Вам нужна дипломная работа?
Интересует Управление персоналом?
Оставьте заявку
на Дипломную работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Совершенствование внутрифирменного обучения персонала (на примере ООО"Алькор Видное").

  • 116 страниц
  • 33 источника
  • Добавлена 25.02.2012
3 600 руб. 7 200 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
Содержание
РЕФЕРАТ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СИСТЕМЕ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Современные подходы к системе обучения персонала в организации
1.2. Зарубежный опыт профессионального обучения персонала в организации
1.3. Основные методы и формы обучения кадров
1.4. Содержание внутрифирменного обучения персонала в организации
1.4.1 Актуальность внутрифирменного обучения
1.4.2 Что включает в себя внутрифирменное обучение
1.4.3 Проблемы внутрифирменного обучения
Выводы по 1 Главе:
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «АЛЬКОР-ВИДНОЕ»
2.1. Общая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ООО «Алькор-Видное»
2.2. Анализ кадрового потенциала персонала ООО «Алькор-Видное»
2.3. Анализ системы подготовки и обучения персонала в ООО «Алькор-Видное»
2.4. Задание на разработку организационного проекта
Выводы по 2 Главе:
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «АЛЬКОР-ВИДНОЕ»
3.1. Разработка методики внутрифирменного обучения на основании результатов Центра Оценки
3.2. Разработка «Положения об организации и проведении внутрифирменного обучения»…
3.3. Расчет социально-экономической эффективности проекта
3.4. План мероприятий по внедрению проекта
Выводы по 3 главе:
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Фрагмент для ознакомления

Коучинг облегчает делегирование полномочий и существенно экономит рабочее время.
Пожалуй, главное, что даёт коучинг - это осознанность и ответственность. То есть сотрудник в процессе коучинга начинает чётко осознавать, что именно и зачем он делает, а так же принимает полную ответственность за свои действия. Причём делает это абсолютно сознательно.
Помня о том, что происходит интенсивное обновление персонала, непосредственно обслуживающего клиентов (продавцы-консультанты), будет целесообразным помимо получения необходимых профессиональных знаний, разработать систему тренингов, направленную на эффективные коммуникации и взаимодействие с клиентами для новых сотрудников, с целью повышения их стрессоустойчивости и выработки навыков принятия решений в нестандартных ситуациях.
Учитывая специфику бизнеса, основным направлением для обучения станет повышение уровня коммуникабельности и выработка уверенного поведения в сложных ситуациях с клиентами.
Приведенные аргументы позволят обосновать руководству развития кадрового резерва необходимость проведения тренингов по данному направлению.
Учитывая все вышесказанное, задачами тренингов должны стать:
Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.
Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.
Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».
Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.
Возможные программы тренингов приведены в Приложении 2. Результатами данного обучения должны стать:
Возможность сотрудника добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.
Умение сотрудника менять тактику своего поведения, быть гибким.
Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.
Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу компании.
Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.
Составной частью профессионального развития является Программа по Наставничеству. Основная ответственность за саморазвитие лежит на сотруднике, тем не менее, поддержка со стороны опытного коллеги может быть чрезвычайно полезной в некоторых случаях, например на раннем этапе развития карьеры, либо при переходе на вышестоящую должность или получения следующего разряда.
В рамках комплексного развития персонала наставничество является в первую очередь инструментом развития управленческих навыков. Развитие управленческих навыков и личностный рост осуществляется посредством консультирования, передачи опыта от наставника.
Основной задачей программы является организация процесса передачи опыта внутри команды сотрудников, что способствует улучшению психологического климата в коллективе и сокращению сроков адаптации новых сотрудников. В Положении о наставничестве (Приложение 3) должны быть закреплены права и обязанности, как Наставника, так и стажера.
Таким образом, ООО «Алькор-Видное» будет иметь непрерывный процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников.
Приведенные предложения о повышении квалификации сотрудников ООО «Алькор-Видное» малозатратны с точки зрения финансов, так как являются частью внутрифирменного обучения и достаточно эффективны с точки зрения отдачи (быстрое научение, повышение уровня квалификации).
К тому же, предприятие рассматривает затраты на подготовку персонала, как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.
Проведение данных мероприятий позволит повысить качество обслуживания клиентов, а значит, вырастет уровень профессионализма сотрудников, что положительно скажется на имидже компании и позволит увеличить количество клиентов, а значит и доходность организации.

Разработка «Положения об организации и проведении внутрифирменного обучения»

Принимая во внимание многообразие методов внутрифирменного обучения в компании «Алькор-Видное» будет целесообразно разработать документ, отражающий данные методы и порядок проведения обучения, а также ответственных лиц за реализацию данных Программ.

Положение об организации и проведении внутрифирменного обучения персонала ООО «Алькор-Видное»

Положение – внутренний нормативный документ, цель которого: систематизация сложившейся практики обучения персонала; формализация процессов, процедур, документов, форм обучения; определение ответственных должностных лиц, организаторов и исполнителей; определение взаимоотношений работодателя и обучаемого по поводу организации и оплаты обучения.


