Разработка стратегического плана развития предприятия, на примере ООО «Салютэс».

Работа с персоналом имеет следующий состав:
Внедрение в сознание сотрудников четких представлений о миссии и стратегических целях предприятия путем отражения их содержания на специально оборудованных стендах внутри офиса, упоминания на различных собраниях и совещаниях;
Внедрение планомерной системы обучения персонала, направленной на повышение его профессионального и культурного уровня
Внедрение в практику работы групповых совещаний, как системы информирования персонала о задачах, решаемых предприятием с целью повышения уровня информационной открытости руководства;
Разработка и внедрение системы оценки работы персонала на основании принятых критериев с учетом мер материального и морального стимулирования
Проведение выставок с примерами разработанных рекламных плакатов
Проведение презентаций с результатами проведенных рекламных кампаний, эффективность рекламных кампаний
Проведение ярмарок, раздача сувениров с логотипами фирмы
Внедрение системы социальных гарантий сотрудникам, ими стали:
организация бесплатных обедов в офисе (заказы с доставкой);
гарантированное медицинской обслуживание в случае болезни;
оплата серьезных операций в случае необходимости;
помощь семьям сотрудников при несчастных случаях и смерти близких;
возможность повышения квалификации и как следствие карьерного роста;
введение выплат за стаж работы на данном предприятии.
Большое значение для персонала фирмы имеет разработка фирменного стиля.
Фирменный стиль - совокупность постоянных изобразительных, визуальных, информационных средств, с помощью которых фирма подчеркивает свою индивидуальность.
Фирменный стиль используется при оформлении предлагаемых фирмой услуг, в качестве рекламы. Фирменный стиль используется как инструмент продвижения фирмы на рынок, конкуренции, привлечения внимания покупателей.
Он формирует у потенциальных клиентов фирмы  ее восприятие, доверие или недоверие к ней и ее продукции.
При разработке фирменного стиля учитывались как общие характеристики  сферы  деятельности компании, предлагаемых ей товаров, услуг, так и индивидуальность ее  предложений на данном рынке.
Комплексная разработка фирменного стиля компании включает разработку логотипа, товарного знака, фирменных бланков и др. полиграфической продукции, рекламных модулей для различных изданий, web-сайта  и т.д. по выбору заказчика.
При реализации данной программы укрепления корпоративного имиджа, несомненно, произойдет увеличение объема продаж, так как известные фирмы, а в программе большое место уделено именно увеличению положительной известности ООО «Салютэс» привлекают к себе внимание покупателей чаще, а значит, реализация услуг увеличится.

2.8 Разработка стратегического плана по повышению конкурентоспособности предприятия – вывод на рынок новых услуг, модернизация производства

Проведенный анализ позволил выявить следующие направления управления эффективностью деятельности ООО «Салютэс», совершенствование которых позволит предприятию улучшить основные результаты деятельности, повысив их эффективность:
управление себестоимостью продукции, снижение уровня материальных затрат;
повышение эффективности использования персонала, снижение доли затрат на оплату труда в структуре себестоимости оказываемых услуг;
использование кредитных ресурсов, направление их на расширение деятельности предприятия с целью более полного использования эффекта масштаба.
Снижение уровня материальных затрат в условиях ресторанно-гостиничного бизнеса, деятельность которого специфична в том смысле, что нормы закладки продуктов в блюда строго регламентированы и их сокращение невозможно, может быть осуществлено в основном за счет более эффективной работы с поставщиками сырья, заключением долгосрочных договоров на поставку продукции, которые обычно характеризуются несколько низшим уровнем цен, чем единоразовые договора. Кроме того, такие отношения являются более эффективными в том смысле, что снижается вероятность срыва поставок, влекущего за собой нехватку сырья и сокращение ассортимента изготовляемых и реализуемых блюд.
При выборе поставщиков должны учитываться следующие факторы: формы поставки, ассортимент, быстрое реагирование на требования предприятия, качество и многие другие.
Из множества поставщиков отбирается 2-3 наиболее подходящих для предприятия.
Для выбора поставщиков на предприятии необходимо применить предлагаемую схему оценки поставщиков взамен той, которую предлагают на предприятии. В качестве критериев предлагаются такие: цена, качество (сорт) товара, производственная мощность, продолжительность выполнения заказа, периодичность поставки, расстояние до поставщика, форма расчетов и вид упаковки, а также форма поставки.
Примерная схема оценки поставщиков представлена в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Предлагаемая схема оценки поставщиков с 2012 г.
Критерий 5 баллов – очень хорошо 4 балла – хорошо 3 балла – средне 2 балла – удовлетворительно 1 балл - плохо Качество Высшее качество Превосходит минимальные требования стандартов Соответствует минимальным требованиям стандартов В некоторых случая не соответствует минимальным требованиям В редких случаях соответствует минимальным требованиям Цена Ниже средней цены более чем на 5% Ниже средней цены не более чем на 5% Соответствует средней цене Выше средней цены не более чем на 5% Выше средней цены более чем на 5% Время Меньше среднего более чем на 10% Меньше среднего не более чем на 10% Соответствует среднему времени поставки Превышает среднее не более чем на 10% Превышает среднее более чем на 10% П
О
К
А
З
А
Т
Е
Л
И

