Вам нужна дипломная работа?
Интересует Менеджмент?
Оставьте заявку
на Дипломную работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Оптимизация управления кадровым составом организаторов здравоохранения НА ПРИМЕРЕ Солнечногорской ЦРБ.

  • 111 страниц
  • 38 источников
  • Добавлена 16.03.2012
3 600 руб. 7 200 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления кадровым составом в организации
1.1. Сущность управления кадровым составом
1.2. Основные методы управления кадровым составом
1.3. Методы оптимизации кадрового состава организации
Глава 2. Анализ системы управления кадровым составом в Солнечногорской ЦРБ
2.1. Общая характеристика учреждения
2.2. Основные финансово-экономические показатели деятельности учреждения
2.3. Характеристика кадрового состава учреждения
2.4. Оценка эффективности управления кадровым составом в учреждении
Глава 3. Разработка рекомендаций по развитию, изменению и улучшению стратегии управления кадровым составом в Солнечногорской ЦРБ
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы управления кадровым составом
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список литературы

Фрагмент для ознакомления

Результативность практического использования различных способов оценки в значительной степени предопределяется многими сопутствующими управленческими инструментами (системами планирования и развития персонала, организацией вознаграждений и пр.), которые увеличивают значимость оценки для отдельнных работников и организации в целом, что способствует совершенствованию организационной культуры, нацеленной на открытость и тесное сотрудничество тех, чью деятельность оценивают, и тех, кто оценивает.Оценка трудовой деятельности сотрудников организации представляет собой целую систему взаимосвязанных действий и процессов, в рамках которых происходит:определение ключевых элементов трудовой деятельности работников и необходимого качественного уровня их реализации (выявление круга обязанностей, определения целей работы, установление трудовых нормативов, стандартов и норм поведения);количественное и качественное измерение и всесторонняя оценка деятельности;формирование системы обратной связи, т.е. обеспечении работников информацией о достигнутых результатах, выполнение намеченного, об основных направлениях совершенствование деятельности;представление обобщенной информации о результатах оценки деятельности в целях ее использования различных организационных системах.Система оценки деятельности работников в большинстве случаев формируется на следующих принципах: соответствие стратегической программе и миссии бизнеса, ключевым целям и задачам организации; сочетание системы оценки с другими организационными системами, в том числе с системой управления человеческими ресурсами; гармонизация всех элементов системы оценки; привлечении к процессу формирования системы оценки всех имеющих к ней отношение, постоянное совершенствование самой системы.При конструировании, модели системы оценки деятельности работников очень важно в полной мере учитывать эффективность использования конкретных оценочных методов, учитывающих самые различные цели системы оценки (оплата труда, служебное продвижение, планирование карьеры, фиксация обязанностей и решаемых задач, планирование человеческих ресурсов, обеспечение обратной связи, обучение персонала и его развитие). Не менее важно обеспечить выбор тех, кто осуществляет оценку деятельности с учетом таких факторов, как организационная структура управления применяемый управленческий стиль и т.д. Очень важна оптимизация числа оценочных циклов, в том числе встреч, бесед руководства с сотрудниками. Наконец весьма существенно определение периода оценочных сессий – индивидуальные плавающие графики или единая общая оценка.Комплексная программа управления трудовой деятельностью каждого сотрудника организации включает следующие этапы:планирование трудовой деятельности каждого сотрудника;разработка и реализация индивидуального плана развития работника;последовательное прослеживание деятельности сотрудника его руководителем за соблюдением поставленных целей в рамках оценочного периода;всесторонний анализ трудовой деятельности и уровня выполнения индивидуального плана развития сотрудника;формирование и организация вознаграждения по достигнутым результатам работы.Некоторые предприятия российского бизнеса оценивают вклад каждого работника в общий достигнутый результат бизнеса за конкретный период и на этой основе строят систему его стимулирования исходя из следующих основополагающих принципов:вознаграждение каждого работника основывается на оценке его конкретного вклада в общие результаты деятельности компании;оценка подобного вклада осуществляется с точки зрения как количества, так и качества;разработка показателей совокупной оценки вклада осуществляется коллективно; оценка результата труда конкретного работника проводится не только с его непосредственным участием в этом процессе, но и тех людей, трудовая деятельность которых непосредственно связана с работой оцениваемого сотрудника;общий результат деятельности компании должен представлять совокупность вкладов всех работающих в ней людей;вознаграждение работника в соответствии с его конкретным вкладом осуществляется посредством увязки показателей оценки его количества и качества с переменной частью заработной платы сотрудника.На практике большое внимание уделяется распределению заработной платы. Ключевым моментом в таком случае является измерение или оценка труда.Согласно определению Международной организации труда (МОТ) оценка работ – это инструмент для систематического определения места работ и иерархии заработной платы внутри учреждений. Оценка работ опирается на сравнение и анализ требований, которые предъявляются работой к ее исполнителям для достижения нормальной производительности, без учета индивидуальных особенностей конкретных работников. Необходимо разработать методику оценки, которая осуществлялась бы по нескольким направлением с учетом оценки деловых качеств работников, эффективности и качества результатов труда.Оценка индивидуальной деятельности работников является важным фактором в управлении трудовыми ресурсами и осуществляется в интересах всех участвующих в этом сторон. Те, кого оценивают, получают информацию, помогающую им лучше понять стандарты рабочего поведения, предполагаемые результаты труда, качество и динамику профессионального развития, перспективы дальнейшей работы в учреждении. Тот, кто оценивает работу сотрудника (менеджер), совершенствует стиль своего руководства. Оценка деятельности сотрудников содействует гармонизации личных и общих целей сотрудников и предприятия в целом, улучшает внутренние коммуникации подчиненных и руководителей, совершенствует мотивацию персонала, способствует повышению уровня функционирования учреждения.