Особенности управления персоналом в банковской сфере (проблема текучести кадров)

Специальные занятия посвящены освоению слушателями способов взаимопонимания и положительного принятия имеющихся различий в знаниях, ценностях, подходах к решению проблем, стилях мышления и способам делового поведения.
На третьем этапе участники осваивают техники развития оперативной и долговременной памяти, способов работы с текстами, приемы активизации умственной деятельности. Словом, обсуждаются технологии быстрого и эффективного усвоения новых знаний, составляющих основу осваиваемой банковской профессии. Кроме этого, затрагиваются проблемы профессиональной адаптации и способы ее оптимизации. Организация социально-психологической поддержки банковских служащих данной группы ускоряет процесс их адаптации и позволяет профилактически устранить у них возможные психологические срывы, вызванные резким снижением самооценки, высокой тревожностью, стремлением перестраховаться и др.
Организация социально-психологической поддержки молодых работников Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569, составляющих третью группу, также состоит из трех этапов. На первом этапе организуется цикл психологических консультаций и тренингов, нацеленных на формирование у молодых служащих психологических защит и навыков безопасного делового общения в экстремальной ситуации. Специальное внимание уделяется усвоению техник эффективного делового общения защитного характера: как прервать контакт с потенциально опасным партнером, как реагировать на угрозы и шантаж, как правильно действовать в стремительно разворачивающейся конфликтной ситуации и др. В некоторых случаях, если в этом есть необходимость, в тренинге проигрываются предстоящие экстремальные ситуации взаимодействия с конкурентами, которые могут произойти в будущем.
На втором этапе социально-психологической поддержки молодых банковских работников организуются практические занятия по обучению их способам культурного делового общения и взаимодействия, не имеющим силовой направленности, а построенным на стремлении к партнерству и сотрудничеству. Показываются специальные переговорные техники, позволяющие достичь желаемого результата за короткое время, обсуждаются ведущие этические ценности банковской профессии, описываются правила делового этикета.
На третьем этапе для молодых работников организуются специальные предметные циклы лекций, семинаров и тренингов. Разбираются вопросы управления и руководства, формирования эффективного банковского стиля профессиональной деятельности и поведения, деловой конфликтологии, психологии иерархии, антистрессовой программы. В случае, если в обучающем цикле используются психотехнологии, разработанные зарубежными психологами, они преподносятся слушателям в адаптированной форме с обязательным сопровождающим анализом возможности их применения в условиях отечественной банковской практики.
Также необходимо проводить специальные общепсихологические мероприятия для всего кадрового состава Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 по профилактике производственных конфликтов и оздоровлению социально-психологического климата в коллективе. Примерно один раз в полгода в банке должны организовываться игровые сессии по развитию коммуникативной культуры сотрудников: обучению навыкам эффективного делового общения, «сброса» напряжения, ведения совещаний, регуляции конфликтов, эффективного восстановления после работы. Выездные игровые тренинги можно приурочить к выходным дням, когда сотрудники банка выезжают в пансионат, на природу. Под руководством психологов могут проводиться двухдневные игровые тренинги с целью снятия напряжения у работников банка, консолидации внутриколлективных связей, «выплескивания» агрессивности и раздражения в безопасной игровой ситуации.
Проведение регулярных анонимных опросов среди работников Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 необходимо осуществлять для того, чтобы иметь постоянную «обратную информацию» об их самочувствии на работе и их отношении к тем или иным мероприятиям, проводимым руководством. На основе анализа результатов таких опросов возможно расширение диапазона антистрессовых мероприятий в банке в соответствии с пожеланиями сотрудников.
Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность работы с клиентами, является наличие в Краснопресненском отделении Сбербанка № 1569 банковских специалистов, способных профессионально решать поставленные производственные и стратегические задачи. Хорошее обучение должно не только повышать профессиональный уровень, но и донести до работников необходимость изменений; также оно создает предпосылки для формирования корпоративной культуры.
Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра на базе ОАО «Сбербанка России». Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе филиалов банка.
Спектр услуг банковского учебного центра должен включать в себя:
Учет и реализация форм повышения квалификации каждого сотрудника, включая курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции.
Определение (совместно с руководителями отделов Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников.
Регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции.
Инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям.
Информационное обеспечение сотрудников.
Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569:
вновь принимаемые сотрудники в период испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;
принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;
руководители отделов Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством Сбербанка (на курсах, семинарах, в учебном центре, в Институте повышения квалификации);
работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации в учебном центре;
все работники банка обязаны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.
Также рекомендуется создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня и деловой квалификации работников филиалов Сбербанка. Главной задачей является систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.
Отметим еще один важный аспект работы центра – определение основных требований по обязательному знанию инструктивных документов специалистами основных массовых профессий (кассир, операционист, бухгалтер) и тестирование уровня знаний на рабочих местах.
Учебный центр ОАО «Сбербанк России» может стать еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения. В этом плане обучающий центр имеет большие возможности.
Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра – ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается назад через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов, а, во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное, специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.
Вот некоторые полезные, на наш взгляд, рекомендации для организации работы преподавателей учебного центра ОАО «Сбербанк России»:
При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил – переобучи за свой счет) – слушателя (обучение – дорогостоящий процесс, решил раньше установленного срока уйти на другую работу – компенсируй затраты банка на обучение).
Лучший вариант обучения – на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. В ОАО «Сбербанк России» нужно иметь таких специалистов – преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний.
Эффективность работы преподавателя зависит от авторитетности его знаний и навыков. Не рационально экономить деньги на оплате труда преподавателя – убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.
Таким образом, учебный центр банка позволяет проводить обучение и тренинг в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. При этом акцент должен ставиться на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации.