Н
А
Д
Е
Ж
Н
О
С
Т
И Качество Поставки превосходят точность по всем пунктам договора Качество превосходит точность по некоторым пунктам договора Качество точно соответствует договору Качество имеет некоторые (небольшие) отклонения Качество имеет значительные отклонения Время Время договора точно выполняется Поставки осуществляются на 1 неделю раньше срока договора Поставки осуществляются на 2 дня позже или более чем на 1 неделю раньше срока договора Поставки осуществляются на 1 неделю позже срока договора Поставки осуществляются более чем на 2 недели позже срока договора Количество товара Поставляемое количество товара соответствует договору Поставляемое количество может превышать договорное не более чем на 5% Поставляемое количество может превышать более чем на 5% договорное или быть меньше на 5% Поставляемое количество может быть меньше договорного на 10% Поставляемое количество может быть меньше договорного более чем на 10% Условие платежа Все возможные По факту поставки продукции с предоставлением кредита По факту поставки продукции 50% предоплаты 100% предоплаты Удаленность В пределах области В пределах региона В пределах соседних областей В других областях В странах СНГ
По каждому поставщику подсчитывается количество балов. Поставщик, набравший наибольшее количество балов считается наиболее приемлемым. Критериями исключения поставщиков могут быть: удаленность поставщика, качество и цена, форма оплаты, партия поставки и упаковка.
Вторым предложением, направленным на совершенствование системы управления экономической эффективностью деятельности ООО «Салютэс», является оптимизация затрат на оплату труда. В 2009 году рост производительности труда составил 69,25%, при этом рост затрат на оплату труда составил 94,59%. Рост затрат на оплату труда превышает как значение роста производительности труда, так и значение роста показателя выручки от реализации услуг. Таким образом, затраты на оплату труда являются одним из факторов снижения эффективности деятельности предприятия.
Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Салютэс» предлагается ввести систему премирования и депремирования (таблица 2.11).
Таблица 2.11
Предлагаемые системы премирования и депремирования сотрудников ООО «Салютэс»
Наименование системы Содержание системы Премирование - в случае если работник в течение года не был на больничном - выплата премии в размере 5% от оклада в конце отчетного года;
- в случае если работник в течение года не брал дополнительные отпуска и работал в строгом соответствии с установленным плановым регламентом рабочего времени – выплата премии в размере 10% от оклада в конце отчетного года;
- за качественное и своевременное выполнение функциональных обязанностей в течение года – выплата премии в размере 10% от оклада в конце отчетного года. Депремирование
- в случае опоздания на работу более чем на пять минут – штраф 15% от размера всей заработной платы в отчетный месяц;
- совершение прогула (в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин) – штраф в размере 70% от размера премии в отчетный месяц;
- совершение нескольких прогулов (в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин) – штраф в размере 100% от размера премии в отчетный месяц
Данные таблицы 2.11 показывают, что наибольший размер премии за работу в строгом соответствии с рабочим регламентом составит 25%. Данная премия будет выплачиваться сотруднику один раз в год.
Следующим мероприятием, ориентированным на повышение эффективности деятельности предприятия, является использование кредитных ресурсов и направление их на расширение деятельности предприятия. Направлениями расширения деятельности предприятия ООО «Салютэс» могут быть как организация филиальной сети кафе, открытие новых кафе в других районах города, так и организация выездного обслуживания, доставка продуктов на дом и в офис.

Глава 3. Разработка стратегического плана развития ООО «Салютэс»
3.1 Обоснование выбора стратегии

Риск – это вероятность наступления случая потерь, а также возможный размер ущерба от него.
Виды рисков
Риск невостребованности произведенной продукции связан с ошибками в прогнозе спроса на производимую продукцию, низким качеством товара, неэффективностью рекламы.
Меры предупреждения потерь: своевременное выявление причин; дополнительные маркетинговые исследования рынка, корректировка.
Риски по хозяйственным договорам связаны с изменением предварительных условий контрактов, недобросовестностью партнеров, нарушением графиков и объемов поставок.
Меры предупреждения потерь: строгое соблюдение требований ГК РФ и других законодательных и нормативных актов при заключении и исполнении хозяйственных договоров; определение размера и порядка возмещения контрагентом нанесенного ущерба.
Риски усиления конкуренции связаны с утечкой конфиденциальной информации предприятия, неполной информацией о конкурентах, недобросовестностью конкурентов.
Меры предупреждения потерь: завоевание новых сегментов рынка сбыта, улучшение потребительских свойств товара.
Инфляционный риск связан с обесцениванием денег.
Меры предупреждения потерь: слежение за уровнем инфляции, изменением банковских процентных ставок, курсом валюты, корректировка цен на продукцию и услуги.
Непредвиденные затраты связаны с ошибками в прогнозировании цен на рынке ресурсов, потерей поставщиков.
Меры предупреждения потерь: мониторинг за поведением затрат, выявление отклонений фактических издержек от запланированных затрат, резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.
Изменения в налогообложении. Этот вид рисов связан с нестабильностью налогового законодательства (с постоянными поправками и дополнениями к порядку выплат, изменениями ставок налогов).
Меры предупреждения потерь: минимизация налоговых платежей.
Форс-мажорные риски – внешние экстремальные обстоятельства, не зависящие от предприятия: риски, связанные с резкими изменениями экономической ситуации (гиперинфляцией), стихийными бедствиями.
Меры предупреждения потерь: страхование.
Самыми значительными являются риски усиления конкуренции и риски по хозяйственным договорам.
Оценка рисков:
- политический риск – 20 % (1)
- региональный риск – 28 % (1)
- предпринимательский риск – 50 % (2)
- финансовый риск – 52 % (2)
- законодательный риск – 18 % (1)