В рамках организации существует много возможностей для дальнейшего совершенствования дальнейшей оценки труда каждого сотрудника. В каждом учреждении целесообразно выявить оптимальный метод оценки с учетом имеющихся потребностей и специфики, характерной для конкретной классификационной группы. Для устранения выявляемых недостатков и повышения точности измерений, улучшения обратной связи и гарантирования многоцелевой направленности оценки, характерной для современных условий хозяйствования, рекомендуется находить и применять разные способы оценки. Комбинирование обеспечивает возможность раздельного, параллельного применения различных оценочных методов отдельно и в совокупности. Оценочные критерии должны взаимодополнять друг друга и согласовываться с целями оценки.Интегрированный подход к управлению, включающий установление рабочих целей, оценку их выполнения и систему вознаграждений, коррелирующую с индивидуальными трудовыми результатами, достижением установленных целей, повышает действенность мотивации персонала, ценности и значения оценки. Специфика целеориентированных систем оценки заключается в применении однородных для всех оцениваемых индивидуальных специфических оценочных показателей, использование которых формирует условия для осуществления персонифицированной политики управления человеческими ресурсами.Разработка и внедрение систем оценки деятельности сотрудников учреждений в условиях России может послужить началом радикальных изменений в области работы с персоналом учреждения, поскольку ведет к серьезным трансформациям внутриорганизационных отношений, увеличивает значение руководителей в проведении кадровой политики, формирует прочные связи оценки деятельности с иными важными функциями управления человеческими ресурсами (набор персонала, развитие потенциала работников, материальное вознаграждение). Организации имеют настоящую потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогающих полному раскрытию их возможностей в организациях. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющих поднять производительность труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении в своей организации достаточного количества людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:Когда человек поступает в организацию;Когда служащего назначают на новую должность или поручают новую работу;Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность, собственное удовлетворение своей работы.Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению: поощрению учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержка со стороны преподавателя, желание отвечать на вопросы.Если навыки, приобретаемые непосредственно в обучении, являются сложными, то процесс обучения следует развить на последовательные этапы.Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны руководства.Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важной средство мотивации поведения людей. Особое место в условиях реформы здравоохранения занимает система профессионального дополнительного образования. Она играет огромную роль в повышении социального престижа медицинских работников, как в самой отрасли, так и в обществе в целом. В российском здравоохранении, как ни в какой другой отрасли, система последипломного образования не только сохранила как таковая, она работает по-прежнему четко, организованно и качественно.Исключительная роль последипломного обучения в системе непрерывного образования обусловлена, прежде всего, тем, что оно ответственно за обновление и обогащение интеллектуального потенциала общества в лице специалистов с высшим и средним специальным образованием.В нашей стране создана и в основном оправдывает себя государственная система повышения квалификации медицинских специалистов.В настоящее время утверждены образовательные стандарты последипломной подготовки и тестовые задания для сертификации специалистов.Профессиональная подготовка специалистов является самостоятельным видом профессионального дополнительного образования и реализуется по соответствующим профессиональным дополнительным программам. Целью профессиональной подготовки специалистов является получение ими дополнительных знаний, умений, навыков, необходимых для осуществления нового вида профессиональной деятельности.Вопросами подготовки и повышения квалификации сотрудников МУЗ "Солнечногорская ЦРБ" занимаются главный врач МУЗ "Солнечногорская ЦРБ", начальник медицинской части, главная медицинская сестра МУЗ "Солнечногорская ЦРБ".Подготовка руководителей и специалистов производится по дифференцированным программам.Предварительно за год составляется план-заявка на повышение квалификации для специалистов высшего звена начальникам медицинской части, среднего звена главной медицинской сестрой.Таблица 28План-заявка на повышение квалификации средних медицинских работников по МУЗ "Солнечногорская ЦРБ" на 2010 годНаименование специальностиТематика циклаНаименование должностиВид обученияКол-во человекСестринское делоСестринское дело при инфекцияхПалатная медицинская сестра инфекционного отделенияУсовершенствование1 чел.- 1 полугодиеСестринское дело в педиатрииСестринская помощь детямПалатная медицинская сестра детского отделения.Усовершенствование2 чел. – 1 полугодие1 чел. – II полугодиеОрганизация сестринского делаУправление и экономика в здравоохранении. Современные аспекты управлен ия, экономика здравоохраненияСтаршая медицинская сестра терапевтического отделенияУсовершенствование1 чел. – 1 полугодиеМедицинский массажМедицинская сестра по массажуСпециализация1 чел. – II полугодиеЛечебное делоОхрана здоровья сельского населенияФельдшер ФАПУсовершенствование4 чел. – II полугодиеАналогично составляется план-заявка для специалистов высшего звена. Заявки отправляются в Министерство здравоохранения Московской области, откуда приходят учебный путевки. По ним персонал проходит обучение.Оплата обучения осуществляется Министерством здравоохранения Московской области кроме командировочных расходов, оплачиваемы учреждением.Командировочные расходы включают: стоимость проезда до учебного заведения и обратно; стоимость проживания в общежитии. За время обучения работнику начисляется средняя месячная заработная плата.В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории – не менее 5 лет, высшей категории – не менее восьми лет.Работник проходит обучение, компьютерный контроль, пишет работу по своей специальности и проходит аттестацию, проводимую комиссией, назначаемой Министерство здравоохранения Московской области. Она дает заключение о присвоении или не присвоении категории и выдаче сертификата профессиональной квалификации.Данные таблицы 29 свидетельствуют о том, что ежегодно происходит увеличение работников, проходящих профессиональное обучение, как высшего, так и среднего звена. Обучение проходят и руководящие кадры организации. При получении или подтверждении категории повышается профессиональная компетентность работников, их заработная плата.Помимо курсов повышения квалификации в больнице ежемесячно в каждом подразделении проводятся техучебы с приглашением специалистов разных областей.