Выводы

Для проведения статистических исследований необходим постоянный мониторинг уровня текучести персонала как банка в целом, так и в разрезе филиалов, подразделений, категорий персонала, а также сбор и обработка информации.
Бороться с самой текучестью кадров в банке бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Заключение

Начало XXI века – время динамичных изменений условий производства: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, тесное переплетение технологических, социально-экономических, и политических процессов и их глобальное воздействие на экономику требуют новых подходов к менеджменту.
Экономическая ситуация в стране наглядно демонстрирует, насколько сложны проблемы управления современным банком. От руководителя сегодня требуется не просто высокий профессионализм, но и новый уровень мышления, сочетающий требовательность с готовностью к риску и принятию на себя всей полноты ответственности за конечный результат банковской деятельности. Возможности исправления допущенных в управлении ошибок у банка в сегодняшних условиях чрезвычайно ограничены, поэтому создание эффективной системы управления, в которой активно используются возможности стратегического планирования, основанные на изучении факторов внешней и внутренней среды банка, становится одной из ключевых проблем.
Необходимо отметить, что концентрация внимания руководства ряда банков только на сосредоточении финансовых ресурсов недостаточно для удержания банковского бизнеса «на плаву». Важно комплексное использование имеющихся внутренних резервов – от материальных до человеческих. Практика бизнеса свидетельствует, что невозможно рассчитывать на успех в современном высококонкурентном производстве, если использование передовых технологий не подкрепляется должным вниманием к управлению, или продолжают использоваться преимущественно административные, механические принципы руководства.
Оптимизация задействования человеческих резервов может существенным образом сказаться на достижении положительного результата – выйти из ситуации сегодняшнего дня как минимум непобежденными и минимальными финансовыми издержками. Поэтому в настоящее время главное внимание уделяется социальному аспекту управления, основные усилия менеджмента направлены на человека, на формирование коллектива, способного к совместной работе, к достижению поставленных целей с наибольшей эффективностью. Управление кадрами является важной функцией любой организации и особенно банка, поскольку в центре этой деятельности всегда находятся люди.
Выбор оптимальной системы управления персоналом является одной из первостепенных задач бизнеса, стратегии банка. В рамках стратегического планирования должна решаться задача разработки и внедрения процесса работы с персоналом, построенного таким образом, чтобы желаемый результат достигался кратчайшим путем. Профессионализм персонала вместе с грамотной системой управления человеческими ресурсами являются одними из решающих факторов конкурентоспособности банка. Поэтому необходимо периодически проводить диагностику общей системы управления, организации циркулирования информационных потоков между структурными единицами и выборочный анализ делового потенциала его работников.
Проведенный анализ показал, что основной проблемой российских банков является увеличение текучести кадров. Полностью устранить текучесть персонала невозможно. Более того, большинство специалистов отмечает, что полное отсутствие текучести тоже негативно влияет на работу банков, приводя к возникновению проблемы развития, как персонала, так и банка в целом. Отсутствие текучести может стать причиной застоя, в то время как банку необходимы динамичные изменения. Кроме того, отсутствие текучести персонала может свидетельствовать о его низком профессиональном уровне, который просто не позволяет найти работу в другом банке.
Таким образом, налицо противоречие. С одной стороны текучесть приводит к целому ряду негативных последствий, с другой стороны, она, во-первых, неустранима, во-вторых, необходима.
В то же время в условиях высокой текучести представляется затруднительным проведение мероприятий, реализация которых рассчитана на продолжительный срок, и вообще какой бы то ни было целостной политики банков. Следствием текучести является ситуация, когда идеи одних людей приходится претворять в жизнь совсем другим. Тем временем, сами идеи и механизмы их реализации далеко не всегда соответствуют собственным взглядам исполнителей. В конечном итоге, это может привести к тому, что весь процесс придется начинать с «чистого листа».
В данной дипломной работе объектом исследования является ОАО «Сбербанк России» и один из его филиалов – Краснопресненское отделение Сбербанка № 1569 г. Москвы.
Анализ системы управления персоналом Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 проводился по нескольким критериям и показал, что кадровую политику данного филиала Сбербанка можно охарактеризовать как пассивную, то есть:
отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации;
у руководства банка отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала;
работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий.
Данный подход приводит к высокой текучести кадров среди банковских специалистов Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569. В то же время необходимо отметить, что в условиях высочайшей конкуренции среди банков одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Именно поэтому формирование рациональной системы управления персоналом в настоящее время должно стать одной из ключевых задач руководителей Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569.
В представленной дипломной работе были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом банка. По их реализации можно сделать следующие выводы.
Основная тенденция в развитии компенсационного пакета банка должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. При разработке модели оплаты труда и надбавок:
Для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности.
Базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.
Базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы.
Переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты.
Для разных категорий персонала определен различный процент переменной части.
Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.
Корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности банка и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность его функционирования. Совершенствование корпоративной культуры Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию, а именно:
закрепление высокопрофессионального персонала;
косвенное и прямое стимулирование труда;
создание комфортного социально-психологического климата и организацию деятельности работников банка как единой команды;
создание благоприятного общественного мнения о банке (PR-цели);
увеличение реального благосостояния собственных работников.
Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 и ОАО «Сбербанк России» в целом. Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отделами банка. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно.
Становление банковской сферы в России сопровождается различными по направленности и содержанию социально-психологическими процессами: расслоением банковского сообщества на относительно автономные профессиональные группы, усилением риска и напряженности в работе банковских служащих, повышением ответственности и необходимостью постоянного обновления знаний и опыта.
Разработаны формы и методы социально-психологической поддержки для всех групп банковских служащих Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569. Применение разработок отечественной практической психологии в банковской сфере, адаптация западных программ, а также создание новых специализированных учебных циклов лекций, семинаров, деловых и игровых тренингов для банковских специалистов будут способствовать повышению эффективного банковского дела.