Рисунок 3.1 – Оценка рисков по проекту

3.2 Оценка данных для разработки стратегии: конкурентный анализ отрасли

Проведем анализ прямых конкурентов ООО «Салютэс».
Основными конкурентами ООО «Салютэс» являются кафе: "Чайная ложка", «Емеля». Анализ основных критериев конкурентов удобно представить в виде таблицы 3.1.
Представленный анализ не позволяет выявить явного лидера, однако все конкуренты ООО «Салютэс» предлагают продукцию по более высоким ценам.
Анализ слабых и сильных сторон в сравнении с основным конкурентом предприятием представлен в табл. 3.2.
Анализ позволяет сказать, что к слабым сторонам анализируемого предприятия относятся: каналы распределения, доступность капитала, степень удовлетворения запросов целевой группы. Сильные стороны предприятия: мотивированность персонала и защищенность продукции.
Таблица 3.1
Анализ основных критериев конкурентов
Критерии ООО «Салютэс» Основные конкуренты «Чайная ложка» «Емеля» Соответствие запросам потребителей Полное соответствие Полное соответствие Частичное соответствие Надежность услуг/продукции Средняя степень Высокая степень Средняя степень Качество услуг/продукции Высокое Высокое Удовлетворительное Ассортимент услуг/продукции Средний Средний Средний Цена Средняя Высокая Высокая
Таблица 3.2
Анализ сильных и слабых сторон ООО «Салютэс»
Показатели Оценка в сравнении с «Чайная ложка» -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 Мотивированность персонала; х Результативность управленческих решений; х Состояние материальной базы; х Эффективность информационных каналов х Каналы распределения х Гибкость технологий х Доступность капитала х Защищенность продукции патентами х Степень удовлетворения запросов целевой группы х Способность к творчеству х
Проведем оценку привлекательности отрасли, в которой действует ООО «Салютэс».
Оценим привлекательность отрасли.
Обобщенная информация по рынкам исследования приведена в таблице 3.3. При ее составлении использованы материалы из раздела описывающего основные экономические показатели рынков и анализ по модели «пяти сил Портера».
Таблица 3.3
Обобщенная информация по рынкам безалкогольных кафе
№ Наименование фактора Рынок безалкогольных кафе 1 Емкость рынка 264-348 млн. $ 2 Темп роста 19% 3 Загруженность производственных мощностей 80-100% 4 Интенсивность конкуренции высокая 5 Требуемые производственные навыки средние 6 Потребность в капитале средняя 7 Доходность отрасли средняя
Анализ данной информации позволяет сделать вывод о значительной привлекательности рынка деятельности компании.
Оценим привлекательность отрасли относительно других отраслей
Рынок безалкогольных кафе имеет следующие преимущества:
Относительно высокий объем рынка
Высокий темп роста рынка
Легкость введения новых производственных мощностей, что обусловлено простотой технологического процесса.
Размер рынка.
Оценим объем рынка московского региона методом обратного расчета.
По данным общедоступной статистике, доля компаний, действующих в данном формате в московском регионе, составляет 28%, из этого объема 15-20% приходится на сеть кафе ООО «Салютэс». Прогноз объема продаж на 2010 год составляет 264.000.000 – 348.000.000 долларов США.
Темпы роста размеров рынка.
По результатам маркетингового исследования проведенного маркетинговым агентством «СканМаркет» рост рынка в 2010 году по сравнению с 2009 составил 19%.
Стадия жизненного цикла. Рынок безалкогольных кафе находится в стадии роста.
Число компаний в отрасли.
По оценке в московском регионе насчитывается порядка 350-400 компаний, действующих в формате безалкогольных кафе.
Потребители.
Потребителей представляют различные сегменты, начиная от крупных заведений, организующих корпоративные праздники и обеды во время экскурсий по городу, заканчивая частными клиентами, заходящими один раз перекусить. Сеть кафе ООО «Салютэс» ориентируется на сегмент частного заказчика.
Степень вертикальной интеграции.
Вертикальная интеграция смешанная. Большое количество поставщиков сырья для производства напитков и десертов имеют родственные предприятия по их реализации. Одновременно, большинство кафе имеют дочерние предприятия по производству необходимого сырья. Поскольку сеть кафе ООО «Салютэс» ориентируется на работу с небольшими заказчиками, то в конкурентной борьбе компания сталкивается в основном с представителями компаний, интегрированными по первой схеме. При этом долгосрочные перспективы такой интеграции являются не безоблачными, поскольку происходит процесс самостоятельного выхода западных производителей сырья на российский рынок, что сопровождается переходом на прямую работу с производителями без использования дистрибуторской сети.
Легкость выхода на рынок и ухода с него.
Легкость входа на рынок и ухода с него большая. Минимальный комплект оборудования стоит до 100.000 долларов США, как следствие количество компаний, действующих в формате безалкогольного кафе в московском регионе исчисляется сотнями. При этом каждый год появляется и исчезает около 15-20 компаний.
Характеристики продукции.
Высокая степень стандартизации, продукция разных производителей в ценовой группе практически идентична, клиенты не видят большой разницы между нею.
Экономия на масштабах производства.
Экономия на масштабах умеренная, все компании имеют практически одинаковые производственные издержки.
Загруженность производственных мощностей.
По данным статистики загрузка производственных мощностей составляет 80-100%
Далее в таблице 3.4 проведем анализ глобального окружения ООО «Салютэс» (так называемый PEST-анализ), в котором рассмотрим влияние изменений макросреды сети кафе на эффективность деятельности предприятия.
Таблица 3.4
Анализ глобального окружения (PEST-анализ)
Политические факторы:
Стабильная политическая ситуация в стране довольно позитивно сказывается на развитии бизнеса. Это способствует привлечению иностранного капитала, что позитивно отражается на экономической ситуации в стране. Экономические факторы:
Улучшение экономической ситуации в стране в целом => за счет этого рост проводящей сети, население и производственные предприятия стремятся улучшать свои условия; приток иностранных инвестиций; рост уровня доходов населения => это влияет на цену покупки, население покупает все более качественные и дорогие продукты Социально-культурные особенности:
Возрастающее внимание собственному здоровью и требования к экологическим и эстетическим характеристикам.
Российские люди гораздо большее внимание уделяют эстетическим характеристикам окон, нежели на Западе. Технологические инновации:
Для этого бизнеса технологические инновации играют безмерно важную роль. Финансовые возможности позволяют инвестировать в инновации, а интеллектуальные их реализовывать.
Анализ силы соперничества
Соперничество между продавцами.
Количество компаний, действующих в формате безалкогольного кафе в московском регионе оценивается в количестве 350-400. Из этого числа только около 50 компаний обладают производственными мощностями, позволяющими говорить о промышленных масштабах.
Темпы роста рынка постепенно сокращаются. темпы роста региональных рынков в 2010 году составили 35-40% против 19% в московском регионе.
Многие компании с целью увеличения продаж идут на снижение цен, что приводит к сильной ценовой конкуренции.
Продукция фирм производителей слабо дифференцирована в глазах потребителей, как следствие, они легко переходят от одного производителя к другому.
Большинство компаний, обладающих значительными долями рынка, рассматривают вопрос по увеличению производственных мощностей. Чаще всего рассматриваются вопросы приобретения более производительного автоматизированного оборудования.
Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок.
Появление новых фирм обуславливается несложностью технологического процесса и относительно низкой стоимостью первоначальных капиталовложений.
К основным барьерам, которые встают перед новыми компаниями, можно отнести следующие:
Доступ к каналам распределения. Реализация продукции на рынках безалкогольной продукции либо самой компанией, либо сетью небольших дилеров. В цепочке продажи участвует максимум одно звено, это обусловлено тем, что продукт изготавливается под потребности каждого конкретного клиента и существует необходимость в оперативной координации между клиентом и производителем.
Экономия, обусловленная ростом масштабов производства. При росте масштабов производства компания добивается значительных преференций от поставщиков, как следствие, стоимость материалов в продукции серьезно снижается. Это важно, так как издержки на материалы составляют 50-60% от стоимости итогового продукта.
Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов.
Кафе, действующие в формате безалкогольных и кафе, действующие в формате алкогольных, в некоторой степени являются друг для друга товарами-субститутами.
Конкурентная сила поставщиков.
На рынке действует ограниченное количество поставщиков. Наблюдается тенденция по переходу с работы через дистрибуторов к работе по прямым поставкам от производителей комплектующих производителям конечной продукции. Эта тенденция объясняется все большим появлением производств западных производителей комплектующих в России.
Высоки издержки переключения по основным комплектующим. Это обусловлено следующими факторами:
Торговля «по образцам», когда клиент принимает решение о покупке после оценки образца продукции, выставленного в одной из точек продаж. При смене поставщика часто требуется произвести замену всех образцов в сбытовой сети.
Высокие издержки по переобучению производственного персонала.
Перенастройка технологических программных продуктов.
Конкурентная сила покупателей.
Покупатели делятся на две группы. Первая группа – это оптовые покупатели, заказывающие корпоративный обед. Таких покупателей не много, они хорошо разбираются в продукте, который приобретают и требуют максимально низких цен. При этом качество продукции для них не является значимым параметром. С этой группой покупателей работаю компании, выбравшие данную стратегию и не имеющие розничных сетей продаж.
Сеть кафе ООО «Салютэс» ориентируется на вторую группу потребителей, которая представлена розничными (конечными) покупателями и мелкими посредниками. В этом сегменте сила покупателя незначительна и практически исчезает при формировании бренда.
После того, как были проанализированы внешнее окружение и внутренняя среда компании, можно провести СВОТ – анализ, по результатам которого можно будет понять направление развития компании.
Итак, обратимся к матрице SWOT-анализа (табл. 3.5).
Таблица 3.5
SWOT - анализ ООО «Салютэс»
Возможности внешней среды Угрозы внешней среды Сильные стороны компании При развитии новых районов города компания сможет открывать новые кафе, имея лояльных ее бренду клиентов и постоянных поставщиков Даже если не будет возможности построить новые кафе, компания сможет сохранить лояльных клиентов за счет бонусной программы и постоянных поставок продуктов Слабые стороны компании Даже если ассортимент компании не будет расширяться, строительство новых кафе в торговых центрах и новых районах позволит компании приобрести новых клиентов Если ассортимент компании не будет расширяться, а новых площадей под кафе не будет, компания может потерять новых клиентов и, возможно, постоянных клиентов будет недостаточно для прибыльности кафе
Таким образом, политика компании должна быть такова:
необходимо расширять ассортимент;
необходимо расширять сеть путем строительства кафе в торговых центрах и в новых районах города;
следует поддерживать сложившиеся стабильные партнерские отношения с поставщиками;
возможно, следует расширить бонусную программу для привлечения новых клиентов в имеющиеся кафе.

