиницу и за счет повышения их удовлетворенности, чтобы они возвращались в гостиницу снова и снова. Одно временно это позволит повысить конкурентоспособность гостиницы. В связи с этим необходимо разработать ряд мер по повышению конкурентоспособности гостиницы и, соответственно, ее рентабельности.
Выявим факторы, оказывающие наибольшее влияние на деятельность гостиницы «Протон».
1. Сезонность и изменчивость спроса. Расходы гостиницы «Протон» в значительной части постоянны по своему объёму. При этом о доходах гостиницы «Протон» то же сказать нельзя, что обусловлено такой особенностью деятельности как сезонность. В этой связи, одной из самых основных задач гостиницы «Протон» является сглаживание сезонных колебаний. Главный способ решения данной задачи - активизация деятельности в старых и поиск новых сегментов рынка. Другим методом (помимо минимизации расходов в «несезон») является изыскание дополнительных источников доходов в период с октября по март. Ситуация, при которой спрос заметно превышает предложение в «сезон» используется для получения дополнительных доходов и сокращения издержек путем дальнейшего повышения средней цены продажи и изменения условий реализации услуг.
2. Изменение конкурентной среды. Для повышения конкурентных преимуществ планируется дальнейшая работа над качеством предложения.
3. Изменение внешнеполитической ситуации в мире. Индустрия туризма очень чутко реагирует на политическую обстановку в мире. Геополитические и военные конфликты, эпидемии - весьма неблагоприятные факторы, которые могут вызвать сокращение въездного турпотока. Активная работа в регионах РФ и странах СНГ, а также в странах Европы направлена на повышение устойчивости гостиницы «Протон» к негативным действиям данного фактора.
4. Экономическая стабильность. Продолжая работать с большим числом иностранных клиентов, гостиницы «Протон» страхует себя от воздействия неблагоприятных внутриэкономических факторов.
5. Высокие расходы на эксплуатацию. Гостинице «Протон» постоянно требуются дополнителыные затраты на содержание здания и оборудования. Коммунальные платежи и расходы на содержание энергетической инфраструктуры имеют солидный удельный вес в общей сумме расходов гостиницы «Протон». Определяющим моментом в этом плане всегда является выбор приоритетных направлений расходования денежных средств и привлечение, если нужно, внешних источников. При составлении бюджета гостиницы «Протон» серьёзнейшее внимание уделяется насущным техническим потребностям гостиницы.
Организацонная структура гостиницы является эффективной, т.к. исключает дублирование, кроме того, реализуются все необходимые для полноценного функционирования гостиницы функции.
Выявлены недостатки в работе ресторанной службы и службы приема и размещения, которые могут быть устранены путем совершенствования процессов и стандартов обслуживания и обучения персонала.
По результатам опроса клиентов гостиницы выявлено, что необходимо больше внимания уделить качеству оказываемых услуг и активизации привлечения клиентов. В этой связи рекомендуется провести разделений отдела маркетинга и продаж на два отдела – отдел маркетинга и отдел продаж, а также ввести регулярные оценки качества обслуживания и опросы клиентов.
Приоритетными направлениями деятельности гостиницы «Протон» являются:
дальнейшее развитие бизнес направлений деятельности, а именно в области познавательного туризма, делового туризма и в культурно-досуговой индустрии;
совершенствование всех оказываемых услуг для предложения на рынке высококачественного и конкурентоспособного продукта, соответствующего массовым ожиданиям клиентов;
диверсификация услуг в едином комплексе обслуживания, в целях увеличения управляемости и эффективности бизнеса;
оптимизация управленческих и административных функций;
внедрение передовых управленческих технологий;
сокращение расходов за счет внедрения новых систем учета;
развитие систем безопасности.
Закончим анализ деятельности гостиницы «Протон» разработкой матрицы SWOT-анализа, которая позволит обобщить результаты проведенного исследования (таблица 2.11).