Таблица 29Отчет о профессиональном обучении работников МУЗ "Солнечногорская ЦРБ" за 2008-2010 гг.Обучение за отчетный год - человекГод2008 г.2009 г.2010 г.НаименованиеВсегоРук-лиСпец-тыВсегоРук-лиСпец-тыВсегоРук-лиСпец-тыПовысили квалификацию141133103124123В т.ч.: в институтах по повышению квалификации413707615На курсах повышения квалификации100102402418018По отдельным профессиямГлавный врач100Зам. главного врача001Терапевт111Психиатр100Невролог010Инфекционист010Гинеколог110Отоларинголог001Педиатр011Рентгенолог001Хирург011Фельдшер021Акушерка021Лаборант200Мед. сестра82015Проводятся обще-больничные линейки, собрания, конференции, приуроченные учебным мероприятиям или решению производственных вопросов. Содержание работы всех мероприятий увязывается с требованиями производства.Учебные мероприятия ориентированы на оказании помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников учреждения.Анализируя работу организации по обучению и повышению квалификации сотрудников можно отметить, что работа на высоком уровне. Ежегодно увеличивается количество сотрудников, проходящих обучение, повышение квалификационной подготовки, растет число сотрудников имеющих II и квалификационную категорию, сотрудников, имеющих сертификат.Это отражается на производительности труда и качества оказания медицинской помощи.Так, имея высоко - квалифицированных специалистов МУЗ "Солнечногорская ЦРБ" имеет высокую производительность труда. Глава 3. Разработка рекомендаций по развитию, изменению и улучшению стратегии управления кадровым составом в Солнечногорской ЦРБ3.1. Рекомендации по совершенствованию системы управления кадровым составомКадры составляют главный вид ресурсов управления любой социальной системой и здравоохранением в особенности. Значение кадровой службыв медицинских учреждениях огромно. Она активно участвует в формировании и развитии коллектива и личности в больнице. Чтобы эффективность кадровой службы была высокой, надо чтобы работники кадровой службы были специалистами в своем деле.Возникает вопрос: Должен ликадровый работник здравоохранения иметь медицинское образование? Конечно да, ведь это позволяет ему правильно воспринимать медицинский коллектив, хорошо понимать возникающие проблемы, улавливать существо назревающих и текущих конфликтов и т.п. Однако, опираясь на опыт больниц можно сделать вывод, что вполне успешно справляются со своей работой люди без медицинского образования.Для эффективной работы кадровой службы необходима подготовка специалистов для этих служб в образовательных учреждениях высшего и среднего профессионального образования по специальности "Организация кадровой службы", а также повышение квалификацииспециалистов отдела кадров с учетом специфики учреждений здравоохранения в учреждениях системы дополнительного профессионального образования.Говоря об экономической эффективности системы управления персоналом в МУЗ "Солнечногорская ЦРБ" можно сделать вывод, чтосуществует ряд проблем, который мешает увеличению эффективности. Во-первых, в основном, отдел кадров осуществляет функции технического и информационно – учетного характера, т.е. регистрирует, оформляет и ведет документацию. Но это далеко не все обязанности, которые должна выполнять служба кадров для эффективной работы. Отдел кадров должен выполнять работу по подбору, расстановке, анализу кадрового обеспечения, подготовке и рациональному использованию кадров. Необходимо повысить значимость кадровой службы. В настоящее время участие службы кадров в управлении не должно ограничиваться только подготовкой организационно – распорядительных документов, тем самым нивелируя их реальное участие в найме, отборе и назначении кадров. Кадровая служба должна выполнять ответственную работу по подбору, расстановке, анализу кадрового обеспечения, подготовке и рациональному использованию кадров. Перспективы совершенствования и коренного улучшения кадровой работы, своевременное и качественное решение все усложняющихся задач, поставленных перед кадровой службой, напрямую связаны с использованием в их деятельности современных средств вычислительной техники и автоматизированных систем управления (АСУ). В условиях применения средств вычислительной техники значительно повышается возможность эффективного подбора и расстановки, оценки и планирования потребности в кадрах, их подготовки и повышения квалификации, аттестации и сертификации путем автоматизированной обработки используемой информации в базе данных компьютера. Кадровая структура может оптимизироваться как перемещением не прошедших аттестацию руководителей специалистов на другие должности, так и сравнением с требованиями личностных и других качеств кандидатов, претендующих на работу. Автоматизированная обработка информации позволяет оперативно получать в режиме реального времени, т. е. непосредственно вслед за запросом, различного рода справки, сводные отчеты, личностные и профессиональные характеристики, сведения о служебных перемещениях и многие другие сведения как по специалисту, так и по подразделению, учреждению. Применение в больницах автоматизированных систем управления кадрами позволяет поднять на более высокую ступень всю работу с кадрами. В качестве примера таких систем я могу привести систему "Кадры", система "Персонал".Кадровая служба больницы должна проводить тщательный анализ состава кадров и движения. Очень часто возникает проблема не укомплектованности кадров. Я предлагаю решить эту проблему с помощью восстановлениягосударственного распределениястудентов, обучающихся за счет средств бюджетов системы здравоохранения, развития контрактной формы подготовки специалистов.Отдел кадров должен понимать, что медицинские кадры являются самой значимой и наиболее ценной частью внутренних ресурсов больницы, именно они обеспечивают результативность их деятельности. Однако, это возможно лишь в условиях научно обоснованной системы мотивации их труда, которая в нашей стране имеет довольно низкий уровень развития. Конечно,главным способом стимулирования труда будет увеличение заработной платы. На данный момент эта проблема постепенно решается благодаря национальному проекту здравоохранения. Это уменьшило текучесть кадров, хотя она еще достаточно высока. А это в первую очередь отражается на качестве медицинской помощи, оказываемой населению. Человек, пришедший в новый коллектив,будет испытывать дискомфорт, психологические неудобства, что сказывается на качестве его работы. Также за место того, чтобы увеличивать профессионально – квалификационный уровеньуже сложившегося коллектива, в больницу берут новых работников как правило с невысоким уровнем квалификации.Говоря о повышении квалификации медицинских работников, нельзя не затронуть такой аспект, что только малая часть работников проходит совершенствование за счет бюджета больницы, в основном же им приходится делать это за свой счет. Это тормозит развитие кадрового потенциала, уменьшает эффективность работы персонала. Очень важным аспектом является повышение профессионального уровня специалистов и среднего медицинского персонала, которое должно обеспечиваться совершенствованием системы профессионального образования. Решению кадровых проблем будет способствовать развитие системы государственного возвратного субсидирования на подготовку специалистов для государственных и муниципальных учреждений здравоохранения.