Библиография

Алавердов А.Р. Социально-психологическое обеспечение процесса управления персоналом в коммерческом банке // Банковское дело. 2007. № 2. С. 34 – 37.
Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. – М.: Соминтэк, 2007. – 255с
Балабанов И.Т. Основы банковского менеджмента. – Финансы и статистика, 2005. – 157с.
Банковское дело: справочное пособие / Под ред. Ю.А. Бабичевой – М.: Финансы и Статистика, 2004. – 326 с.
Бондарев А. Кадры решают все // Банковские технологии. 2004. № 7. С. 56 – 61.
Васильченко А.И. Понятие коммерческого банка, основные функции коммерческих банков. – М.: Новая волна, 2007. – 112 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. – М.: Изд-во МГУ, 2001. – 464 с.
Демченко Т. Управление персоналом банка: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С. 62-65
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с. (Учебники для программы МВА)
Клочков И. Банки и банковское дело. М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002. – 192с.
Кучкаров З.А., Шаляпина С.К., Левенец В.В. Автоматизированное проектирование системы управления персоналом банков // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 1. С.13–17.
Ловягин А.Е. Банковский персонал: подготовка, повышение квалификации и управление. // Управление персоналом. 2007. № 4. С. 54 – 57.
Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации. // Кадры предприятия. 2004. № 3. С.11-19.
Магура М.И. Проблема безопасности при отборе кадров // Управление персоналом. 2007. № 3. С. 47-51.
Маслов В. О стратегическом управлении персоналом банка // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 39-45.
Моргунов Е, Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к банковским специалистам // Человек и труд. 2006. № 8. С. 52-57.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: Инфра-М. 2004. – 288 с.
МакНотон Д. Организация работы в банках. – Финансы и статистика, 2002. – 240с.
Никитина Т.В. Банковский менеджмент. СПб.: Питер, 2007. – 160с.
Рубайлова С. «Нестандартный» подход в системе мер по стабилизации деятельности банков // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 76–79.
Самоукина Н.В. Управление банками России: цели, методы, программы // Банковские технологии. 2007. № 1. С.22-31.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб. Питер. 2003. – 236 с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер. 2005. – 320 с.
Ситнин А.В. и др. Управление банком. Организационные структуры, персонал, внутренние коммуникации. М., 2005. С. 146 – 165.
Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. – М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2005. – 240 с.
Старобинский Э. Проблемы управления персоналом банка // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 53-59.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Уткин Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков. – М.: Фонд Экономического Просвещения, 2004. – 224 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер. 2002. – 126 с.