Таблица 2.11
SWOT-анализ гостиницы «Протон»
Возможности
концентрация на узком целевом сегменте;
рост доходов населения России;
усиление деловой активности предприятий и предпринимателей;
увеличение интенсивности въездного туризма;
рост рынка;
рост экономики
Угрозы
приход на рынок крупных мировых гостиничных сетей на рынок Москвы;
угроза поглощения сетями;
строительство большого числа гостиниц в Москве;
уменьшение интенсивности въездного туризма;
большая конкуренция в своем классе гостиниц;
сезонность;
рост требований клиентов к качеству обслуживания;
проблемы с подбором и квалификацией персонала;
перспективы насыщения рынка Сильные стороны
большой опыт работы на рынке;
известность среди российских и зарубежных бизнесменов;
зал для конференций и многофункциональный бизнес-центр;
четкое позиционирование;
возможность бронирования билетов прямо в гостинице;
высокое качество обслуживания;
стабильный штат квалифицированного персонала;
четкая система взаимодействия Повышение осведомленности о гостинице с целью привлечения клиентов и повышения заполняемости. Расширение спектра дополнительных услуг. Совершенствование маркетинговой деятельности. Постоянный контроль качества обслуживания Повышение конкурентоспособности за счет повышения качества обслуживания, введения дополнительных услуг и формирования лояльности клиентов. Привлечение клиентов за счет активной рекламной активности Слабые стороны
низкая эффективность маркетинга;
довольно слабая рекламная активность;
относительно небольшой номерной фонд
бессистемное обучение персонала;
относительно узкий ассортимент дополнительных услуг Проведение обучения персонала. Расширение спектра дополнительных услуг. Привлечение клиентов. Формирование лояльности на основе исследований клиентов и рынка Продажа другой сети. Формирование лояльности уже существующих клиентов. Активная рекламная политика. Совершенствование маркетинговой деятельности. Мотивация и обучение персонала
По результатам проведенного анализа можно говорить о том, что стратегию гостиницы можно сформулировать как формирование лояльности клиентов. Средствами реализации этой стратегии должны стать повышение эффективности маркетинговой и рекламной деятельности, мотивация и обучение персонала, расширение спектра дополнительных услуг, повышение качества обслуживания.
Стратегия формирования лояльности предполагает на первоначальном этапе формирование удовлетворенности клиентов. Если клиент удовлетворен, его ожидания совпали с реальным обслуживанием и представлениями о номере, где он проживает, то вероятность того, что он вернется в гостиницу снова, довольно высока. Однако одной удовлетворенности в условиях высоко конкурентного рынка мало. Необходимо удивить клиента, сделать так, чтобы он был восхищен и его ожидания оказались даже ниже реального состояния дел. В этом случае у клиента возникнет желание вернуться в гостиницу еще раз во время следующей поездки.
Таким образом, в следующие приезды клиента должен ожидать тот же уровень обслуживания, что и в предыдущие. Это даст клиенту уверенность в том, что его всегда ожидают в гостинице, что ему рады и готовы сделать его проживание и отдых максимально удобным. Такая стратегия полностью совпадает в заявленной миссией гостиницы. Однако, на данный момент есть проблемы, которые необходимо устранить для того, чтобы гостиница могла соответствовать заявленным рекламным объявлениям, своего имиджу и миссии.
Обобщая вышесказанное, стратегия гостиницы «Протон» может быть, по Ансоффу, сформулирована на совершенствование деятельности («старый товар – старый рынок») [2].
Сформулируем цель гостиницы «Протон» на 2009 год – укрепление положения на гостиничном рынке Москвы в сегменте 4*, увеличение выручки на 35%.
Представим цели гостиницы «Протон» по совершенствованию системы обслуживания в виде дерева целей (рис. 2.5).




















Рис. 2.5. Дерево целей «Протон» по совершенствованию управления
Указанные направления совершенствования будут разработаны в главе 3.



3 Разработка мероприятий по совершенствованию управления процессами обслуживания в гостинице «Протон»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности обслуживания клиентов