I. Централизованное обучение:
Централизованное обучение проводится на основе годового плана обучения и повышения квалификации персонала ООО «Алькор-Видное».
Годовой план обучения и повышения квалификации персонала ООО «Алькор-Видное»:
Основной документ, концентрирующий информацию о планируемом обучении специалистов и руководителей структурных подразделений компании в целом.
Оплата обучения осуществляется за счет средств компании, т.к. предусмотренная Планом тематика занятий является необходимым условием выполнения работником определенных видов деятельности, и организация обучения в данном случае является обязанностью работодателя (ст. 196 Трудового кодекса Российской Федерации).
■ Структура Плана:
План структурирован в основном по тематическому признаку в зависимости от направлений деятельности (продажи, бухгалтерский учет, маркетинг и т.д.).
В ряде случаев в качестве самостоятельных разделов в Плане выделяются процессы обучения определенных групп специалистов и руководителей (обучение управляющих магазинами, салонами и дополнительными офисами, обучение продавцов-консультантов)
Свыше 80 % занятий, предусмотренных Планом, организовываются для групп специалистов.
Индивидуальное обучение выделено в отдельный блок и применяется, как правило, в тех случаях, когда тематика является узконаправленной (отдельные вопросы экономической безопасности, информационных технологий, дисконтных карт), либо является процедурой планового повышения квалификации работников.
В специальных графах Плана также отражается состав преподавателей – проводятся занятия с привлечением лицензированных центров обучения или собственными силами.
■ Процедура формирования Плана:
На основании запроса отдела развития персонала структурные подразделения Центрального офиса представляют свои предложения по обучению и повышению квалификации специалистов.
Отдел развития персонала: формирует проект Плана обучения и направляет его в салоны и магазины с целью определения участия и внесения предложений, не учтенных в проекте.
Управляющие магазинами и салонами: в установленном порядке подтверждают свое согласие или несогласие с предложенными темами; вносят дополнения, предложения и возвращают документ в Отдел развития персонала.
Отдел развития персонала: осуществляет доработку документа, оформляет окончательный вариант и выносит его на рассмотрение и утверждение Генеральному директору одновременно с обсуждением «Кадровой политики».
Утвержденный Генеральным директором План обучения и повышения квалификации персонала доводится до всех структурных подразделений в качестве директивы.
■ Документы, подтверждающие обучение:
сертификат – в случае обучения специалистами лицензированных учебных центров и организаций
свидетельство – в случае обучения собственными силами
акт о прохождении инструктажа по вопросам ПОД/ФТ.
Бланки свидетельств и актов изготавливаются по единому образцу с использованием технических средств, имеющихся в компании, или заказываются в типографии.
■ : Исполнение Плана:
Организация исполнения Плана, утверждаемого в централизованном порядке, относится к компетенции Отдела развития персонала.
Функции:
- поиск обучающих организаций в соответствии с заявленными темами;
- определение преподавателей из числа сотрудников компании (в случае проведения занятий собственными силами)
- конкретизация даты и времени проведения занятий
- формирование групп слушателей, их оповещение, размещение иногородних специалистов в гостиницах
- заключение договоров о проведении занятий, подготовка актов сдачи-приема выполненных работ и т.д.
- накопление и анализ статистического материала о количестве слушателей в разрезе регионов и подразделений, проведение опросов и анкетирования о качестве преподавания. Использование данных для подготовки Годового отчета и в целях корректировки учебного процесса
- планирование и учет денежных средств, необходимых для обучения
- организация обучения сотрудников, выполняющих функции преподавателей.
Руководители структурных подразделений Центрального офиса, региональных магазинов и салонов:
1) при проведении обучения своими силами:
- определяют из состава работников преподавателей, сроки проведения обучения (совместно с Отделом развития персонала)
- до начала занятий разрабатывают и утверждают у курирующего Директора по персоналу (в региональных структурах утверждают руководители данных организационных структур) программы (планы) проведения занятий
- организуют разработку (при необходимости) методического материала, тиражирование и раздачу слушателям
- проводят занятия;
2) при направлении работников на индивидуальное обучение:
-  осуществляют подготовку ходатайств на имя Генерального директора компании (или директора по персоналу – в случае делегирования полномочий в этой сфере).
- при согласии Генерального директора компании (или директора по персоналу) осуществляют соответствующие сопроводительные процедуры (оформляют договоры, счета, акты приема-передачи выполненных работ и т.д.)
II. Обучение в регионах:
Централизованное обучение предусматривает, как правило, участие в занятиях представителей регионов, занимающих должности руководителей различного уровня. В связи с этим важным элементом доведения (ретрансляции) полученных знаний до исполнителей является организация обучения региональными структурами.
В регионах целесообразно проводить обучение в соответствии с планами, утвержденными руководителями магазинов, где должны быть отражены процессы ретрансляции знаний и навыков, а также обучения специалистов в региональных лицензированных учебных центрах (в случае необходимости).
Организаторы – специалисты отделов, групп по работе с персоналом при методической поддержке Отдела развития персонала.
Необходимые денежные средства на обучение должны быть предусмотрены в финансовом плане магазина или салона в суммах, согласованных с Отделом развития персонала.
III. Целевое обучение:
Целевое обучение направлено на: приобретение специалистом компании знаний, не являющихся необходимыми для выполнения должностных обязанностей, но расширяющих область знаний по специальности; получение навыков, желательных для выполнения определенного вида работ; либо получение второго высшего образования.
Виды обучения:
- получение дополнительных знаний по смежным либо иным направлениям деятельности компании
- получение дополнительных знаний, обеспечивающих более высокий уровень выполнения функциональных обязанностей (иностранный язык, совершенствование деловых качеств и навыков и т.п.)
- обучение по программам МВА
- получение второго высшего образования.
Порядок направления на обучение:
- на обучение могут быть направлены работники, прошедшие Центр Оценки и имеющие мотивационную потребность в развитии, отработавшие в компании, как правило, не менее года
- инициаторами обучения могут быть руководители, а также работники, желающие пройти обучение (с согласия руководителей)
Принятие решения:
- решение о направлении на обучение принимает Генеральный директор компании или директор по персоналу на основании результатов Центра Оценки.
Порядок оплаты и особые условия:
Оплата обучения осуществляется за счет компании полностью либо частично (в долевом участии с работником) в зависимости от целесообразности обучения (с точки зрения руководства).
Особыми условиями данного вида обучения является заключение, как правило, договора между компанией и работником (по форме «ученического договора», ст. 198 Трудового кодекса Российской Федерации), где отражаются, в частности, обязательства по оплате каждого контрагента, а также срок отработки обучаемым специалистом в компании после завершения обучения (зависит от суммы оплаты компанией и варьируется в пределах от 1 года до 5 лет).
IV. Индивидуальное обучение на рабочем месте:
Данное направление предусматривает единую систему индивидуальной подготовки специалистов, принимаемых на работу, а также изменяющих направление деятельности: перевод в другое подразделение, совмещение функций (продавец-кассир).
Процедура обучения регламентируется приказами ООО «Алькор-Видное».
Важнейшим принципом единой процедуры индивидуальной подготовки специалистов (либо кандидатов на должность специалистов) является существенное повышение роли самостоятельной работы сотрудника по изучению нормативных документов.
Обучение работников проводится силами квалифицированных специалистов магазинов и салонов, имеющих достаточный опыт работы, с последующим приемом зачетов и оформлением протокола приема зачетов, который помещается в личное дело работника.
Управляющие магазинами и салонами организуют оформление программ обучения для каждого вновь принятого работника (или переведенного на другое направление деятельности) в соответствии с Типовыми программами подготовки, утвержденными Приказом ООО «Алькор-Видное» № 64 от 31 марта 2009г.
Ответственность.
Управляющие магазинами и салонами несут персональную ответственность за качество подготовки специалистов на местах и качество контроля за своевременным доведением до исполнителей информации о новых товарах, документах, об изменениях в нормативных документах.
V. Аттестация специалистов:
Вопросы аттестации специалистов ООО «Алькор-Видное» регламентируются «Положением об аттестации работников ООО «Алькор-Видное», утвержденным решением Генерального директора от 19 августа 2006г.
Сроки проведения аттестации устанавливаются приказом ООО «Алькор-Видное» и ежегодным графиком, утверждаемым Генеральным директором.
VI. Стажировка:
Стажировка используется в качестве элемента системы обучения персонала в основном для руководителей структурных подразделений, принимаемых на работу извне или назначенных из числа сотрудников компании.
Обучение осуществляется на основании индивидуальных планов стажировки, разрабатываемых Отделом развития персонала совместно с Департаментом клиентских отношений, развития филиальной сети и утверждаемых Генеральным директором либо, по его поручению – директором по персоналу.
Место проведения стажировки:
- соответствующее структурное подразделение Центрального офиса (обязательное условие)
- структуры, имеющие высокие результаты деятельности и обладающие передовым опытом в изучаемой области работы.
Стажировки проводятся по мере необходимости в зависимости от наступления факта назначения руководителя.
VII. Конференции:
Конференции относятся к непланируемым элементам обучения персонала.
Решение об участии в конференциях специалистов компании принимает Генеральный директор (либо, по поручению директора – директор по персоналу) на основании ходатайства руководителя структурного подразделения.
Учитывая, что формат конференции от семинаров и тренингов отличается в основном значительным количеством участников (превышающим несколько десятков человек), в практике ООО «Алькор-Видное» данное направление носит эпизодический характер и компания выступает, как правило, в роли участника, а не организатора.
■ Формы и методы проведения обучения:
В процессе обучения персонала ООО «Алькор-Видное» используются следующие формы обучения персонала:
информирование (лекции, доклады, сообщения, размещение информации на внутреннем сайте компании, подготовка методических рекомендаций, сборников и локальных инструкций по отдельным направлениям деятельности компании)
обсуждение (семинары, семинары-тренинги, видеоанализ, видеоконференция, «круглые столы»)
деловые игры, ролевые игры
самостоятельное обучение.