Надо обратить вниманиена значимость факторов сохранения и закрепления трудового потенциала, содействовать профессиональному росту через целевую подготовку в клинической ординатуре, аспирантуре, переподготовку.Очень мало внимания уделяют социальным проблемам медицинских работников. Надо обеспечить работникам достойный уровень жизни,способствовать решению жилищных проблем медицинских работников через систему выделения государственных субсидий и льготных кредитов на приобретение жилья. Система оплаты труда работников здравоохранения должна быть реформирована с целью достижения максимально возможного соответствия размера вознаграждения объему и качеству выполняемой работы.Необходимо обеспечить отход от использования "Единой тарифной сетки" и создание экономических стимулов к повышению эффективности медицинского труда и рационального использования ресурсов, используемых при производстве медицинских услуг. В то же время, необходимо, развивая методы объективного учета реальных трудозатрат и качества труда каждого члена медицинской бригады и объективного распределения фонда оплаты труда коллектива. По возможности избегать прямого использования сдельных методов оплаты труда и гонорарного способа расчетов с персоналом.Это способствует закреплению кадров в учреждениях здравоохранения, уменьшает текучесть кадров. Существуетмассу изданий, законов, справочников строго регламентирующих обязанности всех медицинских работников. Но это только теория. Что касается практики, то очень часто распределение обязанностей между медицинским персоналом во многом не соответствует должностным инструкциям, описанным в законе. Большую часть это касается должностных отношений междуврачами и средним медицинским персоналом. Часть обязанностей медицинской сестры часто выполняет врач, хотя в некоторых отделениях ситуация обстоит с точностью наоборот. Это большое опущение, ошибка отдела кадров больницы, которая приводит к ухудшению качества медицинской помощи населению. Во многом наличие такой проблемы происходит из-за того, что в некоторых отделениях не хватает медицинских сестер. Так, в некоторых отделениях на все отделение в сменуработают всегодве медицинских сестры. В такой сложной ситуации становится просто необходимым врачувзять на себя часть обязанностей медицинской сестры. В этом случае очень важным является планирование численности персонала. В больнице она рассчитывается с использованием штатных нормативов, которые подчас не соответствуют конкретным условиям больницы. При решении данного вопроса надоориентироваться не только на штатные нормативы, но и на конкретные местные условия и прежде всего характер патологии населения, применяемые технологии лечебно – диагностического процесса.Таким образом, подводя итог на основе организационно-кадрового аудита кадровой ситуации вМУЗможно выделить ряд проблем:наблюдается высокий процент совместительства врачебных и средних медицинских должностей;отмечается низкий уровень средней заработной платы и жилищно-бытовых условий медицинского персонала;сохраняется проблема обеспечения жильем молодых специалистов;в некоторых отделениях наблюдается неудовлетворительная материально-техническая база, низкая оснащенность современным медицинским оборудованием; отсутствует система государственного распределения выпускников медицинских учреждений;В связи с вышесказанным, мероприятиями, направленными на улучшение кадровой политики в больницедолжны быть следующие:развитие системы государственного заказа на объем и структуру подготовки медицинского персонала, первичной специализации выпускников медицинских академий на основе тщательного анализа состава кадров и его движения;разработка вопроса о восстановлении государственного распределениястудентов, обучающихся за счет средств бюджетов системы здравоохранения, развитие контрактной формы подготовки специалистов.целенаправленная работа Министерств, Департаментов и Управлений здравоохранения г. Солнечногорск с администрациями муниципальных образований по оценке общей потребности в медицинском персонале, проработке возможностей для привлечения молодых специалистов и осуществления контроля за реализацией социальных гарантий медицинским работникам, закрепленных федеральным, областным, окружным законодательствами;взаимодействие с образовательными учреждениями с целью обеспечения специалистов, работающих в учреждениях здравоохранения последипломным образованием в соответствии с потребностью отрасли;совершенствование системы мониторинга, регулярного анализа и прогноза развития медицинских кадров;повышение уровня заработной платы медицинским работникам;повышение роли местных администраций в решении кадровых проблем (целевые наборы, приглашение врачей по индивидуальным контрактам, строительство жилья на льготных условиях и т.п.).Проблема недостаточной укомплектованности должностей может быть решена совершенствованию процесса планирования кадров в МУЗ "Солнечногорская ЦРБ", а также благодаря муниципальному заказу на вакантные должности. Проблема совместительства по врачебным должностям напрямую связана с дефицитом квалифицированных кадров. В связи с чем необходимо совершенствовать деятельность учреждения по переподготовке и повышению квалификации медицинских кадров.Высокая доля в штате сотрудников МУЗ "Солнечногорская ЦРБ" лиц пенсионного возраста и низкая доля молодых специалистов также связана с проблемой дефицита квалифицированных кадров.Проблему отсутствия молодых специалистов можно решить, наладив прочные контакты с медицинскими вузами (отправить туда своих представителей, поприсутствовать на защите дипломов, пригласив к себе в больницу на практику и т.п.) и создав благоприятные условия для них с помощью принятых решений на уровне муниципального управления сферой здравоохранения. Низкий уровень заработной платы, также являющийся одной из кадровых проблем МУЗ "Солнечногорская ЦРБ". На наш взгляд, этот экономический показатель является одной из причин, по которой молодежь с неохотой идет в медицинские вузы. Низкий уровень заработной платы работников здравоохранения является следствием недостаточно финансирования отрасли. В связи с этим руководителя медицинских учреждений необходимо выходить на контакт с Администрацией муниципального района, обосновывать значимость и необходимость решения имеющихся в МУЗ "Солнечногорская ЦРБ" проблем, которые требуют дополнительного финансирования.