Для того чтобы квалифицированного и эффективно оценить существующую систему обслуживания клиентов в гостинице «Протон» рекомендуется использовать методику Mystery Guest. Mystery Guest - это использование специально подготовленных гостей для анонимной оценки качества обслуживания, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов качества продуктов и услуг.
Mystery Guest обладает уникальными возможностями в различных областях:
Контролирует и измеряет качество оказываемого сервиса.
Снижает степень текучести потребительской аудитории.
Информирует сотрудников о том, что важно в обслуживании потребителей.
Стимулирует необходимый образ действий сотрудников с помощью мотивирующих систем вознаграждения.
Обеспечивает обратную связь с «переднего края».
Обеспечивает качество поставляемых товаров и услуг.
Поддерживает программы продвижения.
Осуществляет аудит цен и соответствия стандартам.
Позволяет анализировать конкурентов.
Подтверждает данные маркетинговых исследований.
Раскрывает необходимость дополнительного обучения и возможности для роста загрузки.
Является образовательным инструментом при тренинге и развитии персонала.
Дает возможность обеспечить позитивные отношения с потребителями.
Поддерживает честность работников.
Mystery Guest может работать в разных формах:
Посещение гостиниц (если есть необходимость, и гостиниц-конкурентов).
Бронирование по телефону, факсу, через Интернет.
Скрытая видео/аудио запись.
Этапы проекта:
Этап 1. Определение текущих и желаемых показателей работы сотрудников, подразделений, а так же ключевых факторов влияющих на эти показатели.
Этап 2. Заказчику представляется анкета, содержащая подробное описание проверяемых критериев качества. Совместно обсуждается степень важности критериев, которая затем отражается в системе подсчета оценки визита.
Этап 3. Эксперты совершают визиты по заранее определенным технологиям. В гостинице проверяющие, в соответствии со сценарием визита и инструкцией, действуют как обычные гости: общаются с сотрудниками, просят оказать дополнительные услуги, предъявляют претензии, и т.д.
Этап 4. Собранная информация заносится в анкету непосредственно во время визита. При необходимости, эксперт выполняют скрытую аудио и видео запись своего визита. Данные сводятся в отчет, который анализируется сотрудниками компании. Информация вводится в электронную базу данных и анализируется и выводится объективная оценка уровня качества. Отчетная информация в виде аналитического отчета предоставляется заказчику в любом формате, удобном ему. Первичные отчеты и аудио-видео материалы также могут быть переданы заказчику.
Этап 5. Полученные результаты анализируются сотрудниками заказчика (при необходимости с участием экспертов, участвовавших в проверке). На основе этого анализа экспертами предлагаются необходимые действия и меры для повышения эффективности работы предприятия (программы обучения, мотивации, создание маркетинговых программ продвижения предприятия и т.д.).
Проведение оценки текущего качества обслуживания (в том числе, 14 проверок по методике Mystery Guest для конкурентов, представленных в таблице 2.8) и разработку стандарта обслуживания клиентов в гостинице «Протон» (с акцентом на ресторанную службу и службу приема и размещения, которые имеют недочеты в работе) на компанию-эксперта в области гостинично-ресторанного бизнеса. В качестве такой компании можно рассматривать «Институт гостеприимства», имеющий большой опыт работы на рынке консалтинговых услуг для предприятий общественного питания. Стоимость работ составит около 264 тыс. рублей (согласно коммерческому предложению, полученному от компании «Института гостеприимства»): 3 проверки гостиницы «Протон» по 32 тыс. руб. и 14 проверок конкурентов по 12 тыс. руб.
Одновременно с выявлением проблем следует провести обучение персонала новым стандартам обслуживания непосредственно в ресторане и для персонала службы приема и размещения с целью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут возникнуть при использовании положений стандарта. Стоимость обучения: ресторанная служба - 55 тыс. рублей, служба приема и размещения – 28 тыс. руб. Обучение проводит также «Институт гостеприимства» (данные взяты из того же коммерческого предложения).
Итого затраты: 347 тыс. руб.
Обобщая вышесказанное, проведение диагностики обслуживания является крайне важным с точки зрения повышения эффективности работы персонала.
Поддержание высокого уровня обслуживания в ресторане «Созвездие», расположенном в гостинице «Протон» может быть обеспечено также с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели компании можно обратиться к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса «RestCon». Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год.
Обучение происходит в 2 этапа.
Подготовительный этап – тренер собирает необходимую информацию о ресторане, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства ресторана.
Тренинг – тренер выезжает в ресторан и проводит занятия с персоналом в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.
В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе.
Такого рода тренинги проводятся для обслуживающего персонала, при этом их программа не является жестко регламентированной, а формируется тренером на основе предварительного анализа деятельности ресторана (указанный этап 1).
Итого затраты: 422 тыс. руб.
Также в рамках данного раздела предлагается ввести несколько услуг, которые будут приятными сюрпризами для въезжающих в гостиницу и с момента приезда будут создавать благоприятное впечатление о гостинице «Протон».
1. Предлагается размещать в номерах к приезду новых клиентов минеральную воду. Не потребуется налаживания связей с новыми поставщиками, поскольку минеральная вода и фрукты закупаются ресторанной службой, кроме того, производители минеральной воды заинтересованы в промо-акциях для своей продукции, в качестве которых можно рассматривать именно предложение воды в номерах. Необходимо ориентироваться на минеральную воду для потребителей средней и высокой ценовой категории (например, Эвиан или Перье), поскольку именно данная группа потребителей является целевой аудиторией гостиницы «Протон». Можно ожидать получения скидки не менее 35% от поставщика минеральной воды за счет своего рода «прямой продажи» воды в номерах гостиницы. Ожидается, что в месяц потребуется около 1200 бутылок воды (только на момент въезда клиента, затем вода во время пребывания в гостинице за плату в ресторане и барах), таким образом, с учетом скидок стоимость закупки составит около 24000 руб.
2. Приехавшим гостям во время заполнения регистрационной карты предлагается чай или кофе на выбор. Рекомендуется для этой цели заказать чайно-кофейный набор (не менее 20 чайно-кофейных пар) с символикой гостиницы «Протон». Также не потребуется заключения договоров с поставщиками, т.к. заказ осуществляется в рамках ресторанной службы. Затраты на чай и кофе составят не более 300 руб. в день (около 9000 руб. в месяц), закупка чайно-кофейных пар – около 7500 руб., однако, это будет сюрпризом для гостей и позволит сделать более приятным заполнение регистрационных карт и процесс ожидания заселения в номер. С позитивного впечатления будет начинаться знакомство или повторное посещение гостиницы «Протон».
3. Предлагается также вертикальная интеграция с двумя-тремя ведущими торговыми центрами Москвы (например, «Альфа Арбат Центр», «Гостиный Двор», «Петровский пассаж»). Торговые центры будут предоставлять определенные скидки гостям гостиницы «Протон», что особенно актуально, что целевые аудитории совпадают (средний доход и выше). Благодаря этому торговые центры получат дополнительный приток клиентов, а гостиница сможет стать полезной для гостей, направив их в наиболее известные и популярные торговые центры Москвы для совершения покупок. Стоимость печати «пригласительных билетов» будет включена в рекламные бюджеты торговых центров.
Таким образом, затраты за год составят 403 500 руб. (или 0,18% от годового объема себестоимости, представленной далее в таблице 3.7). Предложенные приятные неожиданности позволят сформировать мнение о гостинице «Протон» и о ее заботе о каждом госте еще в момент приезда в нее, далее нужно подтверждать ожидания путем высокого качества обслуживания.


