Современные технологии привлечения кандидатов на работу в организацию.

Кандидаты на большинство должностей, особенно на руководящие посты, с подозрением относятся к рекламным объявлениям, которые содержат фразы типа «заработная плата устанавливается в соответствии с возрастом и опытом работы». Это обычно означает, что либо заработная плата настолько мала, что организация боится назвать ее, либо политика организации в области заработной платы настолько непоследовательна, что ее руководители не имеют ни малейшего представления, что они могут предложить, пока кто-нибудь не выразит своих требований.
Заработную плату можно указать следующим образом: «приблизительно ххх руб. в месяц» или «до ххх руб. в месяц». Первый подход позволяет маневрировать, что является преимуществом, если организация хочет привлечь много кандидатов. Во втором случае четко указывается верхний предел, что вносит определенность, но создает сложности при наличии меньшего уровня заработной платы и сомнения у читающих в нижнем пределе зарплаты.
О дополнительных пособиях следует упоминать, только если в них есть что-либо необычное.
Необходимые действия
В объявлении следует указать, каким, образом кандидат должен обращаться в организацию. Можно потребовать просто представить «краткую, но емкую информацию», а можно запросить более полную трудовую автобиографию. Иногда организации предлагают кандидатам обратиться за получением от организации специальной анкеты. Это освобождает кандидата от двойной работы: и резюме написать, и заполнить анкету, и избавляет от необходимости прочитывать плохо написанные трудовые автобиографии, однако на это уходит много времени.
Третий способ (для привлечения большого числа кандидатов) заключается в следующем: кандидатов просят позвонить по телефону для получения кратких сведений о работе и при помощи контрольного вопросника проводят предварительный анализ с целью выяснения, стоит ли кандидатам предпринимать дальнейшие действия.
Четвертый метод также используется для привлечения большого числа кандидатов. К рекламному объявлению прилагается купон, который нужно заполнить и вернуть в организацию. Данный метод может использоваться только в печатных СМИ.
Юридические соображения
Публикация объявлений, которые говорят о том (или подразумевают), что мужчина предпочтительнее женщины, женщина предпочтительнее мужчины или одинокая женщина предпочтительнее замужней, являются незаконными (хотя в России чаще всего не обращают на это внимание). Единственным исключением являются такие должности, которые по своему характеру требуют привлечения мужчины или женщины. Для решения этой проблемы при описании возможного работника можно использовать слова «кандидат», «заявитель».
Доступные средства
Доступные средства для помещения рекламы включают:
Интернет – это наиболее очевидный выбор и самый удачный с точки зрения показателя эффективности затрат;
прессу – национальные и местные газеты, коммерческие и специальные журналы;
радио – местные или национальные радиостанции донесут рекламные объявления о работе до широкой аудитории;
телевидение – дороже, чем радио, и больше всего подходит для широкомасштабных кампаний;
кино – имеет ограниченное действие, поскольку на создание хорошей рекламы требуется много времени и вследствие малочисленности аудитории;
плакаты – рекламируют организацию как работодателя, а также рекламируют специальные вакансии;
доски объявлений – если они находятся за пределами предприятия, они могут привлечь случайных кандидатов на низкооплачиваемые должности;
письма работникам самого предприятия. Им предлагается заняться набором кадров, иногда за вознаграждение. Это может оказаться удивительно эффективным средством для набора на временные работы или работы по совместительству, а также на те, которые не требуют высокой квалификации и отличаются рутинностью.
Когда давать рекламу
Субботу и воскресенье (особенно летом) лучше исключить. Время летних отпусков иногда вызывает подозрение рекламодателей. Но последние исследования показали, что только около 12% населения уезжает в одно время, поэтому сокращение числа откликов может быть минимальным.
Количество объявлений
Кроме тех случаев, когда проводится крупная кампания по набору большого числа кадров, повторять объявления в одном и том же средстве массовой информации нежелательно. Некоторые люди могут подумать, что организация находится в отчаянном положении. Если необходимо более широкое освещение, лучше всего размещать рекламу в разных изданиях, например, в местной или национальной газетах и в одном или двух журналах.
Окончательный план
Окончательный план должен быть основан на всех рассмотренных выше факторах, а специалисты по рекламе дадут совет, основанный на собственном опыте. Выбор организации будет зависеть от типа требуемых людей и от того, как срочно они нужны. Показатель «затраты – эффективность» должен быть решающим фактором, и опять поможет в этом рекламное агентство и/или собственный анализ откликов.
Оценка откликов
Если организация регулярно дает рекламные объявления, необходимо дать оценку откликов с тем, чтобы определить показатель эффективности затрат на различные средства, различные виды и стили рекламы или показатель времени помещения рекламы. Главное – определить, какая реклама наиболее эффективна, попросив любого кандидата указывать источник информации о вакансии.
