Совершенствование методов мотивации персонала турфирм на примере "Зевс Тревел"

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника турфирмы к выполнению новых для него функций, занятию новых должностей, решению новых задач, то есть развитию новых компетенций. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Оно требует значительных усилий от работника, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желания поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов, приобрести знания, стать более независимым от работодателя.
Первоначально необходимо определить цели обучения и целевую группу. Очевидно, что они будут тесно связаны с задачами, поставленными перед турфирмой «Зевс Тревел»: повышение эффективности продажи турпродукта и качества услуг. Целевая группа – менеджеры по туризму. Для каждого менеджера, прошедшего обучение, это выразится в увеличении числа клиентов и более полном удовлетворении их потребностей
После определения целей мероприятий по обучению и повышению квалификации, а также формулирования целевой группы можно перейти к выбору формы и метода проведения мероприятий. В качестве мероприятий по внутрифирменному обучению и повышению квалификации персонала турфирмы «Зевс Тревел» необходимо проведение семинаров и обучающих тренингов по работе с клиентами для менеджеров по туризму. Семинары и тренинги для менеджеров по туризму должны проходить по двум направлениям. Первое направление – информация по ассортименту:
актуальные туристические направления;
описание туров;
создание пакета документов;
цены;
терминологический профессиональный словарь;
разбор наиболее часто задаваемых вопросов клиентов.
Второе направление:
ситуация на туристическом рынке, конкурентные преимущества;
специфика продажи туров «Зевс Тревел»;
методы и технологии работы с клиентами;
техника продаж.
Главное в семинаре – диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями уже имеющимися у слушателей. Семинарское занятие позволяет контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу.
В программу должно быть включено большое количество проблемных ситуаций для решения в малых группах, ролевых и деловых игр. Например, в сценарий могут войти три упражнения на презентационные навыки («Знакомство», «Кельтское колесо» и «Новый курс Сетевой Академии»). В процессе знакомства участникам предлагается коротко рассказать о себе и назвать три плюса и три минуса в работе менеджеров по туризму. В данном случае оценивается умение ясно и лаконично выражать свои мысли, стрессоустойчивость, способность заинтересовать аудиторию, а также чувство юмора.
В задании «Кельтское колесо» и «Новый курс Сетевой Академии» менеджерам по туризму нужно разбиться на группы и устроить мини-презентацию собственного отдела. Таким образом, выявляются как презентационные навыки каждого из участников, так и умение взаимодействовать в группе, умение настоять на своем, а также способность гибко подойти к решению поставленной проблемы, конфликтность.
В «Новом курсе» также стоит задача презентовать свои услуги предполагаемым клиентам, которые не понимают предметной области и не знают, что им нужно. В этой ситуации оценивается умение убеждать собеседника, способность почувствовать партнера и опять же навыки презентации.
В аналитической игре «Супертанкер» проявляются навыки работы с информацией: ее анализ, умение отделить главное от второстепенного, способность взаимодействовать с клиентами. Можно также использовать задания, проверяющие и развивающие формальные навыки, например, тест на опосредованное запоминание («Пиктограммы»), по результатам которого оценивается кратковременная, долговременная и оперативная память.
Таким образом, на семинарах активизируются полученные знания, опыт продаж и работы с клиентами, проводится проверка выполненных работ, а также обсуждаются возникшие вопросы. Полученные знания закрепляются в деловой игре, позволяющей раскрепоститься, настроиться на работу с клиентами, приобрести практические навыки.
В связи с тем, что в турфирме «Зевс Тревел» отсутствует собственный учебный центр, необходимо привлечь для проведения обучения тренинговую компанию. К ее выбору следует подойти очень внимательно.
Причем, практика многих российских организаций показала, что за счет компании 100% оплата обучения малоэффективна – сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным считается соотношение: 70 % – компания, 30 % – сотрудник.
Также необходимо отметить, что любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе турфирмы «Зевс Тревел». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников турфирмы овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.
Таким образом, генеральному директору турфирмы «Зевс Тревел» и руководителям отделов необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем создания общности видения стратегических целей турфирмы, а также развития доверия и делегирования полномочий.
В связи с этим одной из главных задач турфирмы «Зевс Тревел» является создание системы коммуникаций, ее запуск и контроль за нормальным функционированием. Это возможно при переводе отношений между руководителями и подчиненными в такой режим работы, когда подчиненных постоянно информируют обо всех успехах и проблемах организации, а подчиненные участвуют в решении ключевых проблем своей турфирмы, т.е. происходит выстраивание стратегии снизу вверх, а не сверху вниз.
При моделировании поведения работников, необходимо знать их следующие характеристики: интересы и потребности; цели; причины и механизмы поведения; имеющиеся ресурсы и их субъективные оценки; представления о конечном результате; опыт в решении проблемы; предысторию отношений с окружающими; ожидания.
Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках работника. Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации.
Поэтому руководители всех отделов турфирмы «Зевс Тревел» как можно больше должны знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, для улучшения социально-психологического климата и коммуникабельности, а также для отбора лучших квалифицированных людей для рабочих мест на всех уровнях.
Опытные руководители турфирмы всегда бывают хорошими психологами, они прекрасно разбираются в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно. Другие ждут от своего труда, в основном, лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим служебным обязанностям с некоторым равнодушием. Некоторые, чаще всего женщины из обеспеченных семей, надеются вырваться из рутины домашних, однообразных дел и просто получить новые впечатления.
Для улучшения социально-психологического климата в турфирме «Зевс Тревел» также рекомендуется проведение мероприятий, главной задачей которых должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы. Для этого необходимо:
Поздравления именинника с днем рождения, например, список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок «в складчину» от всех сотрудников. Важно, чтобы именинников от лица коллектива поздравлял один из руководящих лиц турфирмы.
Витрина успехов или доска почета.
Вымпелы и кубки лучшему работнику. Критерии присуждения должны быть объективны и известны всем.
Листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил стандарты, принятые в турфирме. Листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в листках позора лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию работников.
Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста. Назначение опытного наставника новичку тоже рассматривается как этап карьерного роста.
Включение сотрудников турфирмы в процесс принятия решений, опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.
Похвала, например, на общих собраниях и праздниках, вручение грамот.
Таким образом, управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей работы.
3.3. Оценка эффективности проекта мероприятий по улучшению мотивации персонала