Приложения
Приложение 1
Уровни и принципы управления персоналом

Уровень управления Направление деятельности уровня Ресурсное обеспечение Первый уровень – высший (Правление и его Председатель) 1 .Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом.
2.Анализ стратегической кадровой информации.
3.Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления.
4.Координация деятельности всех кадровых служб и подразделений.
5.Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе материального и морального поощрения, социальной поддержки.
6.Выборочные встречи с работниками, оценка работы кадровых подразделений.
7.Развитие организационной структуры банка.
8.Развитие корпоративной культуры банка (в части персонала). 1 .Штаты (помощник Председателя, советник по кадрам, референты).
2.Смета расходов (по мероприятиям данного уровня). Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, группа психологов, Учебный центр и др.) 1.Профессиональная работа по отбору, оценке, обучению, продвижению и поддержке сотрудников фирмы.
2.Устранение конфликтов, создание психологического комфорта.
3.Формирование корпоративного сознания, стимулирование персонала к достижению наилучших результатов.
4.Определение уровня занятости сотрудников.
5.Оценка и помощь в улучшении условий труда сотрудников.
6.Помощь руководителям подразделений банка в работе с персоналом.
7.Информирование сотрудников.
8.Повышение квалификации сотрудников. 1 .Штатный состав служб.
2.Расходы по смете банка.
3.Техническое обеспечение (информационные технологии, обучающие технологии и оборудование, тесты). Третий уровень – работа с персоналом руководителей подразделений банка 1 .Оценка сотрудника при приеме на работу, адаптация нового сотрудника.
2.Контроль за обучением сотрудников.
3.Поощрение и мотивация персонала.
4.Информирование об итогах работы подразделения.
5.Создание своего кадрового резерва. 1 .Менеджеры по кадрам у руководителей.
2.Кураторы профессиональных кадровых служб.
3.Смета расходов (премирование, социальная поддержка, направление на обучение и стажировку).


Приложение 2
Рекомендации по принципам руководства персоналом
1. Оценка деятельности персонала по повышению основных производственных (технологических) задач 2. Система оценки руководителем (лично):
через отчеты руководителей кадровых служб, основных подразделений;
на аттестациях персонала и руководителей;
на заседаниях Правления (Совета директоров);
направлением ревизоров в конкретные подразделения, внутренний и внешний аудит;
через социологические опросы. 3. Основа оценки, выводов:
замечания клиентов, партнеров;
финансовые итоги;
ввод мощностей (сроки, качество);
замечания органов государственной власти (налоговые, финансовые, таможенные службы, местная администрация и другие службы). 4. Технология изменения состояния:
установление начального (отчетного) уровня кадрового потенциала (профессионализм, опыт, навыки);
определение целевых задач – отслеживание и корректировка изменений – оценка результатов. 5. Постоянная постановка новых задач и оценка предложений, работы подчиненных (руководителей кадровых служб) 6. Система внутренней и внешней информации 7. Установление деловых, доброжелательных отношений с руководством параллельных отделов, служб, департаментов
Приложение 3