Данные проблемы могут быть решены также благодаря принятию на муниципальном уровне и реализации целевых программ по повышению квалификации управленческих кадров медицинских учреждений в рамках приоритетного национального проекта "Здоровье". При разработке целевой программы по повышению квалификации управленческих кадров медицинских учреждений необходимо учитывать современные технологии в области образования, внедрение современных информационных систем в здравоохранение, внедрение стандартов оказания медицинской помощи, формирование единой муниципальной политики сохранения здоровья населения и повышение ответственности за ее осуществление, ориентироваться на повышение качества обслуживания населения как первостепенную задачу руководителей медицинских учреждений.3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятийВ экономическом аспекте совершенствование системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы. Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий развитие самой организации.Начальный этап подготовки к преобразованиям должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации. При выработке концепции управления муниципальной организацией прежде всего целесообразно ориентироваться на дисциплину и профессиональные навыки работников. Если рассматривать систему ценностей организации с позиций оптимизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка относятся к системе ограничений, в рамках которых должен действовать любой сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе является максимизация профессиональных способностей персонала. Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменениями системы ценностей и стиля управления.Эффективность деятельности по повышению квалификации управленческих кадров во многом обусловлена уровнем самомотивации руководителей медицинских учреждений на повышение квалификации. В контексте непрерывного профессионального образования самомотивация также требует своего развития.В больнице необходимо наладить систему поощрительных выплат управленческому персоналу за дополнительное обучение.Расчет поощрительной выплаты на примере главного бухгалтера МУЗ "Солнечногорская ЦРБ".Пусть бальные оценки факторов начальника отдела планирования, бухгалтерского учета и отчетности выплаты будут следующими:отношение к самообразованию – 3 балла;организаторские способности – 4 балла;работоспособность – 3 балла;отношение к коллективу – 4 балла;количественные показатели работы подразделения – 4 балла.Пусть максимальный размер поощрительной выплаты будет определен как 5600 руб. Рассчитаем поощрительную выплату главного бухгалтера МУЗ "Солнечногорская ЦРБ":Sпрi = Sпр * (V * В/М)где Sпрi – сумма поощрительной выплаты;Sпр – максимальная сумма поощрительной выплаты;V – вес фактора;В – бальная оценка фактора;М – максимальный показатель выплаты.Sпрi = 5600 * ((0,25*3 + 0,15*4 + 0,2*3 + 0,1*4 + 0,3*4) / (0,25*4 + 0,15*4 + 0,2*4 + 0,1*4 + 0,3*4)) = 5600 * (3,55/4) = 5600*0,89 = 4984 руб.В итоге за месяц поощрительная выплата составит 4984 руб. таким образом, каждый управленческий работник мотивирован к повышению качественных и количественных показателей своего труда.Главной целью службы управления персоналом является увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижении согласованных целей учреждения и его сотрудников на основе постоянного развития и максимально полной реализации трудового потенциала.ЗаключениеСовершенствование системы управления персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Своевременное комплектование кадрами всех муниципальных организацийстановится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют муниципальные организации.Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями, активно влияет на политику организации.Решению многих задач и призвана помочь рассмотренный опыт управления персоналом, так как здесь раскрыта концепция управления персоналомразличных организаций,стран. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В работе мы рассмотрели систему управления персоналом в МУЗ "Солнечногорская ЦРБ".В результате проделанной работы можно сделать следующие выводы. Анализ и оценка обеспеченности учреждения кадрами показал, что в 2010 год наблюдается сокращение численности работников в целом по учреждению по сравнению с предыдущим годом. Сокращение численности работников связано, прежде всего, с тем, что молодые специалисты не желают идти работать в бюджетную сферу из-за низкого уровня оплаты труда. Это отрицательно сказывается на результатах работы учреждения. Следовательно, для ликвидации этих негативных явлений необходимо доукомплектовать штат по врачебному персоналу, среднему и младшему медицинскому персоналу. Абсолютное отклонение фактической численности в 2010 году от численности в 2009 году в целом составило –25 человека, а относительное отклонение –3,54%. Это свидетельствует о сокращении численности работников в целом по учреждению по сравнению с прошлым годом. Анализ уровня квалификации персонала показал, что МУЗ "Солнечногорская ЦРБ" имеет стабильный состав работников, что положительно влияет на эффективность их работы. Наличие среди врачебного персонала врачей со стажем до 5 лет свидетельствует о привлечении в больницу молодых специалистов. Их удельный вес в общей численности состава составил 9,52% в 2009 году и 8,91% в 2010 году, что свидетельствует о сокращении их численности. Основными причинами данной тенденции является низкий уровень оплаты труда работников. Также в 2010 году наблюдается тенденция увеличения числа врачей, получивших квалификационные категории, что свидетельствует о повышении уровня квалификации работников МУЗ "Солнечногорская ЦРБ". Анализ движения кадров учреждения за период 2009-2010 гг. позволяет сделать вывод о том, что в 2010 году общая численность персонала сократилась, а также уменьшилось число принятых работников. Анализирую динамику изменения коэффициента оборота по увольнению, коэффициента оборота по текучести и коэффициент оборота по приему за период 2009-2010 гг., важно отметить тенденцию уменьшения значений коэффициента обновления трудовых ресурсов и коэффициента выбытия. Значение коэффициента текучести кадров увеличилось. Следовательно, руководству больницы необходимо установить конкретные причины, явившиеся основанием для увольнения, и принять меры по их ликвидации. В 2010 году по сравнению с 2009 годом произошло сокращение общей численности персонала больницы на 25 человека (0,23%). Численность принятых работников в 2010 году составила 12 человек (1,76% в общей численности работников), что на 1 человека (7,69%) меньше, чем в 2009 году. Число уволенных работников также сократилось на 1 человека и составило 5 человек – 0,73% общей численности работников. По оправданным причинам в 2009 году было уволено 2 человека, по отрицательным причинам – 4. В 2010 году все 5 человек были уволены по отрицательным причинам. За два анализируемых года в связи с несоответствием занимаемой должности не был уволен ни один человек; за нарушение трудовой дисциплины в 2009 году был уволен 1 человек; по собственному желанию в 2009 году были уволены 5 человек, в 2010 – также 5 человек. Основными причинами увольнений стали: низкий уровень заработной платы работников бюджетной сферы; неудовлетворенность