3.2 Мероприятия по совершенствованию процесса привлечения клиентов


Как говорилось ранее, в гостинице «Протон» существует отдел маркетинга, который выполняет преимущественно рекламную и пресс-функции. Для получения же аналитических материалов о рынке, потребителях и конкурентах гостиница, как правило, обращается к услугам исследовательской компании «Комкон». Также на отдел маркетинга возложена функция привлечения клиентов (корпоративные клиенты).
На сегодняшний день отдел состоит из начальника отдела и двух менеджеров по маркетингу. Как было выявлено, требуется совершенствование деятельности гостиницы по привлечению персонала.
Сформулируем задачи, которые будут стоять перед реорганизуемым отделом маркетинга: анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность «Протон»; анализ российского гостиничного и туристского рынка и рынка Москвы; конкурентный анализ; сегментация рынка; определение позиции «Протон» на рынке; организация и проведение маркетинговых исследований; анализ текущей товарной, ценовой, сбытовой и рекламной политики «Протон»; разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством «Протон» целей; разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности; поддержание работы сайта; участие в подготовке бизнес-планов.
Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей: начальник отдела и 3 маркетолога. Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.
Начальник отдела: контроль работы подчиненных; обучение персонала; взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали; выдача заданий отделу; подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков; разработка стратегии позиционирования гостиницы «Протон»; разработка стандартов обслуживания клиентов.
Маркетолог 1: анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития гостиничного и туристского рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынке; конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как гостиницы «Протон», так и его прямых и косвенных конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка; текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.
Маркетолог 2:
анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга гостиницы «Протон» (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика – анализ ассортимента предлагаемых гостиницей «Протон» услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов; построение модели потребительского поведения при выборе гостиничного предприятия (в том числе, гостиницы «Протон»);
ценовая политика – формирование рекомендаций по ценам на основе данных, полученных от Маркетолога 1 (конкурентный анализ и анализ рынка), себестоимости, конкурентных цен и сезона;
сбытовая политика – анализ существующих методов привлечения клиентов и работы с ними, анализ клиентской базы;
коммуникационная политика – эта задача, по мнению автора, может быть делегирована Маркетологу 3;
процесс – анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;
физическое окружение – анализ предполагает оценку визуального имиджа компании (можно делегировать Маркетологу 3);
персонал – анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других подразделений или методом «Mr. Guest»);
статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга;
подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
Маркетолог 3 (реализация коммуникационных задач): анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики гостиницы «Протон»; разработка текущей и перспективной рекламной концепции гостиницы «Протон»; внешний и внутрифирменный PR; взаимодействие с компаниями, выполняющими специализированные функции в области рекламы и продвижения; контроль реализации рекламной кампании гостиницы «Протон»; оценка эффективности рекламных компаний.
Таким образом, работа отдела может быть построена по функциональному принципу.
Основные задачи сотрудников представлены выше. Для их выполнения необходим подбор соответствующего персонала. При отборе сотрудников следует руководствоваться следующими критериями.
Начальник отдела: высшее образование (техническое + маркетинг, экономическое или гостиничный бизнес); опыт работы начальником отдела маркетинга; постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет; знание английского языка.
Маркетологи 1 и 2: возраст - от 23 лет; высшее; опыт работы; очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности; знание английского языка.
Маркетолог 3: возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами; знание английского языка.
Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 3.1). При этом необходимо учесть, что начальник отдела маркетинга сохранит свою должность, существующие менеджеры по маркетингу будут сохранены в штате, к ним добавится еще один маркетолог.