Основной анализ базируется на количестве откликов на каждое объявление, что позволяет вычислить стоимость каждого отклика. Стоимость включает стоимость рекламы, стоимость подготовки печатных форм и оплату услуг рекламного агентства. Стоимость отклика является наиболее общим показателем, хотя он несколько недоработан. Можно возразить, что эффективность рекламы определяется качеством, а не количеством кандидатов. Таким образом, следующим показателем может служить стоимость «хорошего» отклика. Это звучит лучше до тех пор, пока не придется определять, в чем заключается «хороший» отклик. Это могут быть те, кто был приглашен на собеседование, или те, кому дана характеристика «возможно», потому что они соответствуют основным требованиям работы. Но эти критерии содержат элементы субъективности и случайности, которые снижают обоснованность сравнения различных объявлений. По этой причине большинство довольствуется недоработанным, но объективным показателем стоимости отклика.
Последним показателем является стоимость найма. Это серьезный критерий, но его недостатком является наличие множества причин, которые влияют на принятие кандидата на работу. Тем не менее, этот показатель следует использовать, если анализ проводится через определенный период времени. Лучшим способом является использование всех трех факторов следующим образом:
1. Стоимость отклика в качестве таблицы готовых расчетов продуктивности.
2. Стоимость эффективного отклика (подразумевается кандидат с характеристикой «возможно») в качестве показателя способности данного средства привлечь кандидатов с хорошими качествами.
3. Стоимость найма как критерий конечного результата. Во всех случаях желательно собирать статистику за длительный промежуток времени.
2.2.3 Работа со сторонними организациями
Руководству любой организации прежде, чем заняться подбором персонала самостоятельно, стоит ответить на следующие вопросы:
могу ли я самостоятельно составить хорошую рекламу, которая привлечет нужных кандидатов;
знаю ли я, какие средства массовой информации принесут наилучшие результаты;
хочу ли я раскрыть свою организацию (ее имя) на данном этапе;
имею ли я доступ к нужным кандидатам – к тем, которые активно не ищут работу;
есть ли у меня время на утомительное чтение резюме, анкет и т.д., многие из которых не отвечают требованиям и абсолютно нечитаемы – и кроме того, на отсеивание кандидатов, ответы обиженным в отказе, и собеседование с множеством неподходящих людей.
Если в наличии отрицательный ответ на один из этих вопросов, организации, вероятно, понадобится внешняя помощь. Если присутствуют ответы «нет» на два или более вопросов, организации полезно обратиться за помощью в агентство по подбору персонала и/или рекламное агентство. Выбор зависит от типа требуемой помощи, а также от ранга и типа персонала, который организация хочет нанять. Стоимость также принимается во внимание – плата за услуги консультанта по подбору кадров может составить до 30% от годовой заработной платы вакантной должности.
Для того чтобы получить наибольшую выгоду от консультантов, организации необходимо:
заранее определить обязанности на данной должности и требуемый тип работника;
дать им четкие указания, как брать рекомендации;
тщательно проверить предлагаемую программу их действий и проекты текстов рекламы;
выяснить основу, на которой будет взиматься плата за услуги, определить возможную стоимость работы и договориться о максимальном пределе затрат;
убедиться, что представитель организации имеет дело с непосредственным исполнителем задания;
оказать содействие консультанту в понимании требований организации – он достигнет лучших результатов, если будет знать, какой тип людей лучше всего подойдет для ЗАО «РостАгроЭкспорт» с точки зрения личности, а также квалификации и опыта.
Общий вывод следующий: если организация хочет получить выгоду от консультанта – необходимо работать на всех этапах в тесном контакте.
Использование консультанта по подбору руководящих кадров
Консультанты по подбору руководящих кадров, как правило, полагаются на свои деловые связи. Они обычно не дают рекламных объявлений. Их просят найти руководителя высшего ранга, и, если это хороший консультант, он представит нужного человека или не менее двух или трех хороших кандидатов, из которых можно выбрать. Сначала, «как обычно», стоит рассказать консультанту, какого руководителя хочет видеть организация. Если это что-то специфичное, консультант захочет узнать, нет ли каких-либо фирм, из которых хотелось бы набрать персонал, а может быть, есть уже кто-нибудь на примете. Последнее имеет оттенок переманивания, и это может показаться неэтичным. Но это случается, и консультанты могут связаться с кандидатами, не называя имени клиента.
Консультант по подбору руководящих кадров сначала просмотрит свои картотеки. Он собирает «имена» – людей, о которых он слышал или которые связывались с ним лично, и которых он уже рассматривал на других работах. Если в его картотеках нет подходящей кандидатуры, он выйдет на свои связи. Он делает это различными способами. Если, скажем, ему нужен кадровик – руководитель высшего ранга, он, вероятно, знает каких-либо высокопоставленных лиц в подходящих организациях. Он позвонит им и спросит, нет ли у них кого-либо на примете. Большинство людей рады помочь, особенно если консультант обладает хорошей репутацией и контакты с ним полезны в будущем. Получив имена одного или двух кандидатов, консультант связывается с ними по телефону.
Хороший «охотник за руководителями» использует метод типа мишени, который позволяет ему выйти на самые невероятные знакомства. Каждое знакомство является потенциальным источником новых знакомств. Даже если консультант обращается к совершенно незаинтересованному человеку, он обычно спрашивает его, не знает ли он подходящей кандидатуры. Этот человек обычно настолько польщен, что к нему обратились, – он может похвастаться перед друзьями или намекнуть своему шефу, что «охотник» пытается его заарканить, – поэтому он часто с радостью соглашается помочь.
