Организационные и административные аспекты обслуживания потребителей на сервисном предприятии.

Кроме того, типичная услуга складских фирм - переупаковка грузов и снабжение товаров ценниками - облегчает производителям распределение их стандартных продуктов, ибо придает им индивидуальную форму, отвечающую потребностям складов, складских клубов и розничных универсальных магазинов. И наконец, еще один пример услуг с добавленной стоимостью - исполнение заказа от начала до конца, куда входят обработка заказов для производителей, доставка напрямую в магазины или на дом и все последующие действия, необходимые для постоянного пополнения магазинных полок. Подобные специализированные услуги с добавленной стоимостью можно с успехом использовать как для внедрения на рынок нового продукта, так и для распределения сезонных продуктов на местных рынках.
Услуги, ориентированные на стимулирование продаж
К таким услугам относятся установка особых демонстрационных витрин в торговых залах, а также многие другие сопутствующие действия, предназначенные для стимулирования продаж. В демонстрационных витринах могут быть представлены разнообразные продукты многих поставщиков, причем комбинация продуктов в отдельной витрине должна соответствовать потребностям и особенностям конкретного магазина. В число услуг с добавленной стоимостью, направленных на стимулирование продаж, могут входить также специальные презентации продукта в торговых залах или даже прямая почтовая рассылка. Многие подобные услуги требуют логистической поддержки рекламных мероприятий. Зачастую фирмы, специализирующиеся на таких услугах, отвечают также за закупку и поставку продуктов, используемых в качестве подарков покупателям.
Услуги, ориентированные на производителя
Как и предполагает название, услуги с добавленной стоимостью, ориентированные на производителя, заключаются в подборе и доставке специального ассортимента продуктов, необходимого для поддержки производства. Поскольку производственные мощности и технологии каждого потребителя обладают уникальными особенностями, поставки материалов и компонентов в идеале должны быть основаны на индивидуальных заказах. Одно складское предприятие расфасовывает популярное мыло для мытья посуды в упаковки шести разных видов, чтобы удовлетворить потребности разных форм торговли. Другое предприятие комплектует индивидуальные наборы хирургических инструментов, отвечающие запросам конкретных врачей. Или, скажем, склад подгоняет насосы под особые спецификации потребителей, устанавливая на них шланги разной длины. Это лишь несколько выборочных примеров логистических услуг с добавленной стоимостью, предоставляемых специалистами. Использование таких специалистов позволяет снизить риск благодаря тому, что окончательная доработка изделия откладывается до тех пор, пока не поступит конкретный заказ клиента. Вспомогательная рубрика, посвященная планированию процесса снабжения, дает хороший пример услуг с добавленной стоимостью в производстве. Конечно, привлечение специалистов для оказания таких услуг порой ведет к увеличению удельных издержек по сравнению с тем, когда эти операции составляют неотъемлемую часть самого непрерывного производственного процесса. Однако снижение риска, связанного с возможностью произвести продукт, не вполне отвечающий потребностям, приносит весьма значительные выгоды. В этом случае нет необходимости, следуя прогнозу потребностей, создавать уникальный продукт, достаточно вносить определенные модификации в базовый продукт согласно конкретным запросам клиентов. В результате повышается качество обслуживания потребителей.
Услуги в режиме реального времени
К таким услугам относятся выполняемые специалистами сортировка запасов, комплектование грузоотправлений и планирование графика поставок. Популярная форма подобных услуг - организация складского хозяйства по системе “точно-в-срок”, когда поставщики ежедневно пополняют склад, работающий методом “точно-в-срок” и расположенный вблизи от сборочного предприятия. Такой склад, играющий роль “источника питания”, сортирует полученные от поставщиков разнообразные компоненты, комплектует из них партии отправок определенного размера и разрабатывает строгий график их доставки на сборочную линию в то время и то место, когда и где они нужны. Главная цель - свести к абсолютному минимуму собственные запасы сборочного предприятия и операции по контролю за ними. Именно этот тип обслуживания “точно-в-срок” служит основным инструментом поддержки производственного процесса в марисвилльском подразделении компании Honda в Огайо. А Exel Distribution, хотя и пользуется несколько иными методами, тоже занимается комплектованием партий пищевых продуктов в точном соответствии с ассортиментными потребностями каждого из магазинов розничной сети Shaw. Благодаря такой услуге исчезает необходимость в складах как у производителей этих продуктов, так и у Shaw. Главная черта услуг, оказываемых в реальном времени, в том, что они устраняют ненужные операции и максимально ускоряют процесс обслуживания потребителей.