Расчет социально-экономической эффективности проекта

Осуществим ориентировочную оценку затрат предложенных мероприятий (Табл. 15).
Основанием для формирования ориентировочных затрат явились рыночные цены консалтинговых компаний по данному виду услуг, а также уровень заработных плат тренеров и внешних консультантов. Данные собирались методом обзвона компаний и расчетом средней цены по услуге.
Таблица 15
Мероприятия и затраты на совершенствование системы внутрифирменного обучения персонала в ООО «Алькор-Видное»
Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (руб.) Капитальные затраты Затраты на разработку проекта модели компетенций Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование
Зпр – другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта)  Z1 = 26 000 х 1 х 4 х 1 х 1,26 + 25 000 = 156 040  Затраты на разработку Центра оценки (з/плата менеджера по персоналу) 26 000 Затраты на разработку и проведение тренинга Z2=Зi х Чi х М + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования
Зпр – другие расходы (оплата тренеру за проведение тренинга) 26 000 х 1 х 1 + 42 000 = 68 000 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений Z3=К1+К2+К3-К4 30 000 Z3 - затраты на приобретение носителей информации и других средств документального оформления, вспомогательных материалов Итого капитальные затраты 280 040 Текущие затраты Месячная з/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения)
Повышение квалификации менеджера
Канц. и типограф. расходы