Типовое Положение о службе управления персоналом Банка

Общие положения
1.1. Полное наименование Подразделения – Служба персонала ЗАО «Банк________».
1.2. Подчиненность Подразделения:
административная – Председателю Правления Банка;
функциональная – Председателю Правления Банка.
1.3. Основанием для создания, реорганизации и ликвидации Подразделения является решение Председателя Правления Банка, оформленное его приказом. Подразделение осуществляет свою деятельность, руководствуясь действующим законодательством, настоящим Положением, другими внутренними нормативными документами Банка, а также рабочими распоряжениями и приказами Председателя Правления Банка.
1.4. Подразделение возглавляется руководителем Службы – Директором по персоналу, назначаемым на данную должность и смещаемым с нее приказом Председателя Правления Банка. В своей деятельности руководитель Службы персонала руководствуется настоящим Положением, а также должностной инструкцией, утверждаемой Председателем Правления Банка.
1.5. Настоящее Положение вводится в действие с момента утверждения. Изменения и дополнения, вносимые в процессе его эксплуатации, предполагают необходимость переутверждения документа.
Функциональные обязанности
2.1. Служба персонала функционирует в Банке как специализированное штабное подразделение, непосредственно отвечающее за кадровое направление деятельности Банка.
2.2. Служба обеспечивает разработку предложений по формированию и оперативной корректировке долгосрочной стратегии управления персоналом Банка, готовит их к утверждению Председателем Правления Банка и несет ответственность за практическую реализацию кадровой политики.
2.3. В рамках вышеуказанной стратегии Служба осуществляет разработку, внедрение и текущую эксплуатацию целостной системы управления персоналом, распространяющейся на все структурные подразделения Банка, включая региональные представительства и филиалы.
2.4. В перечень основных функциональных обязанностей Службы по конкретным направлениям системы управления персоналом включается:
2.4.1. Перспективное и текущее планирование персонала, отражающее:
формализованные требования Банка к квалификационным и личностным качествам кандидатов на замещение конкретных рабочих мест (должностей);
потребности Банка в целом и его структурных подразделений в создании или сокращении рабочих мест.
2.4.2. Привлечение и отбор персонала, включая:
маркетинговые исследования на рынке труда соответствующих специальностей и профессий;
разработку и совершенствование методик отбора кандидатов на замещение вакантных рабочих мест в Банке, разработку и утверждение процедур и регламентов по привлечению персонала;
организацию и осуществление процесса непосредственного привлечения и отбора персонала.
2.4.3. Разработка, формирование и дальнейшее развитие механизмов оплаты труда и социальных составляющих компенсационного пакета Банка, включая:
разработку и внедрение систем оплаты труда, направленных на усиление личного и группового вклада в общую экономическую эффективность деятельности Банка;
разработку и внедрение системы социальных программ и социальных льгот для сотрудников Банка.
2.4.4. Планирование и координация процесса развития персонала Банка, включающего в себя:
первичное развитие вновь принятых на работу сотрудников, обеспечивающее возможность их наиболее полной и оперативной адаптации к условиям деятельности в Банке;
постоянное обучение (повышение квалификации, углубление профессиональной специализации, переподготовка, тренинг) сотрудников по дифференцированным для каждой категории персонала учебным программам, разрабатываемым Службой персонала;
формирование и оперативное управление резервом на выдвижение, обеспечивающее удовлетворение потребностей Банка в управленческих кадрах, подготовленных из числа собственных сотрудников.
2.4.5. Организация, методическое руководство и координация процесса оценки деятельности и аттестации сотрудников, как необходимого условия их дальнейшего развития:
разработка типовой процедуры плановой аттестации всех категорий сотрудников Банка;
подготовка календарных графиков проведения аттестации;
непосредственное участие в работе аттестационных комиссий, регистрация соответствующих решений и контроль за их реализацией.
2.4.6. Разработка, методическое руководство и координация процесса организационного развития Банка в целом и его структурных подразделений, который включает в себя:
разработку предложений и проектов по оптимизации структуры управления Банком;
методическое и технологическое обеспечение процессов создания, объединения и реорганизации структурных подразделений Банка;
разработку и утверждение положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, квалификационных требований к должностям и рабочим местам.
2.4.7. Оперативное ведение кадрового учета и кадрового делопроизводства, выполнение регистрационных функций:
подготовку проектов кадровых приказов и распоряжений, обеспечение их утверждения руководством Банка, а также контроль за полным и своевременным исполнением кадровых решений;
документирование трудовых отношений сотрудников с Банком в соответствии с действующим законодательством;
регистрация, учет и хранение кадровой документации;
формирование и ведение личных дел (персональных файлов) сотрудников Банка.
2.5. Служба оказывает методическую помощь руководителям структурных подразделений Банка по всем вопросам, связанным с управлением персоналом.
2.6. Служба осуществляет функциональное руководство деятельностью децентрализованных кадровых служб филиалов и представительств Банка, включая контроль за их функционированием и оперативную организационно-методическую помощь, в том числе – в форме обучения их сотрудников.
2.7. Служба устанавливает и поддерживает контакты Банка со сторонними организациями, направленные на решение всего комплекса задач по кадровой политике и управлению персоналом.
Функциональные права
3.1. Настоящим разделом Положения определяются права, объективно необходимые Службе персонала для наиболее эффективного исполнения установленных выше функциональных обязанностей.
3.2. Руководитель Службы имеет право принимать участие в обсуждении любых вопросов, имеющих отношение к управлению персоналом и кадровой политике Банка, на заседаниях Правления Банка.
Руководитель Службы вправе также просить о включении в повестку очередного заседания Правления Банка вопросов, отнесенных к его компетенции.
3.3. Служба имеет право на централизованное выделение, в соответствии с разработанными и утвержденными сметами, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для исполнения установленных ей функциональных обязанностей.
3.4. Руководитель Службы вправе (по решению Председателя Правления Банка) подписывать и утверждать кадровые документы:
трудовые книжки сотрудников;
отпускные записки (приказы о предоставлении отпуска);
графики отпусков сотрудников Компании;
справки сотрудникам с места работы;
распоряжения по кадровым вопросам и вопросам управления персоналом.
Руководитель Службы персонала вправе самостоятельно подписывать и утверждать любые внутренние нормативно-методические документы по всем аспектам управления персоналом, за исключением части их, отнесенной решением Председателем Правления Банка к собственной компетенции.
3.5. Служба вправе контролировать соблюдение всеми структурными подразделениями и должностными лицами Банка требований утвержденных внутренних нормативно-методических документов по вопросам управления персоналом.
3.6. Сотрудники Службы в рамках своей компетенции имеют право получать от руководителей структурных подразделений Банка своевременной и полной управленческой информации, необходимой для исполнения установленных им должностных функций.
3.7. Руководитель Службы вправе предлагать кандидатуры руководителей децентрализованных кадровых служб представительств и филиалов Банка и вносить предложения об освобождении их от должности.
3.8. Специалисты Службы имеют право на участие в заседаниях всех Аттестационных комиссий Банка, в том числе – при формировании соответствующих решений.
Ответственность подразделения
4.1. Служба персонала несет установленную настоящим Положением административную и экономическую ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение установленных ей функциональных обязанностей.
4.2. Основанием для применения к Службе административных или экономических санкций могут выступать:
негативная оценка итоговых или промежуточных результатов по кадровой политике со стороны Председателя Правления Банка;
обоснованные претензии к деятельности Службы со стороны заместителей Председателя
4.3. Административная ответственность реализуется в форме различных дисциплинарных санкций, применяемых Председателем Правления Банка в установленном порядке непосредственно к руководителю Службы.
Руководитель Службы от своего имени и в рамках собственной компетенции вправе применить аналогичные санкции к виновным сотрудникам Службы.
4.4. Экономическая ответственность Службы и применение экономических санкций определяются внутренними нормативно-методическими документами Банка
Приложение 4
Фрагмент компьютерной программы «Ягуар»