Базовые услуги
Специалистов можно привлекать не только для оказания особых услуг с добавленной стоимостью (услуг по индивидуальным заказам), но и для повседневного выполнения базовых сервисных программ. Специалисты предлагают широкий спектр услуг, поддерживающих некоторые или даже все потребности логистики. Огромное количество сервисных фирм занимается транспортным и складским обслуживанием, но помимо этого появилось немало источников дополнительных нетрадиционных услуг - таких как управление запасами, обработка заказов, ведение платежной и перевозочной документации, операции с возвратом товаров, - которые охватывают практически все звенья логистической цепочки. Многие фирмы предлагают грузоотправителям полный пакет логистических услуг, обеспечивающий определенный вид сервиса, что называется, “под ключ”. Так, например, Roadway Logistics Services выступает в качестве стороннего поставщика транспортных услуг для Libbey-Owens-Ford Glass (LOF). Это означает, что Roadway не только самостоятельно занимается транспортировкой, но и привлекает другие транспортные фирмы для обслуживания некоторых видов грузоперевозок LOF, а также обеспечивает необходимый контроль и оплату грузоперевозок с помощью другой специализированной сервисной фирмы Cass Logistics, Inc. Благодаря такому использованию сторонних специалистов для выполнения своих базовых программ логистического сервиса LOF удалось сократить общее число компаний, занимающихся транспортировкой ее грузов: некогда ей приходилось иметь дело с 350 грузоперевозчиками, теперь же эти функции распределены среди значительно более узкого круга исполнителей.

2.4. Сервисное обслуживание потребителей и деловой успех
Появление стратегий, опирающихся на компетентность в сервисном обслуживании как на средство достижения конкурентных преимуществ, стало следствием всеобщей приверженности маркетингу, ориентированному на потребителя. В его основе лежит идея, согласно которой долгосрочная способность фирмы наращивать свою рыночную долю опережающими темпами по сравнению с отраслевым ростом зависит от ее умения привлекать и удерживать наиболее преуспевающих потребителей отрасли. Сама сущность ориентированного на потребителя маркетинга, которая заключается в том, чтобы сосредоточивать ресурсы на избранных ключевых покупателях, выдвигает на первый план компетентность поставщика в сервисном обслуживании. В идеале деловые связи должны строиться на предварительных договорах, нацеленных на обеспечение прибыльного роста бизнеса клиента. Смысл здесь прост: насколько потребители преуспевают, настолько благоприятные позиции отводят они своим поставщикам. Потенциальное преимущество тесных хозяйственных связей состоит в том, что они позволяют отчетливо увидеть противоречие между базовым уровнем сервиса и все более популярной концепцией полного удовлетворения потребителей (не говоря уже о еще более “продвинутой” концепции содействия успеху потребителей).
Если судить о воздействии на потребителей, то фундаментальная роль принадлежит концепции базового уровня обслуживания. Как мы уже говорили, базовый уровень сервиса определяется показателями доступности, функциональности и надежности. Стремление придерживаться этих базовых критериев зиждется на традиционной житейской мудрости: поставщикам надо стараться быть хорошими - но не надо быть слишком хорошими. Иными словами, долгое время господствовало убеждение, что обслуживание на высшем уровне обходится недопустимо дорого, чтобы его можно было распространить на всех потребителей без исключения. Однако некоторое время назад взгляды наиболее прогрессивных компаний несколько изменились. Стало принято считать, что в обеспечении доступности запасов и своевременных поставках продуктов потребителям нет ничего необычного. В силу этого базовый уровень обслуживания начал с каждым днем повышаться. Тем не менее типичные критерии качества работы все еще отстают от критериев совершенного заказа.
Концепция полного удовлетворения потребителей поднимает планку сервиса выше базового уровня и предполагает высокоизбирательное обслуживание с добавленной стоимостью и, при необходимости, совершенное исполнение заказа. Удовлетворение потребителей должно составлять предмет заботы всего делового предприятия в целом. Эта мысль получила развитие в работах таких авторов, как Петерс и Остин, Земке и Шааф, Шлезингер и Хескетт, которые особо подчеркивают необходимость всеми силами ублажать избранных потребителей, оказывая им любые требуемые услуги и прилагая все возможные усилия к предотвращению любых срывов в их обслуживании. Так называемое безупречное устранение недостатков, о котором мы говорили выше, и вправду требует огромных усилий - в частности, доставки продуктов по воздуху из любой точки земного шара, но зато оно гарантирует, что запросы ключевых потребителей всегда будут удовлетворены. «Эта идея об опережении ожиданий потребителей в самом деле весьма привлекательна. Однако большинство ее сторонников сходятся во мнении, что деятельность столь высокого класса следует из стратегических соображений направлять только на тех потребителей, кто обладает наивысшим потенциалом прибыльности, да и то если сопутствующие издержки будут оправданны».