графиком работы; морально тяжелая работа, требующая эмоциональной устойчивости и навыков общения с людьми, оказавшимися в сложной ситуации. Анализ укомплектованности учреждения специалистами позволяет сделать вывод о том, что количество фактически занятых должностей в отчетном году не соответствует тому объему медицинских услуг, который необходим для удовлетворения потребностей населения. Коэффициент укомплектованности штатных врачебных должностей учреждения составляет в целом 98,19%. В больнице не занято три штатных врачебных должности. Низок уровень укомплектованности больницы врачами-рентгенологами и врачами функциональной диагностики. Такое положение ведет к перегрузке работающего врачебного персонала, снижению уровня и качества медицинского обслуживания населения. Низкий уровень укомплектованности и существующая система организации труда предполагают повышение уровня совместительства, а также повышение интенсивности и напряженности труда в целях выполнения больницей своих функций в полном объеме. Делая вывод об обеспеченности больницы кадрами, особое внимание хотелось бы обратить на то, что низкий уровень укомплектованности штатов ведет к перегрузке специалистов всех категорий персонала, ухудшению качества работы больницы, а, следовательно, возникает вопрос о сравнимости величины экономии, полученной за счет недоукомплектации штатов, и величины убытков, понесенных бюджетом в результате снижения качества стационарного лечения населения. Необходимо пересмотреть политику принятия новых работников, возможно делать более тщательный обзор, и обратиться в службу занятости для подбора прочего персонала. Анализ уровня совместительства в учреждении позволяет установить, что в МУЗ "Солнечногорская ЦРБ" имеется значительная недоукомплектованность всех категорий персонала: врачебного персонала – на 38,04%; среднего медицинского персонала на 15,24%; младшего медицинского персонала на 27,37%. Штаты по этим категориям укомплектованы за счет совместительства должностей. В целом же уровень совместительства по учреждению превышает плановый. Это отрицательно сказывается на качестве работы персонала. Сравнивая значения коэффициентов совместительства за период 2009-2010 гг., важно отметить повышение его значения по всем категориям персонала. В целом по учреждению в 2009 г. коэффициент совместительства был равен 1,25, что на 0,14 больше планового значения; в 2010 г. – 1,31, что на 0,07 больше планового значения. Коэффициент имеет тенденцию к возрастанию, следовательно, необходимо разрабатывать мероприятия по укомплектованности учреждения кадрами и закреплению их на соответствующих должностях. Исходя из проведенного анализа использования фонда рабочего времени, можно сделать вывод о том, что в 2010 году в МУЗ "Солнечногорская ЦРБ" фактический уровень использования рабочего времени ниже планового. Причиной такого положения является увеличение количества неявок на работу в среднем каждым работником по болезни на 4 дня, по беременности и родам – на 1 день и с разрешения администрации – на 2 дня. Кроме того, имелись случаи нарушения трудовой дисциплины (прогулы) и отвлечения работников на другие работы. По этим причинам фонд рабочего времени недоиспользован на 4,08%. Рассматривая показатели использования рабочего времени за период 2009-2010 гг., важно отметить, что в 2010 г. сократилась среднегодовая численность работников, это явилось главной причиной сокращения номинального фонда рабочего времени по сравнению с 2009 г. Также увеличилось количество нормируемых целодневных невыходов на работу в среднем каждым работником, что явилось следствием сокращения как активного фонда, так и полезного фонда рабочего времени. Анализ эффективности труда показал, что среднегодовая выработка в целом по учреждению в расчете на одного врача снизилась на 44,78 больных в год, в том числе за счет изменения по сравнению с 2009 годом среднечасовой выработки одного, удельного веса врачей, ведущих прием больных, в общей численности врачей, средней продолжительности рабочего дня. Основной фактор невыполнения плана по росту эффективности труда работников – снижение интенсивности работы врачей, осуществляющих прием пациентов. Конкретными причинами этого являются: изменение качественного состава работников; недостаточное количество врачебных должностей; увеличение нагрузки на одного врача. Также важно отметить увеличение среднегодового количества койко-дней, приходящихся на одного работника медицинского персоналаОсновными причинами явились: изменение качественного состава работников; недостаточное количество врачебных должностей; недоукомплектованность штатов;высокий уровень совместительства в больнице. Уровень использования трудовых ресурсов можно охарактеризовать повышением уровня загруженности работников, ростом уровня обслуживания как показателя производительности труда, а также превышением некоторых норм труда, в частности, норм врачебных посещений, приходящихся на одну врачебную должность. Анализ использования фонда заработной платы позволяет сделать вывод о том, что за счет недоукомплектации штатов получена относительная экономия фонда заработной платы. Анализ данных о влиянии основных факторов на использование фонда заработной платы позволяет сделать вывод о том, что экономия в целом на 1494,07 тыс. руб. достигнута за счет сокращения численности персонала при увеличении объема работы и заслуживает положительной оценки. Одновременно в учреждении наблюдается рост уровня средней заработной платы. По этой причине расход фонда заработной платы увеличился на 837,24 тыс. Именно поэтому экономия фонда заработной платы возможна только за счет сокращения численности персонала, однако это приводит к снижению качества обслуживания пациентов, к неполному использованию мощности учреждения. Система управления персоналом в МУЗ "Солнечногорская ЦРБ" представляет собой службу кадров, которая ведет все работу с персоналом. К сожалению, область ее деятельности слишком узка ине освещаетмножество разных аспектов связанных с управлением персоналом. Так проводимая кадровая политика четко не регламентирована, что осложняет ее "проведениев жизнь".Одним из самых главных условий достижения высокой эффективности деятельностиорганизации является правильная расстановка кадров,начиная от руководящих должностей и кончая младшим персоналом. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, условия и оплата труда, планомерное движение кадров.Руководящую должность в больницы должен занимать человек, хорошо разбирающийся ввопросах медицины. Это обязательно должен быть врач специалист. Перед тем как вступить на такую ответственную должность он должен проработать достаточное время в этой больнице на другой должности, чтобы ознакомится со спецификой именно этою больницы.Очень важным вопросом является оплата труда. Она должна обеспечивать достойный уровень жизни. Чтобы качество медицинской помощи, оказываемойнаселению, было в высокой врачи каждые пять лет должны повышать квалификацию и проходить аттестацию.