Таблица 3.1
План внедрения маркетингового отдела
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (маркетолог) - Возложить на менеджера по персоналу 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (1 новое место) 45 3. Повышение квалификации существующего сотрудника 20 Посещение двухдневного семинара-тренинга по маркетингу Итого 65 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела 45 3. Заработная плата маркетологов 75 Заработная плата каждого маркетолога составляет 25 тыс. руб. 4. Затраты на расходные материалы 3 Усредненно Итого 1476
Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 1541 тыс. руб.
Перейдем к организации рекламных мероприятий. Очевидно, что для построения взаимоотношений с турфирмами будет недостаточно продолжать работать в режиме довольно хаотичного обращения к ним. С этой целью рекомендуется ввести в штат отдел продаж, который сконцентрируется на привлечении турфирм, взаимоотношениях с ним, а также будет заниматься корпоративными клиентами, заинтересованными в проведении семинаров и конференций, а также организации корпоративных выездов своих сотрудников (отдых и/или обучение).
Сформулируем требования к внедряемым в штат должностям менеджера по продажам и начальника отдела продаж.
Обязанности: формирование и поддержка клиентской базы гостиницы; разработка стратегии и реализации программы продаж услуг гостиницы; поиск новых клиентов; проведение презентаций для клиентов; проведение предварительных переговоров с потенциальными клиентами; заключение контрактов; управление взаимоотношениями с клиентами, их развитие; для начальника – планирование деятельности отдела, составление отчетов; контроль клиентской базы.
Личность: коммуникабельность, энергичность, нацеленность на результат, грамотная речь, готовность к ненормированному рабочему дню, презентабельная внешность.
Требования: активная жизненная позиция, опыт успешных продаж, переговоров, уверенный пользователь ПК. Организация продаж, продвижение услуг на рынок, установление деловых контактов, анализ рынка. Умение вести переговоры, нацеленность на результат, профессионализм, организаторские способности, опыт составления коммерческих предложений, желание работать и зарабатывать.
Возраст: от 25 до 35 лет.
Образование: высшее. Приветствуются тренинги по продажам.
Опыт работы: от 2 лет.
Рассчитаем затраты на внедрение в штат отдела продаж (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Расчет затрат по организации продаж
№ п/п Статья затрат Сумма, тыс.руб. 1. Единовременные затраты 1. Подбор персонала (менеджер по продажам и начальник отдела продаж) - 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (2 новых места) 90 Итого 90 2. Ежемесячные затраты 2.1 Заработная плата менеджера по продажам 30 2.2 Заработная плата начальника отдела продаж 45 2.3. Транспортные расходы (или оплата бензина) 8 2.4 Представительские расходы 16 Итого 1188
Таким образом, суммарные затраты на организацию продаж составят 1278 тыс. руб. Именно на отдел будет возложено взаимодействие гостиницы с турфирмами и корпоративными клиентами (в том числе, продвижение услуг конференц-зала).
Рассмотрим план маркетинговой деятельности и деятельности в сфере маркетинга, привлечения клиентов и продаж «Протон» на 2009 год (таблица 3.3).
Таблица 3.3
План работы отдела маркетинга и отдела продаж «Протон» на 2009 год
№ Мероприятия Срок Ответственный 1 Подбор персонала в отдел маркетинга Октябрь-ноябрь 2008 года Начальник отдела персонала 2 Разработка должностных инструкций для отдела марктеинга Ноябрь 2008 года Начальник отдела персонала 3 Обучение существующего маркетолога Декабрь 2008 года Начальник отдела персонала 4 Подбор персонала в отдел продаж Октябрь-ноябрь 2008 года Начальник отдела персонала 5 Разработка должностных инструкций для отдела продаж Ноябрь 2008 года Начальник отдела персонала 6 Проведение анализа рынка Ежеквартально в 2009 году Маркетолог-аналитик 7 Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, сбыт) Ежемесячно в 2009 году Маркетолог-аналитик, менеджеры по ассортименту и ценообразованию 8 Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Ежемесячно в 2009 году Менеджер по рекламе и PR 9 Исследование клиентов (опрос потребителей) с целью выявления их осведомленности и удовлетворенности Март 2009 года Отдел маркетинга 10 Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2007 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR 11 Разработка плана рекламных мероприятий на 2008 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR 12 Реализация рекламных мероприятий согласно плану Ежемесячно в 2009 году Менеджер по рекламе и PR 13 Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Ежемесячно в 2009 году Маркетолог-аналитик 14 Разработка плана работы отдела на месяц Ежемесячно в 2009 году Начальник отдела маркетинга 15 Разработка плана маркетинговой деятельности на год Ноябрь-декабрь 2009 года Начальник отдела маркетинга 16 Разработка отчетов о работе отдела за месяц Ежемесячно в 2009 году Начальник отдела маркетинга 17 Разработка плана обучения персонала Январь 2009 года Начальник отдела маркетинга Продолжение таблицы 3.3
18 Обучение персонала Ежеквартально в 2009 году Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение 19 Участие в конференциях по маркетингу По мере организации мероприятии в 2009 году Начальник отдела маркетинга 20 Мониторинг внешней среды Январь (за 2 полугодие прошлого года) и июль (за 1 полугодие текущего года) в 2009 году Маркетолог-аналитик 21 Мониторинг конкурентов Еженедельно в 2009 году Менеджеры по ассортименту и ценообразованию
Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой и сбытовой деятельности, включаю контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности гостиницы. Блок, посвященный организации рекламных мероприятий, охватывает все направления организации рекламной деятельности в рамках отдела.
Для реализации стратегии по привлечению корпоративных клиентов потребуются затраты, представленные в таблице 3.4 [6].
Таблица 3.4
Расчет затрат на продвижение
Средство рекламы
Период изготовления размещения Стоимость Изготовление буклетов для турфирм 2 раза в год (январь и июнь) Изготовление: 12340 руб. за 100 шт.
Изготовление буклетов для корпоративных клиентов Изготовление – январь и июль (обновление). Размещение – ежемесячно Изготовление: 24400 руб. за 1000 шт.
Для размещения (разноса по компаниям) нанимается человек с заработной платой 3000 руб. за месяц (размещение в течение 2 дней в течение каждого месяца). Итого: 36000 руб. в год Заказ ручек с логотипом (для корпоративных клиентов и для турфирм) Изготовление – январь. Раздача – по мере необходимости Стоимость ручек 9руб. *1000 шт. = 9000 руб.
Подготовительные работы = 450 руб.
Нанесение фирменной символики методом тампопечати 3,6*1000 шт. = 3600 руб.