Наиболее желательно такое обслуживание, которое способствует деловым успехам потребителей. По определению, планы такого обслуживания должны относиться к долгосрочным хозяйственным связям, которым свойственны потенциал роста и высокая вероятность достижения нужных результатов. Надежное содействие успехам потребителя может потребовать от поставщика пересмотра его методов сбыта или распределения продуктов. Классическим примером служит превращение фирмы IKEA из относительно небольшого шведского предприятия, занимавшегося торговлей мебелью по почтовым заказам, в розничную торговую сеть мирового масштаба. Такое превращение осуществилось благодаря непреклонному стремлению самой фирмы со всей возможной изобретательностью удовлетворять запросы потребителей, а также благодаря усиленной поддержке со стороны ее поставщиков.
Подобный же путь продвижения к успеху рука об руку с потребителями избрала корпорация Baxter Healthcare, обслуживающая больницы. Разработка таких долгосрочных “программ успеха” требует тщательного планирования и может состоять из нескольких этапов, прежде чем перед партнерами реально откроются новые рыночные возможности.
Описанная ниже модель развития, реализованная компанией Bergen Brunswig, являет собой всеобъемлющий пример того, как можно содействовать успеху потребителей. Bergen Brunswig разработала для своих потребителей - аптек четырехэтапную программу достижения успеха: снижение издержек до эффективного уровня; проникновение на рынок; расширение ранка; создание рынка. Этот долгосрочный процесс проиллюстрирован на рисунке 2. Помимо прочего модель Bergen Brunswig показывает роль информационных технологий в развитии делового успеха организаций.


Рис.2. Развитие делового успеха на основе компетентности в сервисном обслуживании потребителей
Bergen Brunswig разработала творческую программу информационного обмена и наладила прочные хозяйственные связи с аптеками. Этот аптечный союз, начало которому положили Bergen Brunswig и еще несколько специализированных оптовых торговцев, произвел переворот в независимом сегменте розничной торговли лекарственными препаратами. Если еще лет десять назад обслуживанием аптек занималось ни много, ни мало свыше 200 оптовиков, сегодня ведущие позиции в отрасли по объему продаж принадлежат всего пяти оптовым фирмам. Оптовый сектор, стоявший некогда на грани глубочайшего кризиса, теперь обеспечивает логистическую поддержку примерно 70% рынка лекарственных препаратов. Эффективность отрасли существенно возросла. Предоставление отдельным потребителям логистических услуг по индивидуальным заказам послужило побудительным мотивом для образования долгосрочных союзов. Краткий обзор предпринятых Bergen Brunswig нововведений в обслуживании потребителей хорошо иллюстрирует, каким образом, опираясь на компетентность в логистике, можно обрести конкурентные преимущества.
Эффективный уровень издержек
Первый и самый главный этап программы - снижение издержек до эффективного уровня. Важно было так наладить процесс обслуживания и соответствующие механизмы контроля, чтобы обеспечить неизменно высокое качество базового сервиса при эффективных издержках. С точки зрения менеджеров, это означает, что фирма в состоянии оказывать эффективные логистические услуги, отвечающие запросам потребителей. Большинство компаний, всерьез озабоченных качеством, едино во мнении, что приверженность базовому уровню обслуживания оставляет мало места для ошибок в работе. Если фирма не способна предоставлять качественные услуги с разумными издержками, у потребителей едва ли найдутся причины развивать с ней совместный бизнес, и, стало быть, мало вероятно, что ей удастся установить с ними более прочные и устойчивые хозяйственные связи.
Выход на рынок
Содержание этого этапа составляет повышение уровня обслуживания потребителей, которое выражается в готовности фирмы сотрудничать с ними для достижения общих целей. Другими словами, на этапе выхода на рынок покупатели и продавцы объединяют усилия и обмениваются информацией, тем самым облегчая друг другу ведение бизнеса. Важно подчеркнуть, что на этом этапе практически исключается какая бы то ни было избирательность по отношению к потребителям. Так, компании Bergen Brunswig нужно было распространить свой базовый логистический сервис на всех потребителей, желающих использовать ее в качестве оптового поставщика. Единственное различие в сроках или уровне обслуживания, которое вправе позволить себе фирма на этапе выхода на рынок, может объясняться только размерами покупки того или иного потребителя. Как только Bergen Brunswig предложила розничным торговцам конкретную сервисную программу, главным принципом честного и законного ведения бизнеса для нее стало предоставление одинакового базового уровня обслуживания всем аптекам, делающим закупки в требуемых объемах. Для Bergen Brunswig это означает ежедневное пополнение их запасов в строго определенных количествах и с соблюдением неизменного графика поставок.