3.3 Прогноз эффективности финансово-экономического развития ООО «Салютэс» в результате внедрения стратегического плана развития на основе SWOT-анализа

Необходимые первоначальные вложения и возможность их инвестирования из собственных средств представлены в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Смета затрат на реализацию проекта
Вид затрат Сумма, руб. В т.ч. собственные средства В т.ч. заемные средства Аренда помещений 1489600 1489600 Приобретение основного и вспомогательного оборудования 515900 515900 Основная зарплата 365000 365000 Начисления на зарплату 94900 94900 Обеспечение оборотными средствами (запасы на производство двухнедельного объема выпуска) 244088 244088 Возврат кредита и % за кредит 1000000
200000 1000000
200000 Маркетинговые исследования (в т.ч. соц. опрос) 520000 520000 Регистрация предприятия 30000 30000 Лицензии, сертификаты 80000 80000 Прочее 89100 89100 Итого: 4628588 3628588 1000000
Таким образом, в кредит необходимо привлечь 1000000 руб.
Срок кредита – 1 год под 20% годовых
Себестоимость – это сумма издержек при производстве и продаже продукции, которые группируются по элементам (статьям): сырье и материалы, заработная плата, отчисления в социальные фонды и другие, указанные в таблице, приведенной ниже.
Все затраты предприятия условно делятся на две группы: постоянные и переменные. Переменными называются те издержки, которые изменяются пропорционально изменению объема производства продукции. Постоянными – те издержки, величина которых остается неизменной при любых объемах производства продукции (аренда помещений, амортизация, коммунальные платежи и т.п.).
Расчет себестоимости продукции на производственную программу представлен в таблице 3.7.
Таблица 3.7
Расчет себестоимости продукции на производственную программу
№ Виды затрат, статьи Сумма на год 1. Сырье 1171600 Условно-переменные затраты 2. Заработная плата производственного персонала 1200000 3. Начисления на зарплату производственного персонала 312000 4. Транспортные расходы 1792800 5. Реклама 165600 6. Электроэнергия 117864 Итого переменных затрат 3588264 Условно-постоянные затраты 7. Заработная плата работников обеденного зала 1344000 8. Начисления на зарплату 349440 9. Амортизация производственного оборудования и нематериальных активов 9840 Итого постоянных затрат 1703280 Управленческие и коммерческие расходы 10. Заработная плата АУП 1836000 11. Начисления на зарплату 477360 12. Оргтехника, связь, канцтовары 896400 13. Аренда помещений, оборудования и коммунальные расходы 1276800 14. Обучение персонала 200000 Итого управленческих и коммерческих расходов 4686560 Операционные и внереализационные расходы 15. Плата за кредит 200000 16. Прочие затраты 3585600 Итого операционных и внереализационных расходов 3785600 Итого себестоимость 14935304
Транспортные расходы: принимаются в объеме 1% от суммы оборота предприятия в год.
Расчет амортизационных отчислений приведен в разделе материально-технического обеспечения.
Плата за кредит рассчитывается по следующей формуле
1000000 х 0,2 = 200000 руб.
Затраты на оргтехнику, связь, канцтовары принимаются 0,5% от суммы оборота предприятия в год.
Прочие затраты в размере 2% от суммы оборота предприятия в год.
Доходы открываемой ООО «Салютэс» в соответствии со сметой доходов, средней для кафе ООО «Салютэс» в первый год деятельности составит 19728000 руб.
Планируемый отчет о прибылях и убытках представлен в таблице 3.8.
Таблица 3.8
Отчет о прибылях и убытках, руб.
№ Показатели Сумма 1 Выручка 19728000 2 НДС 3551040 3 Сырье 1171600 4 Переменные издержки 3588264 5 Постоянные издержки 1703280 6 Валовая прибыль 9713816 7 Коммерческие и управленческие расходы 4686560 8 Сальдо прочих доходов и расходов 3785600 9 Прибыль до налогообложения 1241656 10 Налоги и отчисления:
Налог на имущество (2% от основных производственных фондов)

10320 11 Налог на прибыль (20% от п. 9) 248331 12 Чистая прибыль (п. 9 – п. 10 – п. 11) 983005
Рентабельность затрат = Чистая прибыль/сумму всех затрат*100%  

Рентабельность затрат = 983005 / 14935304*100% = 6,58%

Порог рентабельности (точка безубыточности):

ПР=Зпост/((ВР-Зпер)/ВР),

где ПР – порог рентабельности,
Зпост – затраты постоянные,
Зпер – затраты переменные,
ВР – выручка от реализации.

Порог рентабельности (или точка безубыточности) = 6389840 / ((19728000 – 8310904): 19728000) = 11041228 руб., т.е. при таком объеме выручки предприятие покроет все свои издержки.