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшей задачей моделирования и прогнозирования мероприятий по повышению мотивации персонала является определение их закономерностей, установление направления их развития.
О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление.
Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т.е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.
Современные авторы-экономисты предлагают под эффективностью понимать улучшение таких показателей, как:
качество товаров и услуг, повышение их конкурентоспособности;
освоение производства новых товаров;
углубление специализации и кооперирования производства с учетом территориальных преимуществ компании;
преодоление неэффективности за счет повышения управленческого мастерства и использования эффективных мотиваций для стимулирования роста производительности труда внутри компании;
освоение новых технологий, позволяющих минимизировать затраты для выпуска данного объема производства.
Таким образом, эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут.
Эффективность, по своей сути, является сравнительной оценкой результата деятельности, отражающей не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.
Расчет абсолютной экономической эффективности капитальных вложений производится в соответствии с «Типовой методикой определения экономической эффективности капитальных вложений», которая устанавливает цель расчетов, показатели и критерии эффективности, состав и порядок определения экономического эффекта и затрат.
Годовой экономический эффект от реализации инвестиционного проекта рассчитывается следующим образом:
Эг =Д – Ен * К,
где: Д – ежегодный прирост дохода сверх простого возврата в результате реализации проекта;
Ен – норматив экономической эффективности капитальных вложений;
К – капитальные вложения, необходимые для реализации проекта.
Коэффициент экономической эффективности инвестиций:
Е = Д / К
Период возврата инвестиций:
Тв = К / Д
Для расчета экономической эффективности проекта мероприятий по улучшению мотивации персонала в турфирме «Зевс Тревел» необходимо составить смету расходов на ее реализацию, представленную в таблице 10.
Таблица 10
Основные затраты на реализацию мероприятий
Вид затрат Сумма, тыс.руб. Оказание материальной помощи 900,00 Организация спортивных мероприятий 14,6 Организация культурно-массовых мероприятий 10,15 Медицинское обслуживание 24,9 Обеспечение питанием 42,00 Компенсация путевок 329,00 Оплата обучения и повышения квалификации 120,00 Итого 1440,65
Коэффициент экономической эффективности инвестиций:
Е = Д / К
Е = 4460,23 / 1440,65 = 3,1
Период возврата инвестиций:
Тв = К / Д
Тв = 1440,65 / 4460,23 = 0,32 = 32 дня;
Эг = 4460,23 – 2,5 * 1440,65 = 858,6 тыс. руб.