26 000

7 600
2 400
Итого текущие затраты 36 000 Итого затраты (текущие + капитальные) 316 040

Определим социально – экономическую эффективность проекта по следующим факторам:
1) единовременные и текущие затраты;
2) ЧДД (чистый дисконтный доход);
3) индекс доходности;
4) срок окупаемости;
5) внутренняя норма доходности;
6) социальная эффективность проекта.
1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 316 040 рублей, время осуществления проекта примем за один год.
Возьмем норму дисконта 22%, учитывая, что инфляция 2010г. составляет 12-14%, то такая норма дисконта позволит обеспечить противоинфляционную защиту и учесть фактор неопределенности. Так как все проекты, связанные с персоналом, дают косвенный экономический эффект, то доходы от реализации нашего проекта будут невысокими.
Таким образом, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 22% будет равным 0,820 (Таблица коэффициентов дисконтирования, наш шаг расчета равен 1 - один год).
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

, (1)

где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;
Квл – сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

, (2)

где – капиталовложения в расчетном году, руб.
Квл = 316 040 х 0,82 = 259 152,80 рубля.
tн – начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк – конечный шаг (конечный год расчетного периода);
– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,820.
Рt – экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Мы знаем, что чистая прибыль предыдущего периода составила 8 060 000 рублей, предположим, что возможный рост прибыли будет 0,5%, именно за счет внедрения предложенных мероприятий совершенствования процесса найма иностранных работников. Данная цифра выбрана нами условно, так как мы уже говорили, что в первую очередь подобные проекты дают социальный эффект, и только косвенно экономический. Таким образом, экономический результат будет равен сумме 8 100 300 рублей.
Отсюда вычислим

ЧДД = (8 100 300 – 316 040)* 0,82 – 259 153 = 6 123 940.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.
3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

, (3)

ИД = (1/259153) * (8 100 300 – 316040) * 0,82 = 24,6

Индекс доходности является 24,6. Капиталовложения в совершенствование системы внутрифирменного обучения в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.
4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(4)

ВНД = 316040/ (1+259153) * 1 = 1,22

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
ВНД проекта равна 1,22 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является сама организация, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
5. Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (5)

Ток = (8 100 300 – 316040) * 0,82 = 6 383 093 рубля больше, чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 259153 рубля.
Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(6)

Рн. = (8 100 300 – 316040) * 0,82 /259153 = 24,6

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.
Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующее:
- внедрение проектных предложений позволит компании иметь стабильный высококвалифицированный и лояльный персонал;
- разработанная модель компетенций и Центр Оценки позволят избежать «лишних» обучений;
- предложенные мероприятия будут влиять на повышение качества услуг, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа компании и увеличение ее доходности.
В заключение хотелось бы отметить, что все предложенные расчеты приблизительны, т.к. мероприятия, связанные с персоналом, в основном дают косвенный экономический эффект, выражающийся, как правило, в повышении удовлетворенности трудом, росте уровня лояльности, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда.