Итого: 12 050 руб. Заказ папок для документов с логотипом (для корпоративных клиентов и турфирм) Изготовление – январь. Раздача – при проведении переговоров Стоимость папки с нанесением логотипа в один цвет 9 руб. *1000 шт. = 19000 руб.
Итого 103 790 руб. Итого затраты на 2009 год: 2923 тыс. руб.
3.3 Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом
Как было выявлено, в «Протон» не проводится регулярное обучение персонала, хотя потребность в этом существует, т.к. необходимо повышать качество обслуживания клиентов, что приведет к росту их удовлетворенности.
На сегодняшний день в штате «Протон» есть отдел персонала, однако начальник отдела и менеджер занимаются преимущественно подбором персонала и кадровым делопроизводством.
В связи с этим рекомендуется ввести в штат отдела менеджера по аттестации и обучению, который будет проводить оценку персонала и организовывать его обучение.
По данным оценки персонала «Протон», группировка персонала по квалификации представлена в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Группировка персонала «Протон» по итогам экспертной оценки эффективности труда за 2008 г.
№ п/п
Группы,
баллы
Показатель в % от сотрудников,
прошедших
оценку
Выводы 1. А(98-105) исключительно
высокий
15 - постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв 2. Б(77-97) отличный 20 - достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв 3. В(56-76) хороший 54 - достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.развития, ротация 4. Г(35-55) удовлетворительный 10 - результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки 5. Д(<35) неудовлетворительный 1 - подлежат дополнительному обучению, переподготовке
Результаты оценки персонала позволяют сделать вывод о том, что 89% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда, однако 21% требует обучения. В первую очередь, это касается обслуживающего персонала (горничных).
Предполагается, что менеджер по аттестации и обучению будет 2 раза в год проводить оценку персонала, кроме того, на него возложена функция организации обучения. Однако, нужно понимать, что лишь обучение с привлечением компании-профессионалов в сфере корпоративных семинаров и тренингов может привести к результату. Ведь может сложиться ситуация, когда сотрудник все из получаемого материала понимает, но эти знания неприменимы в его сфере деятельности. В связи с этим при выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями:
адаптация программы обучения под специфику «Протон»;
опытные преподаватели-практики;
корпоративный формат обучения;
предоставление методических материалов;
содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);
стоимость;
длительность обучения.
Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.
Рекомендуется обратиться к услугам компании «Институт гостеприимства» - тренинг «Как создавать эффективную коммуникацию с гостями и коллегами в гостинице» входит в цикл «Обучение обслуживающего персонала в индустрии гостеприимства» и является авторской программой Института гостеприимства. Тренинг рекомендуется для линейного персонала гостиницы, которые в своей деятельности контактируют с клиентами (в том числе, и для ресторанной службы и службы приема и размещения).
Цель тренинга: Это интерактивный тренинг для сотрудников, обслуживающих гостей в отеле. В процессе тренинга участники изучают свое поведение, а также гостей. Особое значение придается формированию позитивного отношения к гостю.
Продолжительность: 8 часов.
Программа обучения отвечает на вопросы: как развивать в себе навыки активного слушания, умения задать вопросы, отвечать, предлагать альтернативы гостям, как стать наблюдательным, как взаимодействовать с недовольными гостями и коллегами, как выстраивать доверительные отношения с гостями и коллегами, как решать конфликтные ситуации, как оказывать положительное воздействие на развитие командного духа коллектива.  Предлагаемые ролевые игры являются практическим инструментом для проверки понимания, отработки умений, навыков и стандартов поведения, поддержания интереса и энергии участников.
Тренинг включает в себя следующие темы: 
Основные элементы стратегии совершенного сервиса
Формирование преданности гостя компании
Быть ориентированным на гостя
Подготовка к работе/общению с гостем
Построение доверительных отношений с гостями
Стандарты обслуживания гостя
Внешний вид сотрудника
Язык тела и жестов, поведение
Сила улыбки
Эффективная коммуникация с гостем как основа качественного обслуживания
Хороший наблюдатель
Как правильно задавать вопросы: открытые и закрытые вопросы
Как отвечать. Слова с негативным и позитивным оттенком
Учимся предлагать альтернативу
Путь формирования впечатлений гостя о гостинице
Проверка удовлетворения гостя
Типы гостей
Ожидания гостей
Ответственность каждого за репутацию компании
Скрытые факторы вызывающие недовольство гостя
Важность умения профессионально решать конфликтные ситуации
Исследование причин возникновения проблем
Типы недовольных гостей
Отношение сотрудника - профессиональный имидж
Восприятие сложной ситуации
Теория айсберга
Поведение недовольных гостей и способы взаимодействия с ними
Формула решения сложных ситуаций – 4 шага
Практика
По окончании тренинга участники сдают тест. Результаты тестирования предоставляются руководству отеля.
Условия и стоимость  проведения тренинга: транспортные расходы, проживание, питание – за счет Заказчика. При подготовке программы обучения учитываются все рекомендации Заказчика, особенности компании, характеристики обслуживания.
Стоимость одного дня обучения /8 часов/  – 40 000 рублей. Стоимость включает в себя: подготовку и проведение тренинга, предоставление раздаточного материала всем участникам, консалтинг в процессе обучения, посттренинговое сопровождение (в течение 2-х недель после обучения, по электронной почте), тестирование участников (определение эффективности обучения), предоставление результатов теста руководству компании, анкетирование участников тренинга, предоставление результатов анкетирования руководству компании.
С учетом того, что необходимо провести обучение не менее 80 человек, рекомендуется заключить договор на 4 учебных дня (группы по 20 человек позволяют сделать обучение персонализированным и имеет большую эффективность, чем при обучении в группах численностью более 20 человек).
Итого затраты с учетом питания при проведении обучения в гостинице – 200 тыс. руб.
Представим расчет затрат в виде таблицы 3.6.
Таблица 3.6
План внедрения аттестации и обучения
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (менеджер по аттестации и обучению) - Возложить на менеджера по персоналу 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (1 новое место) 45 3. Затраты на обучение персонала 200 4. Затраты на аттестацию 30 Итого 275 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата менеджера 25 2. Затраты на расходные материалы 1 Усредненно Итого 312
Таким образом, годовая сумма затрат на обучение и аттестацию составляет 587 тыс. руб.