Расширение рынка
Расширение рынка сопряжено с укреплением хозяйственных связей. Ради этого фирмы стремятся добиться нулевого брака и вводят в практику услуги с добавленной стоимостью, что, собственно, и служит основой для расширения рынка. На этом этапе деловые отношения становятся более избирательными, поскольку число потребителей, желающих или способных их развивать, довольно ограничено. В стратегии Bergen Brunswig такие альянсы с добавленной стоимостью опирались на несколько программ, направленных на повышение конкурентоспособности избранных клиентов, которые проявили готовность отвести Bergen Brunswig роль практически единственного источника поставок. Эти программы предусматривали следующие нововведения, создающие добавленную стоимость: разработку улучшенных штриховых кодов; установку компьютерных терминалов на аптечных прилавках; кодировку товаров по месту продажи; автоматический контроль за состоянием торговых запасов; быструю переоценку товаров; повышение прибыльности; контроль за оборачиваемостью запасов. Цель всех этих нововведений - повышение эффективности работы и общей конкурентоспособности. Подобные услуги предлагались только тем потребителям, кто стремился к развитию хозяйственных связей.
Создание рынка
Заключительный этап - создание рынка - требует всемерной концентрации усилий на содействии деловому успеху потребителей. Если все предыдущие этапы, по существу, работали на развитие уже освоенной сферы компетентности, то заключительный этап предполагает способность “расти над собой” ради достижения успеха. Так, одна из форм создания рынка, предложенных Bergen Brunswig, заключалась в исследовании и разработке новых способов, благодаря которым относительно небольшие аптеки могли бы успешно конкурировать с более крупными вертикально интегрированными структурами. Например, Bergen Brunswig в сотрудничестве со своими клиентами положила начало рыночным испытаниям таких инструментов извлечения дохода, как продажа срезанных живых цветов и разъездная торговля готовыми пищевыми продуктами. Творческие инициативы Bergen Brunswig пошли еще дальше, вплоть до создания единой электронной системы, связывающей между собой саму компанию и ее клиентов - розничных торговцев, которая позволила наладить полномасштабный контроль над всем процессом обслуживания.
Сервисное обслуживание оказывает ощутимое воздействие на содержание каждого из рассмотренных этапов. Первым делом важно наладить действенный контроль и довести издержки до эффективного уровня. При вступлении на рынок ключевую роль играет повышение базового уровня сервиса. Неуклонная приверженность принципу совершенного заказа и обслуживанию с добавленной стоимостью способствует укреплению основных хозяйственных связей, необходимому на этапе расширения рынка. Такие связи приобретают долгосрочный характер, когда их расширение и развитие помогает потребителям добиться максимально возможного успеха в бизнесе. Развитие хозяйственных связей на основе совершенного обслуживания потребителей требует длительного времени - лет десяти, а то и больше. Взаимное доверие, имеющее фундаментальное значение для тесного сотрудничества и свободного обмена информацией, достигается лишь в результате проверенных и непрерывных деловых отношений.

Заключение
В результате проделанной работы были рассмотрены организационные и административные аспекты сервисного обслуживания на сервисном предприятии.
Сделаем основные выводы по работе. Если все элементы сервисного обслуживания - профессионально-трудовые, психологические, этические, эстетические - свойственны всем сотрудникам фирмы и находятся в гармоническом единстве, то это создаёт общий конструктивный стиль обслуживания. Подобный стиль оказывается весьма важным элементом имиджа сервисного предприятия, поэтому его нередко называют фирменным стилем.
Вместе с тем он формируется в том случае, если персонал овладел философией обслуживания, которая позволяет каждому работнику понять - для чего ему необходима психологическая и этическая подготовка.
Философия обслуживания раскрывает социальное назначение сервисной деятельности в обществе и жизни людей, обосновывает тот вклад, который может быть сделан в этом направлении персоналом фирмы. Философию никоим образом нельзя сводить к должностной инструкции или перечню этических правил обслуживания. Рассматривая производителей и потребителей услуг как равноправных партнёров, определяя их общие цели в сервисной деятельности, философия способна продуцировать единые духовные ценности (например, «клиент всегда прав»), тем самым, согласовывая и гармонизируя их поведение в целом. В свою очередь слаженные действия и взаимопонимание всех участников сервисной активности ведут к тому, что позитивный эффект обслуживания многократно усиливается. В этом случае в фирме царит дух доброжелательности и хорошего настроения. Главное в том, что этим настроением заражаются клиенты, унося его с собой. Подобный оптимистический настрой способен привести их в эту фирму ещё раз.