Главный врач МУЗ "Солнечногорская ЦРБ" уделяет должное внимание этому вопросу, однако из-за ограниченности бюджета, в основном, вся материальная сторона данного вопроса ложится на плечи основных работников.А для медицинских работников с итак низкой заработной платой это существенно. Должно существовать государственное субсидирование на подготовку специалистов для государственных и муниципальных учреждений здравоохранения.Можно предложить ряд мероприятий, направленных на достижение наибольшей эффективности деятельности системы управления персоналом:Качественная подготовка специалистов кадровой службы.Надо строго регламентировать обязанности отдела кадров.2 . Увеличение заработной платы.Четкая регламентация должностных обязанностей медицинского персонала.Планирование численности медицинского персонала, основанное не только на штатных нормативах, но и на конкретных условиях больницы.Повышение профессионального уровня специалистов и среднего медицинского персонала.Развитие системы государственного возвратного субсидирования на подготовку специалистов для государственных и муниципальных учреждений здравоохранения.Обеспечение достойного уровня жизни работников.Повысить значимость кадровой службы в больнице.Использование в кадровой работе средств вычислительной техники и автоматизированных систем управления.Восстановление государственного распределения студентов, обучающихся за счет бюджетов системы здравоохранения.В экономическом аспекте совершенствование системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы. Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий развитие самой организации.Список литературыАдамчук В. В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 407с.Адамчук В. В., Кокин Ю. П., Яковлев Р. А. Экономика труда.– М.:ЗАО Финстатинформ, 2010. – 431 с.Волгин Н.А. Оплата труда и проблема ее регулирования: учебник / Н.А. Волгин, Т.Б. Будяев. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 200 с. Гаджиев Р. С. Основы управления и организации труда вцентральной городской больнице. – М.: Медицина,2008. – 176с.Гендлер Г.Х. Оплата труда в учреждениях бюджетной сферы / Г.Х. Гендлер, Н.И. Ведерникова. – СПб.: Питер, 2010. – 416 с. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2010. – 302 с.Дайджест-обзор публикаций на тему "Управление здравоохранением. Информационные технологии" Главный Врач. Практический журнал для руководителей здравоохранения. – М.: Грантъ,6/2008 - стр.78-87.Дайджест-обзор публикаций на тему "Управленческие технологии в системе здравоохранения" Главный Врач. Практический журнал для руководителей здравоохранения. - М.: Грантъ ,9/2008 - стр.81-9.2Дайджест-обзор публикаций на тему "Качество медицинской помощи. Обеспечение качества в работе медицинских учреждений" Главный Врач. Практический журнал для руководителей здравоохранения. - М.: Грантъ,5/2009 – стр.77-92.Данилов Е.Н. Анализ хозяйственной деятельности в бюджетных и научных учреждениях: учебник / Е.Н. Данилов, В.Е. Абарникова, Л.К. Шипиков. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. – 336 с. Егоршин А. П.Управление персоналом. – Н. Новгород.: НИМБ, 2009, 713 с.Зябликов М.Г., Красавина Е.П., Кичигин С.В. Опыт информатизации кадровой службы - Здравоохранение Журнал для руководителя и главного бухгалтера. - М.:МЦФЭР, 4/2008 – стр.156-159.Иванова И. В. Актуальные проблемы воспроизводства научных кадров Здравоохранение Журнал для руководителя и главного бухгалтера. -М.:МЦФЭР, 5/2009– стр.127-133.Иорданян А.В.Стимулирование труда медицинских работников в условиях ОМС (опыт работы) - Здравоохранение Журнал для руководителя и главного бухгалтера. - М.:МЦФЭР, 6/2003 –стр.60-65.Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: Министерство общего и профессионального образования, Государственный университет образования, 2009. – 227 с.Кучеренко, В.З. Основные направления реформирования российского здравоохранения на современном этапе // Экономика здравоохранения. – 2010. - №8. - С.11-19. Леонова С.А. Штатные нормативы. Нормы загрузки медицинского персонала- Здравоохранение Журнал для руководителя и главного бухгалтера. - М.:МЦФЭР, 6/2008– стр.83-116.Литвак А. Система мотивации персонала медучрежденияГлавный Врач. Практический журнал для руководителей здравоохранения. - М.: Грантъ,11/2009– стр.36.Мелянченко Н. Б. Здравоохранение России. Новая концепция организации и развития. С-Петербург.: Медицинская пресса, 2010, - 216 с.Моргунов Е.Б. Управления персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: ЗАО "Бизнес-школа Ител - Синтез", 2000. – 298 с.Панков Д.А. Анализ хозяйственной деятельности бюджетных организаций: учебное пособие / Д.А. Панков. – М.: Новое знание, 2010. – 632 с. Поволокина Н.К., Задорин В.Ф., Данилов В. А. Концепция развития как основная процедура управления муниципальным здравоохранением - Здравоохранение Журнал для руководителя и главного бухгалтера. - М.:МЦФЭР, 8/2010 –стр.150-155.Резер Т. Профессиональное воспитание будущего специалиста -Врач Ежемесячный научно – практический и публицистический журнал. М.: Русский врач7/2009 – стр.26-27.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: учебник / Г.В. Савицкая. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 425 с. Самборский В.И. Анализ хозяйственной деятельности в бюджетных и научных учреждениях: учебник / В.И. Самборский, А.А. Грищенко. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 245 с. Семенов В.Ю. Экономика здравоохранения / В.Ю. Семенов. – М.: МЦФЭР, 2008. – 456 с. Справочник по кадровой работе и оплате труда в учреждениях здравоохранения В 2т. Т2. – М.: Грантъ,2009. – 576 с.Сулицкий В.Н. Методы статистического анализа в управлении: учебное пособие / В.Н. Сулицкий. – М.: Дело, 2002. – 520 с. Трушкина Л.Ю. Экономика и управление здравоохранением: учебник / Л.Ю. Трушкина [и др.] ; под ред. Л.М. Демьянова. – 3-е изд., перераб. и доп. – Ростов н/Д.: Феникс, 2010. – 376 с. Управление персоналом: учебное пособие для студентов Вузов/ под ред. П.Э. Шлендера: - М.:ЮНИТИ, 2008. - 300 с.Управление персоналом:Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 512 с.Федченко А.А. Оплата труда и доходы работников: учебное пособие / А.А. Федченко Ю.Г. Одегов. – М.: Дашков и К, 2004. – 552 с. Фролов Н.И., Нестерова Л.А. Обзор результатов научных исследований по актуальным проблемам клинической медицины в 2010 г - Здравоохранение Журнал для руководителя и главного бухгалтера. - М.: МЦФЭР, 5/2008–-стр.83-116.Чупахин Н.Н. О проблемах закрепления выпускников медицинских вузов и колледжей в учреждениях здравоохранения Здравоохранение Журнал для руководителя и главного бухгалтера. - М.:МЦФЭР, 2/2009 –стр. 151-162.Шамшурина Н.Г. Дифференцированная оплата труда медицинского персонала // ГлавВрач. – 2010. - №6. - С.5-7. Экономика предприятия: Учебник для вузов. Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 742 с.http://www.rea.ru/e/stat.nsf - электронный учебник под редакцией к.э.н., профессора Попова Л.А.