План мероприятий по внедрению проекта

Для того чтобы все наши предложение были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (Табл. 16).
Таблица 16
План внедрения мероприятий по совершенствованию внутрифирменного обучения персонала в ООО «Алькор-Видное»
№ П/П Этапы внедрения проекта Ответственный исполнитель Сроки 1 этап 1.1 Расширение обязанностей менеджера по персоналу, заключение доп. соглашения на выполнение доп. обязанностей с оплатой труда Инспектор по кадрам, Генеральный директор 10 дней 1.2 Проведение исследований рынка предоставления консалтинговых услуг в сфере управления персоналом Менеджер по персоналу 5 дней 1.3 Поиск профессиональных тренеров, внешних консультантов для проведения коуч-сессий, тренингов Менеджер по персоналу 5 дней 2 этап 2.1 Разработка модели компетенций Сотрудники компании, Линейные руководители Менеджер по персоналу, внешний консультант 5 дней 2.2 Разработка Центра Оценки (подбор наиболее валидных методик) Менеджер по персоналу, внешний консультант 3 дня 2.3 Разработка коммуникативных тренингов под поставленные задачи Менеджер по персоналу, тренер 5 дней 3 этап 3.1 Разработка Анкеты оценки эффективности проведенного обучения Менеджер по персоналу 2 дня 3.2 Разработка Положения об обучении Менеджер по персоналу 5 дней 3.3 Оценка эффективности внедрения данных мероприятий, в части Центра Оценки Директор по персоналу,
Генеральный директор 4 дня Итого: 44 дня
Как мы видим, время необходимое для внедрения и использования разработанных проектных предложений составляет чуть больше 2 месяцев (рабочие дни). При условии, что все сроки будут соблюдены и мероприятия внедрены, мы сможем увидеть их экономические результаты через 2,5-3 месяца.
Все разработанные предложения направлены на повышение профессионального уровня сотрудников ООО «Алькор-Видное», стабилизацию численности персонала, в том числе и путем создания и развития кадрового резерва, повышение уровня адаптивности новых сотрудников.
Реализация данных предложений должна привести к совершенствованию, а точнее к корректировке существующей системы внутрифирменного обучения персонала ООО «Алькор-Видное» (так как она и на сегодняшний день достаточно эффективна), что будет способствовать повышению имиджа компании и увеличению ее доходности.
Выводы по 3 главе:
В связи с постоянным расширением компании и потребностью в высококвалифицированных кадрах руководством было принято решение пересмотре имеющихся методов обучения и разработке новых технологий и подходов. Соответственно начинать данный процесс необходимо с проведения оценки персонала. Цель оценки определение потенциала сотрудников и выявление потребностей в развитии и обучении.
Для данной цели наиболее оптимальным (соотношение цена-качество) решением явились рекомендации по разработке корпоративной модели компетенций. Данная процедура была проведена с привлечением внешнего консультанта и сотрудников компании, что позволило получить «реальную» модель – инструмент для подбора, оценки, обучения и развития сотрудников.
На основании результатов оценки по модели компетенций произошла не только диагностика персонала, но и определилось направление для обучения. Менеджером по персоналу был разработан тренинг адаптации и уверенного поведения.
Также проведение разработанного менеджером по персоналу «Центра Оценки» позволит сформировать резерв управленческих кадров и минимизировать затраты на «неэффективное» обучение.
А результаты анкет обратной связи (оценка эффективности обучения) помогут определить наиболее эффективные программы с точки зрения тех, кто прошел обучение, на основании чего можно будет оптимизировать количество программ, и скорректировать наиболее значимые.
Реализация сделанных рекомендаций и внедрение предложенных решений позволит компании повысить качество предоставляемых услуг и уровень профессионализма сотрудников.
Рассчитав возможную экономическую эффективность данного проекта от реализации предложений, были получены положительные результаты, все цифры говорили о том, что проект рентабельный и его реализация вполне оправдана.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.















Заключение

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки, установки которые помогали персоналу успешно работать ещё вчера, сегодня теряют свою действительность. Очень быстро меняются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских компаний перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.
Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала огромны. Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Более полное использование организацией знаний навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели. Через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к всё более жёстким требованиям рынка. Обучение позволяет не только сохранить и распространить среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры. [23, с.15-17]
Обучение персонала в настоящее время переходит на такой этап своего развития, когда становится жизненно важным элементом существования и развития организации. Оно присутствует во всех организациях вне зависимости от размера и масштаба деятельности. Программа обучения, пусть не всегда чёткая и ясная, но она всегда должна присутствовать в том или ином виде и основная задача руководителей вывести её на новый более высокий уровень.
По результатам проведенного исследования можно сформулировать следующие выводы.
Во-первых, в рамках решения задачи изучения теоретических основ было определено, что обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников. [11, с.167-184]
Принимая во внимание, что именно обучение персонала оказывает влияние на результаты деятельности всей организации, требуется более тесная увязка процессов обучения персонала и процессов организационного развития.
Также было отмечено, что главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы и методы обучения, содержащие различные учебные программы для всех категорий работников.
Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию».
Таким образом, обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.
Во-вторых, в рамках решения задачи анализа и оценки существующей системы подготовки и обучения персонала в ООО «Алькор-Видное», было отмечено, что она охватывает все уровни персонала и задействует всех сотрудников в процессе повышения квалификации. Но как это часто бывает, обучение проводится комплексно и потому стоит достаточно дорого, на самом же деле, из всего комплекса знаний сотруднику может быть необходимо что-то одно. И определить это с помощью мнения руководителя или самого сотрудника достаточно сложно.
Следовательно, для комплектования конкретных программ обучения необходим качественный инструмент оценки знаний и навыков сотрудника, с целью определения резервов для развития и повышения эффективности деятельности, таким инструментом может стать Центр Оценки.
Учитывая, что происходит интенсивное обновление персонала, особенно в части исполнителей, непосредственно работающих с клиентами, является целесообразным разрабатывать и проводить коммуникативные тренинги для адаптации новых сотрудников, с целью повышения их стрессоустойчивости и выработки навыков принятия решений в нестандартных ситуациях.
Одной из главных задач также является разработка методики оценки эффективности проведенного обучения. Необходимо получение обратной связи от сотрудников, прошедших обучение и повышение квалификации, с целью корректировки планов обучения и повышения эффективности от проведенных мероприятий.
В-третьих, в рамках решения задачи разработки рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного обучения персонала в ООО «Алькор-Видное», была проведена работа по разработке модели компетенций. Она позволила нам создать новый «инструмент» для более качественного отбора персонала в ООО «Алькор-Видное», для более объективной оценки существующего персонала и определения его направлений для обучения, для оценки соответствия уровня персонала требуемым стандартам.
На основании результатов проведенных оценочных мероприятий (оценка персонала по компетенциям), а также с помощью разработанного «Центра Оценки» возможно планирование карьерного роста, формирования кадрового резерва.
Проведение коммуникативных тренингов позволит минимизировать временные затраты на адаптацию.
Также для систематизации всех методов и форм обучения было разработано Положение об организации и проведении внутрифирменного обучения в ООО «Алькор-Видное». Данный документ позволит соблюдать четкий алгоритм предложенных мероприятий что безусловно скажется на эффективности всей системы обучения.
Произведенный расчет по оценке эффективности предложенных рекомендаций позволил признать их рентабельными и рекомендовать к внедрению.
Социальная эффективность проекта выражается в том, что разработка модели компетенций, оценка и проведение обучения персонала будут влиять на повышение качества обслуживания клиентов, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа компании и увеличение ее доходности.
Необходимо также отметить, что эффективное обучение персонала ООО «Алькор-Видное», помимо непосредственного роста прибыли, имеет и ряд других не менее важных положительных последствий для организации:
1. раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;
2. уменьшение текучести кадров;
3. укрепление преданности сотрудников организации;
4. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.
Подводя итоги проведенной работы, можно сказать, что поставленные задачи в дипломном проекте решены, цель работы достигнута.






