Проведенные расчеты свидетельствуют, что затраты на социальные мероприятия, которые являются основой предлагаемого проекта окупаются за 32 дня и дают экономию денежных средств в размере 858,6 тыс. рублей в год.
Соответственно, предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в турфирме «Зевс Тревел» экономически оправданы.
Таким образом, проект мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала турфирмы «Зевс Тревел» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом турфирмы.











ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера–Лоуера.
В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Основными тенденциями развития системы мотивации персонала российских предприятий в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, а также активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования.
В данной дипломной работе в качестве объекта исследования является турфирма «Зевс Тревел». На основе данного проведенного эмпирического исследования были выявлены следующие проблемы:
Высокая текучесть кадров.
Неудовлетворенность работников турфирмы существующей системой оплаты труда.
Отсутствие выраженной системы поощрения сотрудников турфирмы.
Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе турфирмы.
В турфирме «Зевс Тревел» работа с персоналом проводится по принципу «соковыжималки», т.е. «жесткой» структуры. Результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении стратегических целей, требуемого уровня качества услуг, а также достаточно высокий уровень скрытого недовольства сотрудников. Данная ситуация сложилась в силу того, что руководство турфирмы наиболее важными считает финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Содержательные вопросы кадрового менеджмента и мотивационных аспектов в работе с персоналом оказываются практически вне сферы внимания генерального директора турфирмы «Зевс Тревел».
В результате проведенного анализа в представленной дипломной работе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников турфирмы «Зевс Тревел», которые позволяют добиться следующих результатов:
1. Предложенная формула расчета оплаты труда включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами и руководством.
Отличительные особенности данной формулы:
заработная плата, рассчитанная по данной формуле, на первом этапе приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел работник турфирмы «Зевс Тревел», следовательно, вероятность того, что переход на новую систему оплаты труда вызовет неприятие, отторжение работников, снижена до предела, т.е. перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными потрясениями для сотрудников;
расчет заработной платы по данной формуле учитывает много факторов, влияющих на эффективность труда работников турфирмы «Зевс Тревел», например, четко определенный объем стабильного заработка, профессиональные способности менеджера, а также его поведенческие особенности и стиль поведения в отношениях с коллегами и руководством, другими словами – психологический облик человека.
2. Мероприятия по реализации социальной программы позволяют устранять или компенсировать демотивирующие факторы, активизации трудового участия работников в деятельности компании, а также создать основы для формирования и развития корпоративной культуры турфирмы «Зевс Тревел».
3. Несмотря на очевидный рост затрат на страхование и социальный пакет сотрудникам, в турфирме «Зевс Тревел» данная статья расходов может расцениваться как ресурс, используемый для стимулирования труда, повышения лояльности к организации, а также в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда.
4. Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам турфирмы «Зевс Тревел». Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отделами. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно. Необходимо также отметить, что комплексная программа внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала турфирмы позволит повысить приверженность ее сотрудников к организации и снизит текучесть кадров.
5. Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной активности работников в турфирме «Зевс Тревел» должна указывать на то, что в стратегических целях турфирмы присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника турфирмы, развитие его личности и творческих способностей.
Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива турфирмы «Зевс Тревел» достичь практически невозможно, однако руководители обязаны уделять мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников турфирмы.


















СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28-31.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005. № 7. С. 44-47.
Богданов Ю.Н. , Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 48-49.
Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1. С.36-41.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби. 2007. – 688 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.: МГУ. 2000. – 248 с.
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. №4 С.75-79.
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.
Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика. 2004. – 213 с.
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33-36.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА. 2003. – 384 с.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169-174.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. № 8. С. 72-75
Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова ; пер. с англ. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с., ил.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41-44.
Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород, НИМБ, 2003. – 607 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2004. 508 с.
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32-37.
Каверин С. Б. Мотивация труда. – М.: Институт психологии РАН, 2006. – 224 с.
Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. №12. С. 77-84.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38-41.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12-15.
Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59-62
Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 368 с.
Мексон М. и др. Основы менеджмента / Пер с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.
Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с. – («Библиотека журнала «Управление персоналом»).
Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12-16.
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49-65
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт – СПб.: Питер, 2003. 236 с.
Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. 2000. № 5. 44 с.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом – 3-е изд, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2004 – 336 с. – (Библиотека журнала «Управление персоналом».)
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.
Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. 2005. № 4. С. 51-56.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно – практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. – 352 с.
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28-31.



ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации










ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Модель Портера - Лоулера
















ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Эволюция теорий мотивации

Название теории Содержание теории Недостатки Предпосылки к развитию Содержательные теории мотивации Исследователи выделили основные потребности, которые как доминанта определяют поведение человека Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д.
Не обязательно жесткое следование одной потребности за другой.
Удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию. Авторы определили потребности как факторы мотивации личности.
Сделана попытка классификации потребностей, показана их взаимосвязь.
Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой классификации до сих пор не существует. Процессуальные теории мотивации Исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. В целом исследователей интересовало только произведение переменных в конкретной ситуации В реальной практике все направления данной теории необходимо использовать в определенной комбинации, т.к. они очень тесно связаны друг с другом и хорошо дополняют друг друга Синтетическая модель Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также от оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено Сложность практической реализации, поскольку необходимо учесть комплексность процессуальной теории мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости Внесла основной вклад в понимание мотивации, в частности, что она не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники человеческих отношений
















ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стимулирования Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная) Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
2. Заработная плата (реальная) Обеспечение реальной заработной платы путем:
1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом;
2) введение компенсационных выплат;
3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
4. Участие в прибылях Выплаты через участие в прибылях – это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой) 5. Участие
в акционерном
капитале Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
6. Планы
дополнительных
выплат Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
7. Стимулирование
свободным
временем Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда 8. Трудовое или
организационное
стимулирование Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки 9. Стимулирование,
регулирующее
поведение
работника на
основе выражения
общественного
признания Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.) 10. Оплата
транспортных
расходов или
обслуживание
собственным
транспортом Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами 11. Сберегательные фонды Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств 12. Организация питания Выделение средств на организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание 13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру Выделение средств на скидку при продаже этих товаров 14. Стипендиальные программы Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне) 15. Программы обучения персонала Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения) 16. Программы
медицинского
обслуживания Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели 17. Консультативные службы Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели 18. Программы
жилищного
строительства Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях 19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии 20. Гибкие
социальные
выплаты Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг 21. Страхование жизни Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление – членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается 22. Программы выплат по временной нетрудоспособности Покрытие расходов по временной нетрудоспособности 23. Медицинское страхование Как самих работников, так и членов их семей 24. Льготы
и компенсации,
не связанные
с результатами
(стандартного
характера) Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний – расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими статус работника 25. Отчисления в пенсионный фонд Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне 26. Ассоциации получения кредитов Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.
























ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Блок-схема работы с клиентами в турфирме «Зевс Тревел»




























ПРИЛОЖЕНИЕ 6
Анкета для определения удовлетворенностью
трудом и заработной платой
Уважаемый коллега,
Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы. Обведите кружочком соответствующую цифру, используя шкалу:
5 – вполне удовлетворяет
4 – скорее удовлетворяет, чем нет
3 – не могу сказать, удовлетворяет или нет
2 – скорее не удовлетворяет
1 – совершенно не удовлетворяет

1 Размер заработной платы 1 2 3 4 5 2 Сам процесс выполняемой работы 1 2 3 4 5 3 Перспективы профессионального и служебного роста 1 2 3 4 5 4 Взаимоотношения с непосредственным руководителем 1 2 3 4 5 5 Важность и ответственность выполняемой работы 1 2 3 4 5 6 Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.) 1 2 3 4 5 7 Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. 1 2 3 4 5 8 Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей. 1 2 3 4 5 9 То, насколько эффективно организована работа в целом. 1 2 3 4 5 10 Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. 1 2 3 4 5 11 Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 1 2 3 4 5 12 Режим работы. 1 2 3 4 5 13 Полезность, нужность Вашей работы. 1 2 3 4 5 14 Соответствие работы Вашим способностям. 1 2 3 4 5 15 Работа как средство достижения успеха в жизни. 1 2 3 4 5 Другое 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Инструкция: «Вам представлено 22 утверждения, пожалуйста, сравните данные утверждения между собой в зависимости от важности для Вашей работы. При сравнении 1 утверждения со 2-м, впишите в бланк ответа номер того утверждения, которое является для Вас наиболее важным, и таким образом заполняете всю таблицу».