Операционный рычаг:

ОР=(ВР – ПР) / ВР

где ОР – операционный рычаг

ОР = (19728000 – 11041228) / 19728000 = 0,44

Запас финансовой прочности = 1 / ОР = 1 / 0,44 = 2,27

Производственный рычаг характеризует, на сколько процентов повысится прибыль при росте выручки от реализации на 1%.

ПрР = (ВР – Зпер) / (ВР – Зпер – Зпост)

где ПрР – производственный рычаг

ПрР = (19728000 – 3588264) / (19728000 – 3588264 – 1703280) = 1,18

NPV = ЧП / (1 + Кд) = 983005 / 1,2 = 819071 руб.

Коэффициент дисконтирования принимаем равным 0,2, в соответствии с процентной ставкой по привлекаемому кредиту.
Таким образом, по истечении первого года работы NPV составит 819071 руб. до выплаты задолженности по кредиту.

СО = И / (ЧП + А);

где: СО – срок окупаемости проекта;
И – инвестиционные затраты;
ЧП – чистая прибыль;
А – амортизационные отчисления.
СО = 4628588 / (983005 + 9840) = 4,66 лет.
Заключение

Целью настоящей работы являлась разработка предложений по расширению ООО «Салютэс» и открытию нового кафе. Для достижения поставленной цели в работе решен комплекс взаимосвязанных задач.
В первой главе проведено теоретическое исследование особенностей деятельности предприятий общественного питания в современной России, их нормативно-правового регулирования. В результате было выявлено, что в настоящее время услуги общественного питания характеризуются кризисным состоянием, в последние годы наблюдается спад объемов реализуемых услуг предприятиями общественного питания.
Проведенный во второй главе дипломной работы анализ позволил определить общие тенденции развития исследуемой организации, более полно изучить и выявить резервы не только для текущей работы, но и для дальнейшего развития предприятия, а также дать общие рекомендации по увеличению доходности и улучшению финансового положения.
Планируется открытие новой ООО «Салютэс», что соответствует рыночному положению компании и возможности расширения рынков сбыта и завоевания большей рыночной доли.
Цели разработки плана рекламной кампании для предприятия следующие:
- информировать общественность о предприятии, его особенностях, услугах;
- наметить стратегию деловой рекламы: объемы финансирования, каналы, рекламные средства, сроки, периодичность;
- наименование и объем рекламных представительских материалов (визитки, буклеты, фирменные папки и т.д.);
- разработать рекламный лозунг;
- разработать фирменный стиль (прежде всего, выбрать основной цвет или сочетание цветов).
Самыми значительными являются риски усиления конкуренции и риски по хозяйственным договорам.
В результате оценки бизнес-плана можно сделать вывод: в случае открытия новой ООО «Салютэс» может быть получена положительная чистая прибыль в размере 2695742 руб. Проект рентабельный. Период окупаемости проекта равен 4,66 лет. Таким образом, основные финансовые показатели деятельности ООО «Салютэс» дают возможность сделать вывод о целесообразности внедрения разработанного проекта.

Список использованной литературы

Алешина И.В. Корпоративный имидж: стратегический аспект. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. - № 1
Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 2009
Батра Р., Майерс Дж., Аакер Д. Рекламный менеджмент. – М., СПб, К.: Вильямс, 2009
Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание. – СПб.: Питер, 2008. -544 с.
Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджемнт. - Р-н-Д: Феникс, 2007 . – с. 92
Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2006,№2
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития.// Менеджмент в России и за рубежом. 2009, №1.
Ефремов В.С.Стратегия бизнеса: императивы 21-го века. // Менеджмент в России и за рубежом. 2006, №6
Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2007
Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер. 2007
Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. Кн. 2. — М.: АОЭТ, 2006. – 256 с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 2008. — 896с
Котлер Ф., Агмстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: Издат. дом "Вильяме", 2008
Кравец Л., Обрезанов С. Современный механизм обеспечения конкурентных преимуществ в сфере предпринимательства // ИС. Промышленная собственность (Москва) 28.10.2007г. №10
Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М.: Вильямс, 2008.
Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов/Под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008
Методические рекомендации по определению факторов конкурентоспособности продукции отрасли. — М.: НИММАШ, 2006. – 113 с.
Попов Е. В. Потенциал маркетинга предприятия. //Маркетинг в России и за рубежом, № 5, 2007
Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2008. – 864 с.
Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. — М.: Дело, 2008. – 336 с.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 576 с.
Фатфутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 312 с.
http://www.allcafe.info/business/analytics/tend_rop/
Аннотация «Маркетинговое исследование и анализ российского рынка общественного питания в демократичном сегменте», http://www.marketbaza.ru/product896/product_info.html
Аннотация «Российский рынок общественного питания: текущие состояние и перспективы развития», данные DISCOVERY Research Group, http://marketing.rbc.ru/research/562949953426032.shtml
Аннотация «Рынок общественного питания Москвы 2007-2011», http://marketing.unipack.ru/323/
Новость «Рынок общественного питания России: консолидация продолжается», http://www.advertology.ru/article66857.htm
Особенности и тенденции развития рынка общественного питания, http://www.allcafe.info/business/analytics/tend_rop/
Статья «McDonalds кризис не помеха», http://finance.rol.ru/news/article1E29D/default.asp
Статья «Антикризисные программы российских рестораторов», http://www.allcafe.info/profinews/2009/03/16/10099/
Статья «Кризис на ресторанном рынке усиливается», http://www.salespro.ru/news/14592
Статья «Кризис снизил оборот дорогих ресторанов в Москве на 25-30%», http://www.vesti.ru/doc.html?id=259413&cid=1
Статья «Радости простого блюда», «КоммерсантЪ-Деньги», http://www.sostav.ru/articles/2009/04/13/ko2/
Статья «Рынок общественного питания в России под влиянием кризиса: текущее состояние и перспективы развития», http://www.foodservice-info.ru/news/2752.html
Статья «Рынок общественного питания в РФ пострадает от кризиса минимально», http://www.restoranoff.ru/comments/969/38385/
Приложения
Анализ показателей хозяйственно-финансовой деятельности за 2008 год