Описание. Испытуемый переносится в условия утрированно рутиной банковской деятельности, в процессе которой он вынужден анализировать пары чисел, составленных по специальному псевдо-случайному алгоритму, на предмет их совпадения.

Пары чисел выводятся на 10 страницах, на каждой из которых помещается 20 шт. Балльная оценка теста рассчитывается как функция от трех переменных (дисперсии времени ответа, дисперсии количества ошибок и среднего времени ответа).
Параметры
Время ответа на одну страницу. Среднее время в секундах, которое испытуемый затрачивает на выполнение набора заданий, выводимых на одной странице.
Дисперсия времени ответа
Дисперсия ряда значений, составленного из значений времени ответа на каждую пройденную страницу. Измеряется в секундах.
Количество ошибок на страницу
Безразмерная дробная величина, характеризующая среднее количество ошибок на 1 страницу заданий.
Дисперсия количества ошибок
Дисперсия ряда значений, составленного из значений количества ошибок на каждую страницу теста (безразмерная дробная величина).
Время ответа на одну страницу (набор)
Набор промежуточных значений времен ответа на одну страницу. Измеряется в секундах.
Количество ошибок на страницу (набор)
Набор промежуточных значений (безразмерных целых величин) количества ошибок на каждую страницу
Приложение 5
Руководство банка ОАО «Сбербанк России»
Наблюдательный Совет
ИгнатьевСергей Михайлович Председатель Центрального банка Российской Федерации Заместители Председателя ЛунтовскийГеоргий Иванович Первый заместитель Председателя Центрального банка Российской Федерации УлюкаевАлексей Валентинович Первый заместитель Председателя Центрального банка Российской Федерации Члены Наблюдательного совета АлешкинаАлла Константиновна член Наблюдательного совета АфанасьевМстислав Платонович И.о. ректора Академии бюджета и казначейства Министерства финансов Российской Федерации ГрефГерман Оскарович Президент, Председатель Правления Сбербанка России Данилов-ДанильянАнтон Викторович Главный аналитик ОАО ОПК «Оборонпром» ДворковичАркадий Владимирович Начальник Экспертного управления Президента Российской Федерации ДроздовАнтон Викторович Директор Департамента экономики и финансов Правительства Российской Федерации Златкис Белла Ильинична Заместитель Председателя Правления Сбербанка России ИвановаНадежда Юрьевна Директор Сводного экономического департамента Центрального банка Российской Федерации Казьмин Андрей Ильич член Наблюдательного совета КудринАлексей Леонидович Заместитель Председателя Правительства - Министр финансов Российской Федерации СаватюгинАлексей Львович Директор Департамента финансовой политики Министерства финансов Российской Федерации ТкаченкоВалерий Викторович Главный аудитор Центрального банка Российской Федерации Федоров Борис Григорьевич доктор экономических наук ШорКонстантин Борисович Начальник Московского главного территориального управления Центрального банка Российской Федерации

ГРЕФ ГЕРМАН ОСКАРОВИЧ – Президент, Председатель Правления банка


Члены Правления Банка БРИНЗААлександр Валентинович Заместитель Председателя Правления банка ГОВОРУНОВ Александр Николаевич Заместитель Председателя Правления банка ЗАХАРОВ Александр Владимирович Заместитель Председателя Правления банка ЗЛАТКИСБелла Ильинична Заместитель Председателя Правления банка КОРОЛЕВ Евгений Арефьевич Заместитель Председателя Правления банка МАНОЙЛО Андрей Федорович Заместитель Председателя Правления банка - директор Управления внутреннего контроля, ревизий и аудита СОЛОВЬЕВ Александр Кириллович Заместитель Председателя Правления банка, председатель Центрально-Черноземного банка Сбербанка России ГАВРИЛОВ Виктор Владимирович Член Правления, председатель Северо-Кавказского банка Сбербанка России ГОЛИКОВ Андрей Фёдорович Член Правления, директор Казначейства КРУЖАЛОВ Андрей Васильевич Член Правления, директор Управления бухгалтерского учета и отчетности КУЛЕШОВ Николай Иванович Член Правления, директор Управления корпоративных клиентов ПЕСОЦКИЙ Владимир Филимонович Член Правления, председатель Алтайского банка Сбербанка России РЫБАКОВАГалина Анатольевна Член Правления банка, директор Управления по работе с филиалами СУНДЕЕВ Владимир Борисович Член Правления банка, директор Операционного управления СЮКАСЕВ Леонид Михайлович Член Правления, директор Юридического управления ЩУРЕНКОВ Виктор Васильевич Член Правления банка, председатель Поволжского банка Сбербанка