3.4 Расчет и оценка социально-экономической эффективности от внедрения проектных мероприятий


Рассчитает эффективность системы предложенных мероприятий (таблица 3.7).

Таблица 3.7
Технико-экономические показатели «Протон» в 2008 году
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2 007 2 008 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 168093 226926 58833 35,00 2 Себестоимость Тыс. руб. 163407 220118 56711 34,71 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 30197 30377 180 0,60 4 Численность работающих Чел. 236 240 4 1,69 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 65528 68168 2640 4,03 6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб. 4686 6808 2122 45,28 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100 % 2,87 3,09 0,23 х 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 2,79 3,00 0,21 х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 712,26 945,52 233,26 32,75 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 5,57 7,47 1,90 34,20 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 277,66 284,03 6,37 2,29
Как видно, совокупность мероприятий приведет к росту выручки на 35%, при этом рост прибыли составит 45,28% за счет снижения себестоимости (реализация эффекта от масштаба). Иными словами, будет получен вновь рост выручки, а темп роста затрат будет ниже темпа роста выручки. Обучение приведет к росту производительности труда и повышению удовлетворенности персонала. Затраты на обучение и диагностику обслуживания гостиницы, а также рекламные расходы относятся к себестоимости.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность совокупности мероприятий:
чистый доход:
ЧД= ЧП-К = 2122 - 3868 = -1746 тыс. руб., (3.1)
где ЧП – прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;
индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = ЧП / К = 2122 / 3868 = 0,55 (3.2)
срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / ЧПгод = 3868 / 2122 = 22 месяца. (3.3)
где ЧПгод - среднегодовая чистая прибыль.
Таким образом, можно говорить об эффективности предложенных мероприятий и о довольно быстрой их окупаемости. Кроме финансового результата необходимо рассматривать повышение удовлетворенности клиентов и формирование их лояльности, что будет иметь результат не только в 2009 году, но и в следующих периодах. Кроме того, важно отметить, что затраты отнесены на себестоимость, поэтому не будет получено отрицательное значение прибыли за счет мероприятий. Также следует сказать, что рост выручки в 2010 году приведет к сокращению срока окупаемости затрат.


Заключение

Гостиницы Москвы - четкая структура с присущей ей иерархией. Во-первых, деление происходит на крупных игроков, имеющих фонды в тысячи и сотни номеров, а также небольших участников рынка гостеприимства. Сами же крупные отели Москвы делятся на пяти-, четырех-, и трехзвездочные. В сегменте мини-гостиниц Москвы нет ярко выраженных разделений, но там представлены как отели, по уровню ничем не уступающие дорогим гостиничным гигантам, так и отели, соответствующие эконом-классу. Таким образом, будучи представленными во всех сегментах, гостиницы Москвы способны принять гостей города с различными предпочтениями.
Развитие гостиничной недвижимости тесно связано с развитием туризма. Москве есть, что предложить своим гостям. Тем не менее, существует ряд препятствий для бурного развития туризма в Москве, над устранением которых работает как администрация города, так и работники сферы туризма. На выручку экскурсионному туризму спешит туризм деловой, и в целом перспективы развития гостиничной индустрии в городе вполне благоприятны, но многое зависит от того, как скоро гостиницы смогут предоставить своим гостям разумное сочетание цены и качества услуг.
Гостиничный рынок Москвы развивается интенсивно. Сегодня возможность выхода на рынок рассматривают многие международные гостиничные сети. На рынке Москвы наблюдается усиление конкуренции как внутри каждого класса гостиниц, так и межклассовая конкуренция. В этих условиях возрастает роль эффективного управления процессами обслуживания и взаимодействия персонала гостиниц с клиентами, которые призваны обеспечить выживаемость и конкурентоспособность гостиничного предприятия.
Также на первый план выходят приверженность клиентов «своей» гостинце. Достичь приверженности (лояльности) можно за счет полного удовлетворения потребностей клиента как с точки зрения условий проживания, так и с точки зрения широты ассортимента дополнительных услуг и качества предлагаемого обслуживания.
Проведенный анализ гостиницы «Протон» позволил выявить основные слабые места и разработать мероприятия по повышению эффективности управления процессами обслуживания гостиницы. Все предлагаемые мероприятия условно разделены на 3 группы: повышение эффективности процесса обслуживания, совершенствование системы привлечения клиентов, совершенствование системы управления персоналом. При разработке мероприятий необходимо было опираться на данные анализа рынка и внутренней среды гостиницы, что позволит значительно снизить ошибки разработки рекомендаций.
Реализация мероприятий предполагается в 2009 году, план мероприятий описан подробно с указанием сроков выполнения и ответственных лиц. Расчет показали эффективность предложенных рекомендаций.