Если подходящий кандидат проявит интерес, консультант встретится с ним для обсуждения работы. На самых высших уровнях он может отказаться от традиционного собеседования. Он скорее поболтает с ним в непринужденной обстановке. В большинстве случаев консультант представляет своему клиенту только одну кандидатуру, если он уверен, что она отвечает всем требованиям.
Преимущество консультанта по подбору руководителей высшего ранга заключается в его связях или, по крайней мере, в умении заводить знакомства. Хороший консультант может выманить из организации даже того, у кого и в мыслях не было покидать ее. Консультанты по подбору руководящих кадров утверждают, что их действия напоминают скорее удары шпаги, нежели дубинки. Это сравнение верно, поскольку их методы имеют более точное попадание, чем методы традиционных консультантов по подбору. Они добиваются своего, но их цена велика – от 30 до 50% от заработной платы за первый год работы.
Прежде, чем пригласить консультанта по подбору руководящих кадров, необходимо навести справки о репутации консультационной фирмы.
Государственная служба занятости
Принципы работы с государственной службой занятости те же, что и с консультационной фирмой. В условиях изменения рынка труда здесь можно будет подобрать работников на рабочие должности, специалистов, технических исполнителей. Руководителей верхнего уровня управления через государственную службу занятости пока искать практически бесполезно.
Особенности найма из учебных заведений
В учебные заведения можно обращаться напрямую, через преподавателей, либо косвенно, через службу занятости. Любая организация, рассчитывающая на привлечение новичков, учеников или молодых работников, должна поддерживать регулярные контакты с учебными заведениями через предоставление информации о себе и организовывая периодические посещения этих учебных заведений. Для информирования и привлечения потенциальных работников могут быть использованы специальные буклеты. Для того чтобы быть эффективным, буклет должен дать ответ на следующие основные вопросы, которые может задать любой выпускник:
чем занимается или что производит организация;
какую работу я буду должен выполнить;
какое дополнительное обучение (подготовку) я получу;
каковы перспективы;
какую заработную плату и другие льготы я буду иметь?
Брошюры должны быть хорошо изданы, однако без ненужного лоска – выпускники учебных заведений совсем не обязательно будут поражены элегантным набором, множеством фотографий или радужной прозой. Текст должен быть фактическим и описательным, включающим историю организации, примеры работы и программы подготовки на производстве.
Выводы:
В ЗАО «РостАгроЭкспорт» практически отсутствует система подбор и найма персонала. В данной главе представлены рекомендации по совершенствованию (в действительности – созданию) системы привлечения кандидатов в ЗАО «РостАгроЭкспорт».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – разработана современная эффективная система привлечения кандидатов в ЗАО «РостАгроЭкспорт», а также основные направления повышения ее эффективности.
В целом решены следующие важнейшие задачи дипломного исследования:
проведен теоретический анализ проблемы разработки современной системы подбора персонала в ЗАО «РостАгроЭкспорт» на основе работ отечественных и зарубежных исследователей.
определена методика разработки современной системы подбора персонала в ЗАО «РостАгроЭкспорт», а также исследования путей повышения ее эффективности.
осуществлено теоретическое обоснование и экспериментальная апробация алгоритмов управленческой деятельности, составляющих систему привлечения кандидатов в ЗАО «РостАгроЭкспорт».
Исходя из теоретических обобщений и выводов, основанных на результатах проведенного исследования, целесообразно представить следующие практические рекомендации.
Внедрить в управленческую практику ЗАО «РостАгроЭкспорт» проект «Построение системы подбора персонала», разработанный на основе следующих принципов:
обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе планирования и управления всеми компонентами человеческого фактора;
применение активных методов поиска и целенаправленной подготовки необходимых для компании работников, включая работу с учебными заведениями, центрами занятости населения, кадровыми агентствами.
Автором настоящей работы разработаны рекомендации по организации процедуры привлечения кандидатов в ЗАО «РостАгроЭкспорт»:
Предложен достаточно простой и эффективный механизм формирования достоверной базы данных о потребности организации в персонале.
Сформирована процедура формирования информации о вакантных позициях, подготовки рекламного материала и мест его размещения.
Рассмотрены ключевые моменты эффективного взаимодействия со сторонними организациями в процессе привлечения кандидатов.
Умение управлять персоналом – одновременно наука и искусство. Обычно оно приходит с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже играет значительную роль. Почему конкретная организация, имея внутренние резервы для преодоления сложной ситуации, ими не пользуется? Ответ прост: способы задействования внутренних резервов не очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о развитии организации, уделять время формированию ее стратегии. Если ознакомить руководителя с достаточно простыми процедурами формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу, реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.
Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ЗАО «РостАгроЭкспорт» в рамках стратегического менеджмента.


БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2006. – 160 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: ЭКСМО, 2006 – 608 с.
Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации/ Отв. ред. Е.Н.Сидоренко. – М.:Юрайт-Издат,2004. – 752 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер,2007. – 832 с.
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2005. – 288 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. . – М.: Академия, 2006. – 224 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006. – 240 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 688 с.
Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, Лаборатория знаний, 2004. – 800 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 304 с.
Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.
Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический проспект, 2005. – 640 с.
Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. . – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320 с.
Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. – 185 с.
Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – 670 с.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.
Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2005. – 184 с.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2004. – 288 с.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом. Система бюджетирования. – М.: КноРус, 2006. – 224 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
Морнель П. Технологии эффективного найма – М.: Издательство «Добрая книга», 2002. – 264 с.
Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. . – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 284 с.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2004. – 256 с.
Попов С.Г. Управление персоналом. – М.: Ось-89, 2006. – 144 с.
Роббинс С. Правда об управлении персоналом. – М.: Вильямс, 2003. – 304 с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. . – М.: Дашков и Ко, 2007. – 464 с.
Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. – СПб.: Нева, 2004. – 448 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2006. – 536 с.
Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 256 с.
Шекшня С.В. Kak eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Журнал «Управление персоналом», бизнес школа «Интел – Сервис», 2003. – 232 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 336 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – 3-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2003. – 992 с.
Приложение 1. Этапы проведения кадрового аудита