Для меня в работе наиболее важно:

Гарантированная оплата труда, независящая от результатов деятельности
Оклад + проценты, от прибыли выполняемой деятельности
Сдельная оплата труда, только проценты от прибыли выполняемой деятельности
Участие в прибыли, т.е. получение процентов от прибыли всей организации
Оплата проезда
Организация бесплатного питания
Программы медицинского обслуживания
Различные виды страхования (страхование жизни, медицинское страхование, выплаты по временной нетрудоспособности)
Предоставление дополнительных выходных дней
Оплата мобильного телефона
Возможность самостоятельно принимать решения
Знание цели и задач своей деятельности
Знание того, что моя работа важна
Востребованность интеллектуального и профессионального потенциала
Признание руководством и коллегами Ваших достижений в работе
Возможность карьерного роста
Возможность получения дополнительного профессионального образования
Поощрение со стороны руководителя проявления моей инициативы
Проявление доверия со стороны коллег и руководства
Престижность профессии
Предоставление достаточной информации для работы
Получение профессионального опыта








ПРИЛОЖЕНИЕ 8
Социометрическая карточка __________________________________
(ФИО)


№ Тип Критерии Выборы
(ФИО) 1. Работа Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником?
Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником?
Кого бы Вы хотели видеть своим напарником?
Кого бы Вы не хотели видеть своим напарником?
С кем бы Вы поехали в командировку?
С кем бы Вы не поехали в командировку? 2. Досуг 2.1. Кого бы Вы хотели пригласить на празднование Нового Года, дня рождения и др.?
2.2. Кого бы Вы не хотели приглашать на празднование Нового Года, дня рождения и др.?
2.3. С кем бы Вы хотели поехать на природу на День Рождения компании «Зевс Тревел»?
2.4. С кем бы Вы не хотели поехать на природу на День Рождения «Зевс Тревел»?
2.5. С кем бы Вы хотели посещать спортзал?
2.6. С кем бы Вы не хотели посещать спортзал? 3. Обучение 3.1. Кого бы Вы хотели видеть своим наставником (учителем)?
3.2. Кого бы Вы не хотели видеть своим наставником (учителем)? 4. Дружба 4.1. С кем бы Вы хотели дружить?
4.2. С кем бы Вы не хотели дружить? 5. Решение деловой задачи 5.1. К чьему мнению Вы бы прислушались при решении деловой задачи?
5.2. К чьему мнению Вы бы не прислушались при решении деловой задачи? 6. Игра 6.1. Кого бы Вы хотели видеть капитаном своей команды?
6.2. Кого бы Вы не хотели видеть капитаном своей команды?


ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Социоматрица


№
ФИО Социометрический критерий Положительный
(кто его выбрал) Отрицательный
(кто его отверг) 1 A.C 13 5 2 B.U 4 3 3 C.P 8 5 4 D.O 5 11 5 I.L 3 2 6 F.T 6 12 7 G.F 4 28 8 R.K 3 9 9 Y.I. 13 - 10 L.S. 13 6 11 O.Z. 4 3 12 S.E. 3 35 13 I.D. 12 21 14 V.H. 9 7 15 A.T. 26 5 16 J.B. 8 20 17 T.I. 5 4 18 N.U. 6 5 19 M.A. 2 4 20 L.D. 9 3 21 L.N. 24 10 22 R.O. 9 9 23 D.K. 10 8 24 S.B. 14 5 25 C.K. 7 13 26 M.U. 7 2 27 A.M. 17 2 28 F.G. 2 8 29 L.Q. 13 15 30 R.W. 7 4