Приложение 6

Организационная структура ОАО «Сбербанк России»

















Приложение 7
Рекомендации по разработке «кодекса профессионального поведения
сотрудника банка»
1. Понимание и следование философии банка. Руководство банка считает своей главной задачей вывод банка в число ведущих финансовых компаний с безупречной деловой репутацией. Задачи, концепция и стратегия развития банка исходят из взгляда Правления банка на современное развитие предпринимательства в России и в мире, роль и место человека капитала в новых экономических условиях.
Наш банк - это, прежде всего напряженный труд. Труд всего персонала, каждого сотрудника. Главное условие для персонала - работать постоянно, без остановок, не расслабляясь, не останавливаясь на достигнутом.
Наш банк - это внимание к клиенту. Для банка каждый клиент единственный. Основополагающим принципом в работе банка является правило «Знать своего клиента». Клиент также должен быть подробно осведомлен о характере, объеме и пределах предоставляемых банком услуг.
Наш банк - это стиль жизни сотрудников: жить в достатке, улыбаться, умело тратить заработанные деньги. Каждый сотрудник, разделяя философию банка, должен чувствовать свою причастность к успехам фирмы, понимать свою ответственность за ее дела, цену своих возможных упущений. Работник, понимающий задачи и философию банка, легче сможет наметить себе конкретные цели в каждой реальной ситуации.
2. Отношения с клиентами и коллегами по работе. Основной долг каждого сотрудника банка - поддерживать честные отношения с клиентами, служащими и коллегами, бывшими и нынешними. Сотрудник не должен пользовать методами, унижающими достоинство клиентов, других служащих или своих коллег. Он обязан хранить в тайне конфиденциальную информацию, доверенную ему клиентами или коллегами, не должен представлять интересы одной из конфликтующих или соперничающих сторон без согласия на то всех заинтересованных сторон.
При выполнении своих служебных обязанностей сотрудник не должен принимать гонорары, комиссионные или другие виды ценного вознаграждения за предоставленные услуги от кого бы то ни было, помимо установленных в банке правил оплаты труда. Он отклоняет любое сомнительное предложение, оказывает активную помощь другим людям избежать обмана. Сотрудник банка дорожит добрым именем банка и своим собственным.
То, что необходимо для продвижения сотрудника - это не ревность коллег, не их зависть или восхищение, а поддержка, понимание, симпатии членов группы, к которой он принадлежит.
Отношения к окружающим должны быть такими же, каких он ждет сам от них. В банке приветствуется уважительное отношение сотрудников к делам фирм-партнеров и даже конкурентов. Здесь не поощряется пренебрежительное отношение или злорадство к ошибкам и неудачам коллег, соперников.
3. Развитие профессиональных качеств. В банке приветствуется и поощряется активная работа сотрудников по повышению своего уровня профессиональных знаний, тщательное изучение отечественного и зарубежного опыта деятельности аналогичных структур. Чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно найти лучшее в мире, перенять его и сделать совершеннее, чем это было раньше.
Банк предоставляет сотрудникам широкие возможности повышения квалификации, стажировок в других банках, получения профессионального образования. Особо отмечается инициатива и творчество сотрудников, высоко ценятся их предложения по укреплению авторитета банка, банка достижению высоких коммерческих результатов, энергичное участие в выработке и реализации ценных для банка идей и предложений. Честное отношение к делу, максимальное использование своих сил и способностей приносит, как правило, сотруднику моральное удовлетворение и материальную выгоду, является залогом процветания нашей организации.
4. Требования к дисциплине, соблюдению трудового распорядка, установленных норм и условий работы. Сотрудник банка обязан соблюдать установленный режим работы. Этот порядок нацелен на максимальные удобства для клиентов. Отсутствие сотрудника на рабочем месте возможно с согласия его непосредственного начальника с оформлением в принятом в банке порядке.
Сотрудник является на работу опрятным, в строгой деловой одежде. Он бережно относится к оборудованию своего рабочего места. Материальная оценка труда сотрудника определяется его должностным окладом (с учетом присваиваемого в установленном порядке знания, категории разряда). В банке также принята система поощрения эффективно работающих сотрудников. В банке установлена система материально-технической поддержки сотрудников, прежде всего, в критических для них ситуациях, а также для помощи в решении медицинского, санаторно-курортного обслуживания, развития здорового образа жизни.
5. Отношения с властными структурами и общественностью. Должностное отношение к власти и общественным структурам - важный элемент успешного ведения дел. Уважение нужно на всех уровнях. В банке уважают не только своего начальника, но и своих подчиненных и коллег, что является надежной гарантией самоуважения. В личных беседах со своими знакомыми, в выступлениях сотрудников в печати, в других средствах массовой информации следует формировать достойный имидж банка и его структур.