№ Название этапа Примечание 1. Оценка организационной структуры предприятия Определенность функциональной структуры управления
Адекватность структуры задачам и условиям деятельности
Управленческая форма 2. Планирование потребности в кадрах Оценка «наполненности» оргструктуры кадрами
Перспективные потребности в персонале
Прогноз кадровой потребности по должностям 3. Формализация деятельности персонала Закрепление в нормативных документах стратегии управления, целей и содержания деятельности отдельных должностей, их места в оргструктуре, схем взаимодействия с коллегами 4. Подбор и адаптация персонала Способы привлечения, отбора и найма персонала на различные должности
Способы эффективного включения нового персонала в работу 5. Оценка и обучение персонала Степень соответствия требованиям деятельности
Осознание проблем в деятельности персонала
Оценка потенциала развития
Прогноз профессионального роста и соответствия 6. Стимулирование труда Наличие эффективных форм оплаты и поощрения
Оценка степени удовлетворенности существующими формами оплат
ы и поощрения 7. Продвижение Наличие кадрового резерва, степень его готовности к включению в работу 8. Корпоративная культура и PR Степень соответствия существующей корпоративной культуры, методов ее подачи состоянию предприятия и его задачам
Приложение 2. Процедуры кадрового аудита

Анализ нормативных документов предприятия:
положение о деятельности;
структура аппарата управления;
штатное расписание;
документы совещаний;
документы, разработанные сотрудниками;
анализ кадровых документов сотрудников;
наблюдение на заседаниях управленческого аппарата;
групповое обсуждение;
анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления.
Анализ кадрового потенциала предприятия:
укомплектованность подразделений кадрами;
текучесть кадров;
поощрения/наказания, дополнительные вознаграждения;
конфликты;
повышение квалификации по управленческим должностям (статистика).
Приложение 3 Структура бланка заявки потребности в кадрах

В службу персонала ЗАО «РостАгроЭкспорт»

«_____»________________2007 года


Потребность в кадрах от ___________________________________________
(ФИО, должность, подразделение)

Наименование должности Постоянная/временная работа(если временная, указать период с __________ по ____________)  Уровень заработной платы (постоянная часть + переменная часть) К какой дате требуется работник  Краткое описание основных обязанностей Требуемое образование/квалификация  Требуемый практический опыт работы  Основные навыки, умственные или личностные требования  Возрастные ограничения (если имеются)  Руководитель работника (должность, Ф.и.о.) Подчиненные работника (кол-во работников по должностям)
Если это замещение увольняющегося работника, заполните следующие графы:
Ф.и.о. заменяемого Должность Дата увольнения Заработная плата (постоянная часть + переменная часть) Причина увольнения
Если это расширение штатов, заполните следующие графы:
Чем вызвана потребность в расширении?
Объясните, почему невозможно избежать этого расширения при помощи организационных илидругих изменений

Примечание: При введении новой должности приложить должностную инструкцию.



Л.22, Л 34
Л 10, Л 15












46





56