ПРИЛОЖЕНИЕ 10

Сводная социометрическая таблица

Сколько чело
век его выбрали Сколько человек его отвергли Сколько человек он выбрал Сколько человек он отверг Социальный статус
[(2)-(3)]/34 Эмоцио-
нальная экспансив
ность
[(4)-(5)]/34 Наименование социального статуса, подгруппы Ri+ Ri- Rj+ Rj- C E 13 5 10 10 0,24 0 «Принятый» 4 3 10 10 0,03 0 «Принятый» 8 5 7 10 0,09 -0,09 «Белая ворона» 5 11 10 8 -0,18 0,06 «Отверженный» 3 2 9 10 0,03 -0,03 «Белая ворона» 6 12 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 4 28 12 11 -0,7 0,03 «Отверженный» 3 9 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 13 6 10 9 0,2 0,03 «Лидер» 4 3 10 10 0,03 0 «Принятый» 3 35 10 10 -0,91 0 «Отверженный» 12 21 11 10 -0,26 0,03 «Отверженный» 9 7 10 9 0,06 0,03 «Принятый» 26 5 10 9 0,62 0,03 «Лидер» 8 20 10 10 -0,35 0 «Отверженный» 5 4 9 - 0,03 0,26 «Принятый» 6 5 10 9 0,03 0,03 «Принятый» 2 4 10 10 -0,06 0 «Отверженный» 9 3 7 9 0,18 -0,06 «Белая ворона» 24 10 9 9 0,41 0 «Принятый» 9 9 10 10 0 0 «Изолированный» 10 8 10 10 0,06 0 «Принятый» 14 5 10 10 0,26 0 «Принятый» 7 13 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 7 2 10 10 0,15 0 «Принятый» 17 2 11 8 0,44 0,09 «Принятый» 2 7 10 10 0,15 0 «Принятый» 13 15 8 9 -0,06 -0,03 «Отверженный» 7 4 10 10 0,09 0 «Принятый» - 18 10 10 -0,53 0 «Отверженный»







www.rmat.ru
www.unwto.org
Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения и производственной организации. М., МГУ, 2001. С.36
Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. C.32.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник – М.: ТК Велби. 2007. С.268.
Зайцев Г.Г.Управление персоналом. Учебное пособие. Ч.1. – СПб.: Северо-Запад, 2007, С.84
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю.. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2004. С. 79-80
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.
Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения и производственной организации. М., МГУ, 2001. С.45
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2005. № 7. С. 44-47.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38-41.
Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2004. C. 216.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 170.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2007. № 4. С. 28.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 51.
Мексон М. и др. Основы менеджмента / Пер с англ. – М.: Дело, 1992. С. 367.
Там же. С. 368.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 110.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом – 3-е изд, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2004. С. 204-205.
Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. С.42-44.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. С. 486.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно – практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. С. 153-155.
Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика. 2004. С. 88.
Там же. С. 88-93.
Богданов Ю.Н. , Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 15-16.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. С. 488.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 170.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 40.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2004. С. 17-18.
Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 19.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28.
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2004. № 5. С. 33-36.
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 38-41.
Там же. С. 38-41.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41-44.
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 55-57.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.
Лучшие HR-решения: сборник статей. - М.: Вершина, 2007. С. 121-122.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. С. 491-493.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Бератор, 2003. С.78-80.












73



Результат (цель)

Поведение (действие)

Побужде-
ние или мотивы

Потребности или недостаток

Полное удовлетворение
Частичное удовлетворение
Отсутствие удовлетворения



Генеральный директор

Отдел агентских продаж


Визовый отдел

Отдел корпоративного туризма

Отдел частных продаж


Бухгалтерия

Отдел маркетинга

Отдел авиаперевозок













Система депремирования (штрафных санкций)

критерии

Премиальная система
Участие в прибыли, бонусы
Участие в собственности
Материальные льготы (социальный пакет)

Социальные
Идеологические (моральные)
Организационные
Психологические

источники

Система стимулирования персонала

показатели

размеры

Экономические
(материальные)
методы

Неэкономические методы

Формы и методы стимулирования

Информирование менеджерами клиентов об услугах турфирмы «Зевс Тревел»

Оформление договора с клиентом

Менеджеры связываются с туроператором для получения информации

Оплата клиентом 50 % стоимости путевки

Бронирование и подтверждение тура

Оформление необходимых документов

Получение клиентом пакета документов, окончательная оплата путевки, проведение инструктажа