Список использованных источников и литературы
Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев. - Москва: Финансы и статистика, 2007. – 295с.
Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2006. – 354с.
Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. - № 2. - 2005. - с. 41-47.
Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала: Практическое руководство для специалиста по обучению Бизнес-технологии. - Изд-во: Речь, 2008. – 253с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006. – 367с.
Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте (пер. с англ. Гутниковой Т.). - М: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 252с.
Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. - № 2. – 2002. - с. 14-17.
Каплен Г. Практическое введение в управление качеством. М: Издательство стандартов, 2006. - 145с.
Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. – М.: Экзамен, 2008. – 345с.
Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учебное пособие для вузов. – МАУП, 2006. – 321с.
Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. – М.: Ника, 2009. – 226с.
Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. - Москва, 2004.- №2. - с. 118-123.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. - 2008. - № 7. – с. 22.
Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: Интел-Синтез, 2007. – 275с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2001. – 321с.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2008. – 264с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. – 327с.
Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2008. – 278с.
Румизен М.К. Управление знаниями. - М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2007. – 310с.
Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. - 2005. - N 12. - с. 41-43.
Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2004. – 271с.
Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 2. - с.92-101.
Сниховская И.В. Управление и обучение персонала - основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. - 2009. - N 2. - с.15-17.
Тишин Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики. - Санкт-Петербург, 2002. – 294с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007. – 393с.
Хорошев Г.И. Управление персоналом: Конспект лекций / Г.И. Хорошев, Н.Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. - Санкт-Петербург: Политехника, 2004. – 176с.
Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. – 2007. - № 5. – с. 46 – 53.
Шакирова И.Э. Тренинги для персонала: Корпоративные стандарты обучения и оценки Психологический тренинг. – Изд-во: Речь, 2008. – 173с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. – 332с.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. (Серия «Краткий курс»). – 183с.
www.hro.ru/hrm/
http://arbir.ru/articles/
http://www.morvesti.ru















Приложение 1
А Н К Е Т А
участника обучения

1. Ф.И.О 2. Структурное подразделение 3. Должность 4. Название курса или темы изучения 5. Цель обучения 6. Достигли ли Вы поставленной цели или нет. Почему? 7. Важность изложенного материала или самого обучения для Вашей работы, в чем она заключается? 8. Что полезного для Вас было в изложенных материалах занятий или организации и проведения обучения? 9. Что из полученных знаний Вы сможете применять в работе?
Оценка качества и результативности обучения
1. Оцените качество и результативность данного тренинга по 5-ти бальной системе. Отметьте Вашу оценку знаком «V»

Вопросы 1 2 3 4 5 1. Оцените, насколько важен изложенный материал для Вашей работы? 2. Насколько новым и интересным для Вас был изложенный материал? 3. Насколько результативно было обучение (достиг ли поставленной цели) 4. Возможность применения полученных знаний в практической работе? 5. Оцените работу лектора/тренера
2. Оправдал ли тренинг Ваши ожидания?
да нет 3. Рекомендовали ли Вы его своим коллегам?
да нет
4. Какие вопросы и проблемы у Вас чаще всего возникают в работе, ответы на которые Вы бы хотели получить с помощью обучения?_________________________________________
___________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. Какие еще занятия Вы хотели бы посетить в будущем?____________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Изложите Ваши замечания или пожелания относительно организации занятий (тематики, организации процесса обучения, качества преподавания, освещенности темы, организационных вопросов и т.д.)
_____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
Спасибо за ответы!
Дата___________________ подпись_____________________
























Приложение 2
ТРЕНИНГ
КОММУНИКАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ

Цель:
развитие навыков коммуникативной компетентности, необходимых для эффективных и долгосрочных деловых отношений.
освоение техник регуляции эмоциональным состоянием в коммуникациях, управление эмоциональной атмосферой при взаимодействии.
тренировка и отработка навыков публичного выступления и влияния на аудиторию.