Список литературы

1.Адамчук В. В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 407с.
2.Адамчук В. В. , Кокин Ю. П., Яковлев Р. А. Экономика труда. – М.:ЗАО Финстатинформ, 2010. – 431 с.
3.Волгин Н.А. Оплата труда и проблема ее регулирования: учебник / Н.А. Волгин, Т.Б. Будяев. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 200 с.
4.Гаджиев Р. С. Основы управления и организации труда в центральной городской больнице. – М.: Медицина,2008. – 176с.
5.Гендлер Г.Х. Оплата труда в учреждениях бюджетной сферы / Г.Х. Гендлер, Н.И. Ведерникова. – СПб.: Питер, 2010. – 416 с.
6.Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2010. – 302 с.
7.Дайджест-обзор публикаций на тему "Управление здравоохранением. Информационные технологии" Главный Врач. Практический журнал для руководителей здравоохранения. – М.: Грантъ,6/2008 - стр. 78-87.
8.Дайджест-обзор публикаций на тему "Управленческие технологии в системе здравоохранения" Главный Врач. Практический журнал для руководителей здравоохранения. - М.: Грантъ ,9/2008 - стр. 81-9.2
9.Дайджест-обзор публикаций на тему "Качество медицинской помощи. Обеспечение качества в работе медицинских учреждений" Главный Врач. Практический журнал для руководителей здравоохранения. - М.: Грантъ,5/2009 – стр. 77-92.
10.Данилов Е.Н. Анализ хозяйственной деятельности в бюджетных и научных учреждениях: учебник / Е.Н. Данилов, В.Е. Абарникова, Л.К. Шипиков. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. – 336 с.
11.Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород.: НИМБ, 2009, 713 с.
12.Зябликов М.Г., Красавина Е.П., Кичигин С.В. Опыт информатизации кадровой службы - Здравоохранение Журнал для руководителя и главного бухгалтера. - М.: МЦФЭР, 4/2008 – стр. 156-159.
13.Иванова И. В. Актуальные проблемы воспроизводства научных кадров Здравоохранение Журнал для руководителя и главного бухгалтера. -М.: МЦФЭР, 5/2009 – стр. 127-133.
14.Иорданян А.В. Стимулирование труда медицинских работников в условиях ОМС (опыт работы) - Здравоохранение Журнал для руководителя и главного бухгалтера. - М.:МЦФЭР, 6/2003 –стр. 60-65.
15.Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: Министерство общего и профессионального образования, Государственный университет образования, 2009. – 227 с.
16.Кучеренко, В.З. Основные направления реформирования российского здравоохранения на современном этапе // Экономика здравоохранения. – 2010. - №8. - С.11-19.
17.Леонова С.А. Штатные нормативы. Нормы загрузки медицинского персонала- Здравоохранение Журнал для руководителя и главного бухгалтера. - М.:МЦФЭР, 6/2008– стр. 83-116.
18.Литвак А. Система мотивации персонала медучреждения Главный Врач. Практический журнал для руководителей здравоохранения. - М.: Грантъ,11/2009 – стр. 36.
19.Мелянченко Н. Б. Здравоохранение России. Новая концепция организации и развития. С-Петербург.: Медицинская пресса, 2010, - 216 с.
20.Моргунов Е.Б. Управления персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: ЗАО "Бизнес-школа Ител - Синтез", 2000. – 298 с.
21.Панков Д.А. Анализ хозяйственной деятельности бюджетных организаций: учебное пособие / Д.А. Панков. – М.: Новое знание, 2010. – 632 с.
22.Поволокина Н.К., Задорин В.Ф., Данилов В. А. Концепция развития как основная процедура управления муниципальным здравоохранением - Здравоохранение Журнал для руководителя и главного бухгалтера. - М.:МЦФЭР, 8/2010 – стр.150-155.
23.Резер Т. Профессиональное воспитание будущего специалиста - Врач Ежемесячный научно – практический и публицистический журнал. М.: Русский врач7/2009 – стр. 26-27.
24.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: учебник / Г.В. Савицкая. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 425 с.
25.Самборский В.И. Анализ хозяйственной деятельности в бюджетных и научных учреждениях: учебник / В.И. Самборский, А.А. Грищенко. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 245 с.
26.Семенов В.Ю. Экономика здравоохранения / В.Ю. Семенов. – М.: МЦФЭР, 2008. – 456 с.
27.Справочник по кадровой работе и оплате труда в учреждениях здравоохранения В 2т. Т2. – М.: Грантъ,2009. – 576 с.
28.Сулицкий В.Н. Методы статистического анализа в управлении: учебное пособие / В.Н. Сулицкий. – М.: Дело, 2002. – 520 с.
29.Трушкина Л.Ю. Экономика и управление здравоохранением: учебник / Л.Ю. Трушкина [и др.] ; под ред. Л.М. Демьянова. – 3-е изд., перераб. и доп. – Ростов н/Д.: Феникс, 2010. – 376 с.
30.Управление персоналом: учебное пособие для студентов Вузов/ под ред. П.Э. Шлендера: - М.:ЮНИТИ, 2008. - 300 с.
31.Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.
32.Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 512 с.
33.Федченко А.А. Оплата труда и доходы работников: учебное пособие / А.А. Федченко Ю.Г. Одегов. – М.: Дашков и К, 2004. – 552 с.
34.Фролов Н.И., Нестерова Л.А. Обзор результатов научных исследований по актуальным проблемам клинической медицины в 2010 г - Здравоохранение Журнал для руководителя и главного бухгалтера. - М.: МЦФЭР, 5/2008–- стр. 83-116.
35.Чупахин Н.Н. О проблемах закрепления выпускников медицинских вузов и колледжей в учреждениях здравоохранения Здравоохранение Журнал для руководителя и главного бухгалтера. - М.: МЦФЭР, 2/2009 – стр. 151-162.
36.Шамшурина Н.Г. Дифференцированная оплата труда медицинского персонала // ГлавВрач. – 2010. - №6. - С.5-7.
37.Экономика предприятия: Учебник для вузов. Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 742 с.
38.http://www.rea.ru/e/stat.nsf - электронный учебник под редакцией к.э.н., профессора Попова Л.А.

Узнать стоимость работы