Приложение 8
Взаимодействие с людьми (с учетом типа характера индивидуума)

Тип характера Характеристика человека с таким типом характера Рекомендации по взаимодействию с человеком данного характера Гипертимный (гиперактивный) Повышенная доброжелательность, общительность, но многие дела до конца не доводит, высокая самооценка Создать условия для проявления его инициативы.
Ставить на участки, где требуются контакты с людьми. Для создания климата доброжелательности в коллективе. Аутистический (замкнутый, обращенный в себя) Малообщительность, замкнутость, очень чувствительны. Свой внутренний мир не раскрывают. Хороший, вдумчивый работник, во всем хорошо разбирается сам. Не спешите устанавливать с ним неформальные контакты.
Организуйте его деятельность так, чтобы он мог прислушаться к мнению окружающих. Лабильный Чувствительность, эмоциональность, малейшая грубость приводит в уныние. Надо создать для них хороший психологический климат, доброжелательность.
Хорошо действует общение с гипертимами. Демонстративный Немного актерское поведение, стремление к успеху, желание хорошо выглядеть в глазах окружающих, некритичность на себя. Поручайте рекламу продукции.
Вводите поправку на его обещания. Психостенический Рационален, замкнут, часто воздерживается от конкретных действий, много сомнений. Не поручайте принятие ответственных решений.
Противопоказана административная деятельность. Застревающий Властолюбие, рекламность, противоположен лабильному характеру, инертность мышления. Может злоупотреблять властью.
Не стремитесь перевоспитать. Конформный Уступчив, мягок в обращении, не имеет собственного мнения. Не надо выдвигать их руководить (они хорошиепомощники). Хорошо работают при регламентирующей деятельности.
2. Жесткий контроль за ихдействиями. Неустойчивый Нет твердых внутренних принципов, недостаточно чувства долга, стремление к развлечениям. Жесткий контроль за их действиями.

Никитина Т.В. Банковский менеджмент. СПб.: Питер, 2007. С.31-34.
Кучкаров З.А., Шаляпина С.К., Левенец В.В. Автоматизированное проектирование системы управления персоналом банков // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 1. С.14.
Самоукина Н.В. Управление банками России: цели, методы, программы // Банковские технологии. 2007. № 1. С.22-31.
Уткин Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков. – М.: Фонд Экономического Просвещения, 2004. С.49
Уткин Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков. – М.: Фонд Экономического Просвещения, 2004. С.56-57.
Там же. С.60.
Васильченко А.И. Понятие коммерческого банка, основные функции коммерческих банков. – М.: Новая волна, 2007. С.25.
Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. – М.: Соминтэк, 2007. С.72-73.
Демченко Т. Управление персоналом банка: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С. 62-65
Ситнин А.В. и др. Управление банком. Организационные структуры, персонал, внутренние коммуникации. М., 2005. С. 157.
Клочков И. Банки и банковское дело. М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002. С.30.
Балабанов И.Т. Основы банковского менеджмента. – Финансы и статистика, 2005. С.82-84.
Алавердов А.Р. Социально-психологическое обеспечение процесса управления персоналом в коммерческом банке // Банковское дело. 2007. № 2. С. 34 – 37.
Бондарев А. Кадры решают все // Банковские технологии. 2004. № 7. С. 59.
Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации. // Кадры предприятия. 2004. № 3. С.14.
Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. – М.: Соминтэк, 2007. С.95-102.
Старобинский Э. Проблемы управления персоналом банка // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 58
МакНотон Д. Организация работы в банках. – Финансы и статистика, 2002. С.126-129.
Старобинский Э. Проблемы управления персоналом банка // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 59
Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации. // Кадры предприятия. 2004. № 3. С.16
Моргунов Е, Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к банковским специалистам // Человек и труд. 2006. № 8. С. 52-57.
Ловягин А.Е. Банковский персонал: подготовка, повышение квалификации и управление. // Управление персоналом. 2007. № 4. С. 54 – 57.
Маслов В. О стратегическом управлении персоналом банка // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 39-45.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер. 2005. С.104-110.
Магура М.И. Проблема безопасности при отборе кадров // Управление персоналом. 2007. № 3. С. 47-51.
Там же.
Самоукина Н.В. Управление банками России: цели, методы, программы // Банковские технологии. 2007. № 1. С.31.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. С.119-120
www.sbrf.ru
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006. С.142












3





66