Список использованной литературы

Беляев А.А. Инвестиции в гостиничное хозяйство как ключевой элемент развития туризма: Препринт. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. – М.: Гардарики, 2005.
Воробьева Г.Н., Раков А.В. Стандартизация и сертификация в сфере услуг. – М.: МИК, 2002.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. – М.: ЮНИТИ, 2007.
Дьяконова Л. Реклама в туризме. – СПб.: БГТУ, 2006.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2006.
Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. – М.: Финансы и статистика, 2003.
Ильина Е.Л., Штыхно Д.А. Специфические аспекты планирования в индустрии гостеприимства. Экономика и технология // Межвузовский сборник научных трудов. М.: РЭАим. Г.В. Плеханова, 2007.
Исмаев Д.К. Маркетинг гостиничных услуг в России. – М.: Высшая школа по туризму и гостиничному хозяйству, 2006.
Кабушкин И.И, Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Минск: Новое знание, 2002.
Казначевская Г.Б. Основы менеджмента. - М.: Феникс, 2004.
Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 1998.
Куканов Д.С. Роль индустрии туризма в мировой экономической интеграции // Актуальные проблемы управления – 2006: Материалы научно-практической конференции: Вып. 4 / ГУУ. – М., 2006.
Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность. – СПБ.: Питер, 2000.
Луков С. В. Специфика организационной культуры в современной России // Научные труды аспирантов и докторантов. Вып. 2005*8 (45) /Моск. гуманит. ун-т. Факульт. науч.-пед. кадров. — М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2005.
Маигова А.М. Маркетинговое управление услуг в гостиничном бизнесе // Вестник РЭА. - №3. - 2007.
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. проф. В.А.Алексунина. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001.
Медлик С. Гостиничный бизнес. – М.: ЮНИТИ, 2005.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2001.
Нестерук М. В. О качестве гостиничных услуг
http://all-hotels.ru/publications/index.ru.html?aid=18527
Николаенко А.Гостиничные инвестиции: большие деньги большого бизнеса // Турбизнес. – 2007. - № 14. – С. 8-12.
Одинцов А.А. Менеджмент организации: Введение в специальность. - М.: Экзамен, 2004.
Приказ Министерства экономического развития и торговли РФ от 21 июня 2003 г. 197 «Об утверждении Положения о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения»
http://www.rg.ru/oficial/doc/min_and_vedom/min_ec_torg/197-03.shtm
Ревинский И. А., Романова Л. С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие. – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2004.
Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Инфра-М., 2004.
Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном и ресторанном бизнесе. – М.: Юристъ, 2001.
Современные тенденции развития гостиничных комплексов Москвы // Отель. - № 7. – 2007.
Соколов И.А. Факторы, влияющие на управление турфирмами. Восемнадцатые Международные Плехановские чтения: (4-7 апреля 2005 г.): Тезисы докладов профессорско-преподавательского состава. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2005.
Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. – М.: Инфра-М, 2007.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000.
Чудновский А.Д. Гостиничный и туристский бизнес. – М.: Тандем, 2006.














98



Автостоянка и сервис

Парикмахерская

Медпункт

Совет директоров



Ночной клуб

Зона отдыха


Фитнес-центр

Отдел деловых услуг

Отдел персонала

Ожидания и опыт руководителей и владельцев

Услуги, фактически предоставленные на предприятии


Ожидания и опыт потребителя


Ожидания и опыт персонала


Претензии


Обратная связь


Обслуживание


Обратная связь


Руководство


Административная служба

Бухгалтерия

Отдел маркетинга

Инженерная служба

Ресторанная служба

Служба уборки (включая химчистку и прачечную)

Служба приема и размещения

Управляющий гостиницей



Совершенствование системы привлечения клиентов

Совершенствование системы обслуживания
гостиницы «Протон»

«Собака»

«Темная
лошадки»

«Дойная корова»

«Звезды»

Высокий





Темпы
роста рынка




Низкий




Высокая Доля рынка Низкая

Повышение эффективности обслуживания клиентов

Совершенствование управления персоналом

Подбор менеджеров по привлечению клиентов

Оптимизация структуры отдела маркетинга


Подбор менеджера по обучению

Диагностика текущего состояния

Разработка направлений совершенствования для ресторанной службы и службы приема и размещения

Обучение персонала