Программа:
1.Принципы эффективной коммуникации.
Каким должно быть взаимодействие с другими, чтобы руководители смогли понять подчиненных, вдохновить и повести за собой. На что нужно обращать особое внимание при деловом общении.
Концепции эффективного взаимодействия.
Типология рабочих стилей. Исследование собственных стилей действий.
2. Коммуникативные техники.
Установление успешного контакта. Как установить доверие. Уровни коммуникации. Внутренняя и внешняя территория личности. Невербальное общение, язык тела.
Приемы активного слушания. Как слушать на нескольких уровнях.
Техники построения вопросов (открытые, закрытые, альтернативные вопросы).
3. Мастерство аргументации.
Речевые стратегии и стратегии мышления в деловом взаимодействии.
Техники убеждающего воздействия, аргументации, работа с возражениями.
Методы завершения переговорного процесса.

Форма проведения тренинга:
Краткий теоретический и методический материал, динамичные деловые и ситуативные игры, групповые и индивидуальные упражнения. В ходе тренинга участники решают кейсы из реальной практики компании, в ходе деловых игр вырабатывают, систематизируют и корректируют коммуникативные навыки.

Продолжительность тренинга: 2 дня с 10-00 до 18-00.
ТРЕНИНГ
"РЕЗУЛЬТАтивное взаимодействие с КЛИЕНТАМИ"
Цели тренинга:
создавать позитивный контакт с клиентом
управлять эмоциональной атмосферой для создания отношений доверия
владеть навыками взаимодействия с клиентами в проблемных и конфликтных ситуациях
выстраивать долгосрочные и взаимовыгодные отношения, основанные на эмоциональном контакте
быстро восстанавливать силы.
Программа тренинга:
Установление успешного контакта, направленного на долгосрочное сотрудничество. Компоненты первого впечатления. Способы расположить к себе клиента, создать комфортную и дружелюбную психологическую атмосферу.

Как задавать эффективные вопросы для выяснения потребностей клиентов. Как прояснить ожидания клиента и предотвратить возможные конфликтные ситуации. Освоение техник построения вопросов (открытые, закрытые, альтернативные вопросы). Техники и приемы заинтересованного, или активного слушания клиента.

Профессиональная презентация услуг. Основные правила и последовательность шагов, необходимых для продвижения услуг. Составляющие элементы успешной презентации. Точки эмоционального воздействия на клиента.

Экспресс-диагностика психологических типов клиентов. Работа с эмоционально напряженными и агрессивно настроенными клиентами. Владение техниками убеждающего воздействия, аргументации и работы с возражениями.

Определение собственного стиля эффективного поведения. Уровни качества обслуживания. Как управлять восприятием качества услуг. Восстановление духовных и физических сил после окончания деятельности, снятие нервно-психического перенапряжения, профилактика эмоционального “выгорания”.

Форма проведения тренинга:
Краткий теоретический и методический материал
Групповые и индивидуальные упражнения
Моделирование конкретных практических ситуаций (case - studies).

Продолжительность тренинга: 1 день с 10-00 до 18-00.
Приложение 3

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор

_________
«__» ___________



Положение о наставничестве

В настоящем Положении используются следующие основные понятия:

Наставничество – форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.
Наставник – опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество.
Стажер - лицо, поступившее на работу в компании, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей.
Оценка - это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений.


Общие положения

1.1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в реализации системы наставничества.
Область применения Положения:
определяет основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в Компании;
определяет цели осуществления наставничества;
устанавливает требования к организации наставничества;
определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;
устанавливает порядок назначения наставника;
определяет формы работы наставника с сотрудником;
устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества;
определяет права и обязанности всех участников системы наставничества.

Цели наставничества

Упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.
Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в Компании.

Организация наставничества

Наставничество устанавливается на период прохождения стажером испытательного срока;
Оплата наставничества производится в соответствии с п.___ Доплаты и надбавки «Положения об оплате»
Наставником может быть непосредственный руководитель или назначенный им сотрудник:
обладающий высокими профессиональными качествами;
имеющий стабильные показатели в работе;
располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;
имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;
обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении.
Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется Приказом, проект которого готовит помощник инспектор по кадрам.
Закрепление осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником.
За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).
В первые 2-3 дня, в соответствии с планом введения в должность, наставник знакомит стажера с:
функциональными обязанностями, технологией работы,
работой и обслуживанием оборудования,
рабочим местом сотрудника (стажера),
регламентирующими инструкциями, правилами,
принятыми методами планирования работ, отчетности и контроля,
возможными сложностями производственного процесса, процедурой рассмотрения дисциплинарных нарушений
Наставник в течение первого рабочего месяца обучает стажера методам и приемами работы.
3.6. Наставник может давать сотруднику (стажеру) задания связанные с текущей повседневной деятельностью Компании.
Наставник оказывает сотруднику (стажеру) всестороннюю помощь и поддержку в повышения квалификации и осуществлении текущей повседневной деятельности.
Наставник осуществляет контроль над исполнением заданий, данных сотруднику (стажеру). Сотрудник (стажер) по завершению срока наставничества проходит собеседование с руководителем подразделения, в котором работает сотрудник (стажер).
Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником (стажером) в период осуществления над ним наставничества. Оценка производится за неделю до окончания испытательного срока, либо раньше, если это необходимо.
По завершению испытательного срока наставник и непосредственный руководитель стажера заполняют лист “Оценки деятельности работника в период испытательного срока”, в котором каждый из них в колонке “Отметка” выбирает соответствующей его мнению ранг (от 1 до 5) по каждой категории. В конце руководитель и наставник выводят оценку выполненной работы сотрудника и рекомендации.
Отчет предоставляется зав. производством для последующей обработки, он выводит средний балл методом сложения оценок и деления их на 7.
Основываясь на данных, полученных в отчете, зав. производством принимает решение и сообщает о нем генеральному директору:
- Если по завершению периода наставничества, сотрудник показывает высокие результаты (3,5- 5 баллов), то новый сотрудник считается успешно прошедшим испытательный срок в компании, руководитель подразделения информирует его о продолжении трудовых отношений;
- Если по завершению периода наставничества, сотрудник (стажер) показывает неудовлетворительные результаты, сотрудник подлежит увольнению.
Права и обязанности наставника