п/п Наименование показателя Всего по сети янв фев март апрель май июнь июль авг сен окт нояб дек 1 Выручка, руб 18 639 906 1 302 901 1 348 955 1 597 917 1 577 651 1 833 782 1 783 292 1 813 106 1 659 509 1 463 009 1 538 304 1 493 103 1 228 377 2 Наценка % 463 389 408 403 391 484 480 522 516 542 466 492 462 3 Себестоимость, руб 3 319 631 266 249 265 433 317 449 321 633 313 800 307 320 291 565 265 343 227 977 271 887 252 319 218 656 4 Прибыль, руб 15 320 274 1 036 653 1 083 522 1 280 468 1 256 018 1 519 981 1 475 972 1 521 540 1 394 167 1 235 032 1 266 417 1 240 784 1 009 721 5 Порча, руб 10 265 1 976 752 552 448 1 519 870 603 522 324 251 1 757 690 6 Норматив, руб 13 048 912 944 1 119 1 104 1 284 1 248 1 269 1 162 1 024 1 077 1 045 860 7 Отклонение , руб 2 783 -1 064 192 567 656 -236 378 666 639 700 826 -712 169 8 Реставрация, руб 7 002 1 376 658 545 941 982 566 210 283 456 249 526 208 9 Норматив, руб 5 592 391 405 479 473 550 535 544 498 439 461 448 369 10 Отклонение, руб -1 410 -985 -253 -66 -468 -432 -31 334 215 -18 212 -78 160 11 Витрина, руб 29 482 4 590 4 289 4 491 4 776 3 570 3 500 810 826 689 695 618 630 12 Реализация в зал 502 123 107 167 0 105 13 Брак поставщика 752 328 142 150 60 72 14 Помол кофе 0 15 Дегустация, руб 4 502 0 0 0 2 241 0 0 269 1 992 0 0 16 Обучение, руб 1 466 1 096 169 0 141 60 0 0 0 0 0 0 17 Выход из меню 13 13 0 0 0 18 Общий расход 53 983 9 038 5 869 5 588 8 547 6 131 4 936 1 623 2 081 2 000 3 504 2 961 1 706 19 Доп. Питание 7 153 226 440 386 0 641 812 884 1 097 858 559 961 290 20 Питание, руб 58 836 10 161 11 459 9 113 10 286 9 601 8 216 21 Oбщ. расход по питанию 65 989 226 440 386 0 641 812 11 045 12 555 9 971 10 845 10 562 8 506 22 Недостача 104 053 12 542 9 573 10 619 30 090 17 034 4 106 5 646 4 246 2 106 4 070 2 326 1 697 23 Излишки 386 727 13 258 32 208 34 812 61 310 22 189 42 972 27 902 31 652 22 770 28 717 39 099 29 839 24 Остаток ТМЦ на кон., пр-во 100 803 105 802 106 421 83 131 89 896 92 804 67 676 92 981 99 511 113 255 134 014 104 804 119 338 25 % себест.от выручки 18 20 20 20 20 17 17 16 16 16 18 17 18 26 % товарного запаса 6 8 8 5 6 5 4 5 6 8 9 7 10 27 Расчетн.ост.запаса 77 666 65 145 67 448 79 896 78 883 91 689 89 165 90 655 82 975 73 150 76 915 74 655 61 419 28 Отклонение, руб -23 137 -40 657 -38 973 -3 235 -11 013 -1 115 21 488 -2 326 -16 536 -40 105 -57 098 -30 149 -57 919








Анализ показателей хозяйственно-финансовой деятельности за 2009 год

п/п Наименование показателя Всего по сети янв фев март апрель май июнь июль авг сент окт ноя дек 1 Выручка, руб 15 277 079 1 369 761 1 148 572 1 334 020 1 277 585 1 399 444 1 367 482 1 252 184 1 227 300 1 190 167 1 329 465 1 235 936 1 145 165 2 Наценка % 485 464 428 442 476 469 493 480 508 517 529 525 495 3 Себестоимость, руб 2 593 208 242 713 217 712 246 275 221 763 221 763 230 569 215 995 201 912 192 992 211 330 197 704 192 479 4 Прибыль, руб 12 683 872 1 127 048 930 859 1 087 745 1 055 822 1 177 681 1 136 913 1 036 189 1 025 387 997 174 1 118 134 1 038 232 952 686 5 Порча, руб 9 464 682 460 331 1 724 1 004 905 1 124 740 477 656 536 826 6 Норматив, руб 10 694 959 804 934 894 980 957 877 859 833 931 865 802 7 Отклонение, руб 1 230 277 344 603 -830 -25 52 -247 119 356 274 329 -24 8 Реставрация, руб 12 991 797 1 655 1 048 1 455 1 508 1 320 1 414 1 369 945 924 295 260 9 Норматив, руб 4 583 411 345 400 383 420 410 376 368 357 399 371 344 10 Отклонение, руб -8 408 -386 -1 311 -648 -1 072 -1 088 -910 -1 039 -1 001 -588 -526 76 84 11 Обучение, руб 101 0 0 0 0 0 101 0 0 0 0 0 0 12 Норматив, руб 2 400 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 13 Отклонение, руб 2 299 200 200 200 200 200 99 200 200 200 200 200 200 14 Витрина, руб 5 987 661 576 676 560 604 417 490 413 384 406 382 419 15 Реализация в зал 2 332 142 150 189 75 55 254 283 228 241 501 121 92 16 Брак поставщика 119 40 0 72 0 0 7 0 0 0 0 0 0 17 Помол кофе 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 Дегустация, руб 22 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 19 Выход из меню 1 548 0 0 0 0 881 0 0 0 0 0 667 0 20 Обший расход по списанию 32 564 2 321 2 842 2 316 3 814 4 074 3 004 3 311 2 750 2 046 2 488 2 001 1 597 21 Доп. питание, руб 7 569 707 689 787 893 707 530 492 545 479 544 733 463 22 Обед/завтр/уж/руб 87 141 7 903 7 839 7 409 7 022 6 704 6 987 7 426 7 729 7 157 7 319 6 600 7 045 23 Обший расход по питанию 94 709 8 610 8 528 8 196 7 915 7 411 7 517 7 917 8 274 7 636 7 863 7 333 7 508 Итого: общий расход 58 282 6 887 4 502 3 510 4 904 6 567 6 106 5 913 5 829 4 138 3 814 3 287 2 824 24 Недостача 25 718 4 566 1 661 1 193 1 090 2 494 3 102 2 602 3 079 2 092 1 326 1 286 1 228 25 Излишки 227 756 23 575 25 305 25 435 21 752 19 781 19 083 18 527 14 532 15 926 16 050 12 496 15 295 26 Средний остаток ТМЦ 101 185 116 524 99 329 104 883 104 646 108 979 105 059 91 728 92 549 88 488 86 706 82 536 132 793 % потерь от себестоим. реализации 2 3 2 1 2 3 3 3 3 2 2 2 1 27 % себест.от выручки 17 18 19 18 17 16 17 17 16 16 16 16 17 28 % товарного запаса от себестоимости реализ. 47 48 46 43 47 49 46 42 46 46 41 42 69 29 Расчетн.ост.запаса с нормой 20% от себест. реализации 43 220 48 543 43 542 49 255 44 353 44 353 46 114 43 199 40 382 38 598 42 266 39 541 38 496 30 Отклонение, руб -57 965 -67 981 -55 786 -55 628 -60 293 -64 627 -58 945 -48 529 -52 166 -49 890 -44 440 -42 995 -94 297