Одна из главных задач сервисного обслуживания - обеспечивать своевременное и точное исполнение заказов внешних и внутренних потребителей. Стало быть, обслуживание потребителей представляет собой ключевой элемент сервисной стратегии.
Истоки маркетинга, ориентированного на потребителя, коренятся в общей маркетинговой концепции, которая сводится к следующим основным идеям: (1) нужды и запросы потребителей важнее, чем продукты и услуги; (2) продукты и услуги приобретают значимость только тогда, когда они доступны и желательны для потребителей; (3) прибыль важнее, чем объем продаж.
Обслуживание потребителей само по себе призвано обеспечивать значительные выгоды, обладающие дополнительной стоимостью, всем звеньям логистической цепи. Для достижения успеха фирме нужно, чтобы ее базовые сервисные возможности в равной мере отвечали таким критериям, как доступность, функциональность и надежность. Кроме того, базовые сервисные программы фирмы должны распространяться на всех потребителей, иного просто не дано. А вот каким объемом услуг следует ограничивать базовый уровень обслуживания - это определяется с помощью тщательного анализа издержек и выгод. Это вопрос стратегический, ибо, вообще говоря, ожидания потребителей неуклонно растут. По мере развития бизнеса к сервису предъявляют все более взыскательные требования.
Стратегия совершенной услуги предполагает такой класс работы, когда запросы ключевых потребителей удовлетворяются любыми средствами. Это требует огромных людских и финансовых ресурсов, только тогда усилия окупятся возросшей покупательской лояльностью. В той мере, в какой потребители склонны и готовы к сотрудничеству, уровень сервиса может быть повышен за счет услуг с добавленной стоимостью. Если работа с нулевым браком означает рост базового уровня обслуживания, то услуги с добавленной стоимостью означают какие-то новые особые усилия, помогающие потребителям добиться успеха в бизнесе. Поскольку источники дополнительной стоимости для разных потребителей не всегда одинаковы, многие фирмы обращаются за такими услугами к сторонним специалистам.
Список литературы
Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. От затрат на качество – к организации сервиса // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 4. – с. 8-12.
Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Проекты, команды, люди в системе сервисного обслуживания// Стандарты и качество. - 2006. № 3. – с.12-15.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – 208 с.
Акофф Р. Организация сервисного обслуживания. – М.: Прогресс, 2006. – 326 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005. – 519 с.
Артамонов Б.В. Сервисная деятельность. - М.: ЮНИТИ, 2005 – 213. с.
Бирман Г., Шмидт С. Обслуживание потребителей/ Пер. с англ. под ред. Л.П. Белых.— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.— 631с.
Боумен К. Основы тактического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2007. - 486 c.
Брун М., Георги Д. Управление сервисным обслуживанием: затраты и выгоды // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 1. – с.3-5.
Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. – М.: Инфра-М, 2006. – 285 с.
Герасимов Б.И., Сизикин А.Ю. Сервисная служба в системе управления предприятием. - М.: Машиностроение, 2004. – 274 с.
Горленко О.А., Мирошников В.В. Создание систем менеджмента качества в организации: Монография. М.: Машиностроение, 2005. – 425 с.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 2004. – 570 с.
Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Финпресс, 2004.- 240 с.
Ильин А.И. Организация сервисного обслуживания на предприятии. – Минск: ООО «Новое знание», 2005. – 450 с.
Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. – М.: Мегаполис-Контракт, 2005. – 578 с.
Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. – М.: ГАУ, 2003. – 655 с.
Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам. – М.: Прогресс, 2004. – 365 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 576 с.
Якушев Н.С. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 315 с.

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – с. 132
Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Финпресс, 2004.- с. 127
Артамонов Б.В. Сервисная деятельность. - М.: ЮНИТИ, 2005 – с. 75.
Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Проекты, команды, люди в системе сервисного обслуживания// Стандарты и качество. - 2006. № 3. – с.13
Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. От затрат на качество – к организации сервиса // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 4. – с. 9.
Боумен К. Основы тактического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2007. - c.256
Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. От затрат на качество – к организации сервиса // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 4. – с. 11.
Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. – М.: ГАУ, 2003. – с.484
Артамонов Б.В. Сервисная деятельность. - М.: ЮНИТИ, 2005 – с.149
Горленко О.А., Мирошников В.В. Создание систем менеджмента качества в организации: Монография. М.: Машиностроение, 2005. – с.313












44