Наставник имеет право:
Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Компании.
С согласия непосредственного руководителя подключать для дополнительного обучения сотрудника (стажера) других сотрудников.
Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме.
Запрашивать информацию о работе сотрудника (стажера) у непосредственного руководителя сотрудника, либо у руководителя работы, в которой принимает участие сотрудник.
Наставник обязан:
Знать требования локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.
Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей.
Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.
Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
Составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) в форме оценочного листа по завершению срока наставничества.

Права и обязанности сотрудника (стажера)

Сотрудник (стажер) имеет право:
5.1. Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время.
Сотрудник (стажер) обязан:
5.2. Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий
5.3. Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний.
5.4. Предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме.



Менеджер по персоналу _________________ _________________










Дипломный проект выполнен самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Отпечатано в _____ экземплярах.
Библиография _____ наименований.
Один экземпляр сдан на кафедру.



«____»______________ 201____г.
_____________________________ ________________________
(Подпись студента) (ФИО)












3


Собеседование

Подготовка

Проведение

Привлечение профессиональных интервьюеров

Создание комфортных условий беседы

Знание интервьюером требований организации

Предварительное изучение кандидатов

Приветствие и взаимное представление

Объяснение целей, порядка и структуры беседы

Выяснение интересующей информации и её письменная фиксация

Предоставление кандидату возможности высказаться

Принятие окончательно решения, после ознакомления со всеми кандидатами

Осмысление и обсуждение полученной информации

Принятие предварительного решения о пригодности кандидата к работе

Система обучения новых сотрудников в ООО «Алькор Видное»

Целевое обучение

Централизованное обучение

Индивидуальное обучение

Обучение в регионах

Аттестация

Стажировка

Стажировка

Выход на работу

Аттестация

Выход на работу

Обеспечение организации квалифицированным персоналом

Регулирование внутреннего движения персонала

Совершенствование внутрифирменного обучения сотрудников

Разработка корпоративной модели компетенций

Разработка Анкет оценки эффективности обучения

Разработка и проведение Центра Оценки

Разработка Положения об организации и проведении внутрифирменного обучения

Разработка Программ тренингов

Система обучения персонала ООО «Алькор-Видное»

Целевое обучение

Централизованное обучение

Аттестация

Обучение в регионах

Индивидуальное обучение на рабочем месте

Стажировка

Конференции

Список использованных источников и литературы
1.Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев. - Москва: Финансы и статистика, 2007. – 295с.
2.Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2006. – 354с.
3.Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. - № 2. - 2005. - с. 41-47.
4.Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала: Практическое руководство для специалиста по обучению Бизнес-технологии. - Изд-во: Речь, 2008. – 253с.
5.Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006. – 367с.
6.Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте (пер. с англ. Гутниковой Т.). - М: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 252с.
7.Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. - № 2. – 2002. - с. 14-17.
8.Каплен Г. Практическое введение в управление качеством. М: Издательство стандартов, 2006. - 145с.
9.Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. – М.: Экзамен, 2008. – 345с.
10.Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учебное пособие для вузов. – МАУП, 2006. – 321с.
11.Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. – М.: Ника, 2009. – 226с.
12.Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. - Москва, 2004.- №2. - с. 118-123.
13.Магура М.И., Курбатова М.Б. Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. - 2008. - № 7. – с. 22.
14.Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: Интел-Синтез, 2007. – 275с.
15.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2001. – 321с.
16.Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2008. – 264с.
17.Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. – 327с.
18.Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2008. – 278с.
19.Румизен М.К. Управление знаниями. - М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2007. – 310с.
20.Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. - 2005. - N 12. - с. 41-43.
21.Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2004. – 271с.
22.Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 2. - с.92-101.
23.Сниховская И.В. Управление и обучение персонала - основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. - 2009. - N 2. - с.15-17.
24.Тишин Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики. - Санкт-Петербург, 2002. – 294с.
25.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007. – 393с.
26.Хорошев Г.И. Управление персоналом: Конспект лекций / Г.И. Хорошев, Н.Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. - Санкт-Петербург: Политехника, 2004. – 176с.
27.Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. – 2007. - № 5. – с. 46 – 53.
28.Шакирова И.Э. Тренинги для персонала: Корпоративные стандарты обучения и оценки Психологический тренинг. – Изд-во: Речь, 2008. – 173с.
29.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. – 332с.
30.Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. (Серия «Краткий курс»). – 183с.
31.www.hro.ru/hrm/
32.http://arbir.ru/articles/
33.http://www.morvesti.ru

Узнать стоимость работы