Анализ показателей хозяйственно-финансовой деятельности за 2010 год

п/п Наименование показателя Итог года янв февр март апр май июнь июль авг сент окт ноя дек 1 Выручка без учета платежн. карт, руб 15 987 345 1 259 575 1 051 741 1 351 723 1 381 150 1 467 562 1 496 082 1 268 816 1 376 795 1 315 007 1 468 371 1 415 132 1 135 391 2 Выручка в RK , руб 16 363 745 1 267 675 1 064 641 1 375 523 1 404 750 1 492 462 1 531 782 1 290 116 1 417 695 1 364 407 1 518 471 1 459 432 1 176 791 3 Средняя Наценка % 481 511 480 449 422 487 520 525 497 457 474 481 468 4 Себестоимость,
руб 2 800 117 207 429 183 699 250 394 269 184 254 232 246 991 206 360 237 620 236 152 264 443 243 548 200 065 5 Прибыль, руб 13 187 228 1 052 146 868 041 1 101 329 1 111 966 1 213 330 1 249 091 1 062 456 1 139 176 1 078 854 1 203 929 1 171 583 935 327 6 Порча, руб 10 915 778 841 849 885 1 012 730 715 1 011 1 033 1 018 1 063 980 7 Норматив, руб 11 918 882 736 946 967 1 027 1 047 888 964 921 1 322 1 218 1 000 8 Отклонение, руб 1 004 104 -105 97 82 16 317 174 -47 -113 304 155 20 9 Реставрация, руб 6 057 112 517 392 429 594 507 358 410 423 467 1 002 843 10 Норматив, руб 5 715 378 316 406 414 440 449 381 413 395 793 731 600 11 Отклонение, руб -342 266 -202 13 -15 -154 -58 22 3 -29 326 -272 -243 12 Обучение, руб 420 0 0 0 0 0 0 0 0 0 219 71 131 13 Норматив, руб 3 300 200 200 200 200 200 200 200 200 200 500 500 500 14 Отклонение, руб 2 880 200 200 200 200 200 200 200 200 200 281 429 369 15 Витрина, руб 9 496 442 389 458 226 437 401 695 909 932 1 345 1 563 1 699 16 Реализация в зал 1 663 349 36 287 199 126 131 51 28 456 0 0 0 17 Брак поставщика 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 Помол кофе 33 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 33 19 Дегустация, руб 419 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 419 0 20 Выход из меню 1 392 0 0 0 0 334 0 0 0 0 0 1 036 22 21 Обший расход по списаниям 30 394 1 681 1 783 1 987 1 739 2 503 1 769 1 818 2 359 2 844 3 049 5 153 3 708 22 Доп. питание, руб 7 043 820 755 585 631 280 281 488 247 657 806 777 717 23 Обед/завтр/уж
/руб 106 580 7 031 7 477 8 607 9 169 9 089 8 602 9 062 9 500 8 670 8 945 9 981 10 448 24 Обший расход по питанию 113 623 7 851 8 232 9 192 9 799 9 369 8 883 9 550 9 747 9 327 9 750 10 758 11 165 25 Итого: общий расход 58 952 3 159 2 518 3 315 3 808 5 560 3 224 3 937 6 927 7 395 6 209 6 731 6 170 26 Недостача 28 558 1 478 734 1 329 2 068 3 057 1 455 2 118 4 568 4 551 3 160 1 578 2 462 27 Излишки 181 196 17 269 13 890 20 974 16 848 18 417 17 520 13 423 13 482 14 237 14 589 11 277 9 271 28 Средний остаток ТМЦ 96 684 97 196 89 141 85 084 105 831 85 649 83 652 86 900 90 369 87 381 85 949 95 820 167 238 29 % потерь от себестоим. реализации 2 2 1 1 1 2 1 1,91 2,92 3,13 2,35 2,76 3,08 30 % потерь от с/с 1 0,88 0,59 0,65 0,85 1,31 0,67 1,05 1,95 2,18 1,28 0,79 1,42 31 % излишков от с/с 6 8,33 7,56 8,38 6,26 7,24 7,09 6,50 5,67 6,03 5,52 4,63 4,63 32 % себест от выручки 18 16 17 19 19 17 17 16,26 17,26 17,96 18,01 17,21 17,62 33 % товарного запаса от себестоимости реализ. 41 47 49 34 39 34 34 42,11 38,03 37,00 32,50 39,34 83,59 34 Средний расчетн.ост.запаса с нормой 20% от себест. реализации за 12 мес 46 669 41 486 36 740 50 079 53 837 50 846 49 398 41 272 47 524 47 230 52 889 48 710 40 013 35 Отклонение, руб -50 015 -55 710 -52 401 -35 005 -51 994 -34 802 -34 253 -45 628 -42 845 -40 151 -33 060 -47 111 -127 225 Анализ показателей хозяйственно-финансовой деятельности за 2011 год

п/п Наименование показателя Итог года янв фев март 1 Выручка без учета платежн. карт, руб 3 855 644 1 299 641 1 117 259 1 438 744 2 Выручка в RK , руб 3 996 044 1 353 041 1 159 259 1 483 744 3 Наценка % 471 483 467 463 4 Себестоимость, руб 675 651 223 022 196 921 255 707 5 Прибыль, руб 3 179 993 1 076 619 920 337 1 183 037 6 Порча, руб 6 053 1 081 1 561 3 411 7 Норматив, руб 3 378 1 115 985 1 279 8 Отклонение, руб -2 675 34 -576 -2 133 9 Реставрация, руб 1 364 329 573 462 10 Норматив, руб 2 027 669 591 767 11 Отклонение, руб 663 340 18 305 12 Реализация в зал 1 560 812 408 340 13 Норматив, руб 1 500 500 500 500 14 Отклонение, руб -60 -312 92 160 15 Витрина, руб 4 840 1 047 1 782 2 011 16 Обучение, руб 0 0 0 0 17 Брак поставщика 0 0 0 0 18 Комплимент (безе и шампанское) 123 81 19 24 19 Дегустация, руб 0 0 0 0 20 Выход из меню 180 22 54 104 21 Обший расход по списаниям 14 120 3 372 4 397 6 352 22 Доп. питание, руб 1 902 751 738 412 23 Обед/завтр/уж/руб 32 101 10 551 10 355 11 195 24 Обший расход по питанию 34 003 11 303 11 093 11 607 25 Итого: общий расход 21 830 6 786 6 467 8 576 26 Недостача 7 709 3 414 2 071 2 224 27 Излишки 40 304 13 563 13 231 13 510 28 Средний остаток ТМЦ 91 861 93 268 90 900 91 415 29 % общих потерь от с/с 3,23 3,04 3,28 3,35 30 % потерь от с/с 1,77 1,89 1,55 1,84 31 % излишков от с/с 5,97 6,08 6,72 5,28 32 % себест от выручки 17,52 17,16 17,63 17,77 33 % товарного запаса от себестоимости реализ. 40,79 41,82 46,16 35,75 34 Расчетн.ост.запаса с нормой 20% от себест. реализации 45 043 44 604 39 384 51 141 35 Отклонение,руб -46 818 -48 664 -51 516 -40 274








Сводный анализ показателей хозяйственно-финансовой деятельности

п/п Наименование показателя 2 008 2 009 2 010 2011/3мес 1 Выручка без учета платежн. карт, руб 18 639 906 15 277 079 15 987 345 3 855 644 2 Выручка в RK , руб 18 639 906 15 277 079 16 363 745 3 996 044 3 Наценка % 463 485 481 471 4 Себестоимость, руб 3 319 631 2 593 208 2 800 117 675 651 5 Прибыль, руб 15 320 274 12 683 872 13 187 228 3 179 993 6 Порча, руб 10 265 9 464 10 915 6 053 7 Реставрация, руб 7 002 12 991 6 057 1 364 8 Реализация в зал 502 2 332 1 663 1 560 9 Витрина, руб 29 482 5 987 9 496 4 840 10 Обучение, руб 1 466 101 420 0 11 Брак поставщика 752 119 0 0 12 Комплимент в зал 0 0 0 123 13 Дегустация, руб 4 502 22 419 0 14 Выход из меню 13 1 548 1 392 180 15 Обший расход по списаниям 53 984 32 564 30 362 14 120 16 Доп. питание, руб 7 153 7 569 7 043 1 902 17 Обед/завтр/уж/руб 58 836 87 141 106 580 32 101 18 Обший расход по питанию 65 989 94 710 113 623 34 003 19 Итого: общий расход 158 037 58 282 58 920 21 829 20 Недостача 104 053 25 718 28 558 7 709 21 Излишки 386 727 227 756 181 196 40 304 22 Средний остаток ТМЦ 100 803 101 185 96 684 91 861 23 % общих потерь от с/с 5 2 2 3 24 % себест от выручки 18 17 18 18 25 % товарного запаса от себестоимости реализ. 36 47 41 41 26 Расчетн.ост.запаса с нормой 20% от себест. реализации 55 327 43 220 46 669 45 043 27 Отклонение, руб -45 476 -57 965 -50 015 -46 818


Гафарова, Г.Р. Защита прав потребителей: учебное пособие / Г.Р. Гафарова. – М.: Юстицинформ, 2008. – 230 с.
Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001,№2
Инновационная политика / Под ред. В.И.Дуженкова. М., 2000.
Гончаренко Л.П. Инновационная политика: Учебник. – М.: КНОРУС, 2009. – 352 с.
Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 92 с
Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. – 55 с.
Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. М., 2003.
Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. М., 2003.
http://www.allcafe.info/business/analytics/tend_rop/
Аннотация «Маркетинговое исследование и анализ российского рынка общественного питания в демократичном сегменте», http://www.marketbaza.ru/product896/product_info.html
Аннотация «Маркетинговое исследование и анализ российского рынка общественного питания в демократичном сегменте», http://www.marketbaza.ru/product896/product_info.html
Особенности и тенденции развития рынка общественного питания, http://www.allcafe.info/business/analytics/tend_rop/
Аннотация «Рынок общественного питания Москвы 2007-2011», http://marketing.unipack.ru/323/
Аннотация «Рынок общественного питания Москвы 2007-2011», http://marketing.unipack.ru/323/
Аннотация «Российский рынок общественного питания: текущие состояние и перспективы развития», данные DISCOVERY Research Group, http://marketing.rbc.ru/research/562949953426032.shtml
Новость «Рынок общественного питания России: консолидация продолжается», http://www.advertology.ru/article66857.htm
Статья «McDonalds кризис не помеха», http://finance.rol.ru/news/article1E29D/default.asp
Статья «Рынок общественного питания в России под влиянием кризиса: текущее состояние и перспективы развития», http://www.foodservice-info.ru/news/2752.html
Статья «Итоги 2011 года для рынка российского общепита», http://www.restoranoved.ru/bbpubl.php?numn=3146
Статья «Кризис снизил оборот дорогих ресторанов в Москве на 25-30%», http://www.vesti.ru/doc.html?id=259413&cid=1
Статья «Антикризисные программы российских рестораторов», http://www.allcafe.info/profinews/2009/03/16/10099/
Статья «Рынок общественного питания в России под влиянием кризиса: текущее состояние и перспективы развития», http://www.foodservice-info.ru/news/2752.html
Моисеев А.В. Паблик рилейшнз: Теория и практика. – М.: ВИРА-Р, Амега-Л, 2001. – 375 с.
Русаков А.Ю. Связи с общественностью в органах государственной власти: Уч. пособие для вузов. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006. - 218 с.
Блэк К. Конкретный и конкурентный PR. Прямое и эффективное руководство для специалистов по PR, имиджу и рекламе. - М.: ЭКСМО, 2004. - 270 с.
PR сегодня: новые подходы, исследования, международная практика: пер. с англ. – М.: Имидж-контакт: ИНФРА-М, 2002. – 491 с.









77


Этап 1

Оценка организационной структуры разработки стратегии

Этап 2

Анализ внешнего окружения экономики страны

Оценка состояния и тенденций отрасли региона, а так же бизнес -системы

Выявление потребностей и их параметров, предъявляемых к предприятию

Этап 3

Анализ состояния предприятия

Определение места предприятия в системе внешней среды

Определение внутренних факторов развитие предприятия

Описание прогнозов и возможных сценариев развития предприятия

Конкурентный анализ, SWOT- анализ

Разработка концепции стратегического плана

Определение стратегических (приоритетных) направлений развития и их описание

Выбор предпочтительного сценария, формулировка миссии и главной цели развития предприятия

Этап 5

Разработка стратегического плана для программ, проектов по реализации

Разработка стратегического плана и оценка эффективности

Формирование команды управленцев по реализации стратегического плана

Формирование стратегии развития

Формирование команды и плана реализации

Этап 4

Диагностирование внешней среды предприятия